Презентация на тему Экспертные методы

экспертные методы.
Ситуация.

искусственная интеллектуальная система, дающие количественную или порядковую оценку процес­сов

или явлений, не поддающихся непосредственному измерению
Классификация экспертов относительно пригласившей компа­нии или предмета экспертизы принята следующей: независимые;. зависимые, лично заинтересованные, диссиденты и антагонисты.
Независимые эксперты никаким образом не связаны с бизнесом компании и не имеют личных связей с ее руководителями.
Зависимые эксперты ощущают на себе явное или неявное влия­ние от результата экспертной оценки.
Лично заинтересованные, эксперты связаны с предметом экспер­тизы прямо или косвенно.
Эксперты-диссиденты — это специалисты, оценки которых рез­ко отличаются от основной массы экспертов.
Эксперты-антагонисты — это специалисты, которые в рамках одной комиссии по одному и тому же вопросу имеют противопо­ложные мнения.

способ подбора по должности, ученой степе­ни, званию, стажу, числу

публикаций;
способ «снежного кома» — вначале приглашают одного эк­сперта, которого просят написать фамилии трех других экс­пертов по данной проблеме — уже становится четыре экс­перта. Затем каждого из четырех экспертов просят рекомен­довать еще трех достойных экспертов. Если не будет повто­рений фамилий, то экспертов будет 16 человек. Так продол­жается до тех пор, пока 5—10 фамилий экспертов будут по­вторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают для проведения экспертной оценки.

трех из них:
метод большинства основывается на мнении простого или

подавляющего большинства экспертов, участвующих в составе ко­миссии;
метод средней оценки заключается в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеариф­метическому, среднеквадратичному и др.);
метод Дельфи, который реализуется следующим образом:
 приглашают 5—12 экспертов, которые не знакомы друг с другом;
каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или яв­ление);
письменные мнения экспертов разделяют на две части поблизости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а возможно, и нет. Если оценки экспертов будут очень близкими, то они и принимаются за окон­чательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается;
оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа;
если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчи­вается. В случае когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы про­должается;
оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа;
этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния;
в случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Ру­ководитель может на свою ответственность принять тот или иной результат экспертизы.

на совокупном мнении специали­стов, обычно в пересекающихся областях деятельности,

например в социологии, психологии ПРУР. Они относятся к субъективным ме­тодам.
Основное условие применения экспертных методов — отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при ПРУР.
Существуют три основных направле­ния экспертных методов: метод простой ранжировки (метод пред­почтения), метод оценочных сравнений и метод задания весовых коэффициентов.
Экспертный метод не гарантирует высокой эффективности УР и достижения цели.

Рис. 81.1. Схема реализации экспертных методов

критерии оценки. Каждый критерий набора может иметь количественное или

ка­чественное выражение, структура его должна быть понятной для специалистов и объекта оценки.








Классификация критериев:
по функциональной направленности: при планировании, орга­низации, активизации, координации, контроле;
по организации: индивидуальные, коллегиальные (группо­вые) и корпоративные;
по причинам: ситуационные, по предписанию, программ­ные, инициативные, сезонные;
по повторяемости использования: постоянные, периодические;
по принадлежности: собственные, заранее заданные;
по масштабам воздействия; общие и частные;
по времени действия: стратегические, тактические и опера­тивные;
по характеру действия; уравновешенные, импульсивные, инер­тные, рискованные,осторожные;
по числу; единичные и групповые;
по структуре: простые и составные;
по направлению оценки: внутренние и внешние; в по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
по способу фиксации: письменные и устные.

Рис. 82.1. Структура критерия

критериев. Обычно наличие только одного критерия свидетельствует о примитивном

подходе к оценке УР. Разумность их количества определяется руко­водителем на базе опыта. С увеличением числа критериев возрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необхо­димые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнать­ся за большим количеством критериев.
Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

основан на том, что каждый эксперт располагает УР друг

за другом в порядке убывания влияния каждого критерия или показателя критерия. Обычно их количество не пре­вышает четырех, хотя таких критериев может быть до 30. К типово­му набору критериев относятся: качество, законность, выполни­мость, прибыль, время, затраты, использование имеющегося обо­рудования и производственных фондов, безопасность. Эти критерии располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный критерий, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и оцениваются относительно желаемого набора приоритетов. В качестве примера приведена таблица оценок четырех решений по четы­рем показателям критериев (табл. 83.1).

нет решения, соответствующего желательному распре­делению приоритетов показателей критериев. Наиболее

приемлемым считается решение № 2, у которого фактический приоритет совпадает с желаемым по второму показателю критерия и имеются небольшие отклонения по остальным.

Отличие состоит в выставлении экспертами баллов за реализуемость каждого

показателя.
Метод включает выполнение следующих операций:
составляется перечень показателей критериев;
перечень записывается в таблицу в порядке убывания значи­мости;
по каждому показателю критерия в таблицу записываются оценка его реализации по всем решениям — максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 83.2);
по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя крите­рия;
производится сортировка полученных значений, и по максимальному значению суммы определяют предпочтительный вариант решения. Поданным примера предпочтительный вариант имеет ре­шение № 1 с суммой в 108 баллов.

эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствую­щий весовой коэффициент

(коэффициент значимости) по всем решениям. Используются два варианта формирования весовых коэф­фициентов:
• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-ни­будь целому числу, например для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,2, 0,1, 0,3, 0,2, 0,1 0,1 — в сумме это составляет 1;
• для наиболее важного признака решения устанавливают npeдельный коэффициент (например 10), все остальные ко­эффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4,7).
Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждо­му решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма и определяет лучшее решение. В качестве примера приведена анало­гичная таблица оценок четырех решений по четырем показателям критериев (табл. 83.3).
Наиболее приемлемым считается решение № 3, у которого наи­большая сумма весовых коэффициентов.

Москве и по договору с рядом курортов Средиземноморья занимается

комплектованием групп для отдыха и лечения на этих курортах. В связи с существенным увеличением спроса на предлагаемые услуги фирма задумала открыть два филиала: один в Санкт-Петербурге, а другой — в Екатеринбурге. Для этого необходимо по­добрать хороших специалистов. Варианты решений были типовыми:
1. Дать объявление в газету. Однако наверняка придет много же­лающих с очень хорошими легендами об их успешной работе. Возможно, среди них будут информаторы из других туристических фирм — риск очень большой;
2. Заключить контракт с Академией туризма или с Государствен­ным университетом управления. Выпускники имеют хорошую со­временную подготовку по туристическому бизнесу. Однако они не­опытны и не приучены к ответственности;
3. Попытаться переманить к себе двух первоклассных менеджеров из туристической компании «Золотые пески». Однако наживать себе врага в лице данной компании было бы нежелательно;
4. Увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобож­денных четырех работников отправить организовывать работу филиалов. Однако большая нагрузка снизит качество выполняемых функций, увеличит спешку. Это приведет к недоброжелательности и злости при работе с клиентами;
5.Продвигать путевки на курорты в качестве посредника другим туристическим компаниям.
В качестве признаков были выбраны:
минимум времени и финансовых затрат на подбор персона­ла;
более 5 лет работы в туристическом бизнесе;
возраст претендента 25—35 лет;
личностные качества, способствующие работе с клиентами (коммуникабельность, доброжелательность, улыбчивость);
сохранение устойчивого социально-психологического кли­мата.

группа из наиболее квалифицированных и уважаемых в фирме «Лазурный

берег» специалистов. Результатом их деятельности стала таблица экспертных оценок (табл. 84.1).