Слайд 2
What is Strategic Analysis?
Слайд 3
What is Strategic Analysis?
Imagine that you are the
owner of a company.
You have a strategy. But it
can be right or wrong.
Let`s take an example from the other sphere:
tell us about your strategy. I`ll tell you about my strategy. Is it a strategy? Is it a good strategy?
Слайд 4
THE CONCEPT OF STRATEGY
The Concept of Strategy and the Pursuit of Sustainable
Above-Normal Profits
Слайд 5
Adam Smith (1723-1790)
David Ricardo (1772-1823)
Comparative Advantage Theory
Perfect Competition
Слайд 8
Q
P
D
MR
D
ATC
MC
Q
P
(D=MR=Price)
Imperfect Competition
Perfect Competition
Competitive Advantage
ATC
MC
Competitive Advantage
Economic Models
Слайд 9
Domain of Strategy
strategic competitiveness and above normal returns
concerns
managerial decisions and actions which materially affect the success
and survival of business enterprises
involves the judgment necessary to strategically position a business and its resources so as to maximize long-term profits in the face of irreducible uncertainty and aggressive competition
strategy is the linkage between a business and its current and future environment
Слайд 10
Definition
Strategy - the determination of the long run
goals and objectives of an enterprise, the adoption of
courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals
Alfred Chandler, Strategy and Structure
Strategy: A firm’s theory about how to gain competitive advantage
Слайд 12
Levels of Strategy
FUNCTIONAL
STRATEGIES
BUSINESS
STRATEGY
CORPORATE
STRATEGY
CORPORATE
HEAD OFFICE
Слайд 13
Levels of Strategy
Corporate strategy... defines the scope of
the business in terms of the industries and markets
in which it competes.
includes decisions about diversification, vertical integration, acquisitions, new ventures, divestments, allocation of scarce resources between business units
Business strategy... is concerned with how the firm competes within a particular industry or market... to win a business unit must adopt a strategy that establishes a competitive advantage over its rivals.
Functional strategy... the detailed deployment of resources at the operational level
Слайд 14
Common Elements in Successful Strategy
Successful Strategy
$
EFFECTIVE IMPLEMENTATION
Слайд 15
1984 Profits: $242 Million
Theme Park Operations: 77 percent of
profits
Consumer Products: 22 percent of profits
Filmed Entertainment: 1 percent
of profits
Walt Disney Company
Слайд 16
Hired Michael Eisner - 1984
1. Increased admission prices
at theme parks
1984 - $186 m
1989 - $787 m
2. Focused on movie studios (character development)
1984 - $2.42 m 1994 - $845 m
Diversified into television (ABC), hotels, retail stores,
sport team, cruise line, publishing, consumer
products, licensing, etc. (Huey & McGowan, 1995)
Walt Disney Company
Market Cap: 1984 = $2 billion 1994 = $28 billion
Слайд 18
Definition of Strategy
Strategy: A firm’s theory about how
to gain competitive advantage
Eisner’s theory may have been:
People will
pay a premium price for extraordinary
entertainment. We have the necessary resources to
create extraordinary entertainment. Therefore, let’s
redeploy our resources in a different way and offer
something extraordinary to people.
Слайд 19
The Strategic Management Process
Слайд 20
Mission
Objectives
External
Analysis
Internal
Analysis
Strategic
Choice
Strategy
Implementation
Competitive
Advantage
The Strategic Management Process
Слайд 21
Mission
Objectives
External
Analysis
Internal
Analysis
Strategic
Choice
Strategy
Implementation
Competitive
Advantage
Mission
Слайд 23
The Strategic Management Process
Strategy Implementation
• how strategies are carried
out
• who will do what
• organizational structure and control
• who reports to
whom
• how does the firm hire, promote, pay, etc.
Слайд 24
A Strategy Is Only As Good As Its
Implementation
Strategy Implementation
The Strategic Management Process
• every strategic choice has strategy
implementation
implications
• strategy implementation is just as important as
strategy formulation
Слайд 25
The Strategic Management Process
Competitive Advantage
Definition: the ability to
create more economic value
than competitors
• all other elements of the
strategic management
process are aimed at achieving competitive advantage
Mission
Objectives
External
Analysis
Internal
Analysis
Strategic
Choice
Strategy
Implementation
Competitive
Advantage
Слайд 26
Competitive Advantage
The Ability to Create
More Economic Value
Than Competitors
• there
must be something different about a firm’s offering vis-à-vis
competitors’ offerings
• if all firms’ strategies were the same, no firm would have a competitive advantage
• competitive advantage is the result of doing something different and/or better than competitors
Слайд 28
Competitive Advantage
Two Types of Difference
1) Preference for the firm’s
output
2) Cost advantage vis-à-vis competitors
• people choose the firm’s output over
others’
• people are willing to pay a premium
• lower costs of production/distribution
Example: Nordstrom
Example: Wal-Mart
Слайд 29
Competitive Advantage
External
Analysis
Internal
Analysis
Strategic
Choice
Strategy
Implementation
Competitive
Advantage
• identify and exploit differences that may lead
to
competitive advantage
Example: Apple’s iPod
The Strategic Management Process
Слайд 30
The Spectrum of Industry Structures
Concentration
Entry and Exit
Barriers
Product
Differentiation
Information
Perfect
Competition
Oligopoly
Duopoly
Monopoly
Many
firms
A few firms
Two firms
One firm
No/Low barriers
Significant barriers
High barriers
Homogeneous
Product
Potential for
product differentiation
Perfect
Information flow
Imperfect availability of information
Слайд 31
Competitive Advantage
Temporary & Sustainable
• competition limits the duration of
competitive
advantage in most cases
• profits attract competition
• competitive advantage typically results
in high profits
Therefore,
• most competitive advantage is temporary
• competitors imitate the advantage or offer
something better
Слайд 32
Competitive Advantage
Temporary & Sustainable
Some competitive advantages are sustainable
if:
• competitors are unable to imitate the source
of advantage
• no one
conceives of a better offering
Of course,
• in time, even sustainable competitive advantage
may be lost
Слайд 33
Competitive Advantage
Competitive Parity
• the firm’s offerings are ‘average’
• people do
not have a preference for the firm’s offering
• the firm
does not have a cost advantage over others
• some things that may lead to competitive parity may
still be critical to success (e.g., telephones)
Слайд 34
Competitive Advantage
Competitive Disadvantage
• people may have an aversion to
the firm’s offering
• the firm may have a cost disadvantage
• a
firm may have outdated technology/equipment
• a firm may have a negative reputation
Example: Wal-Mart’s Labor & Location Policies
Слайд 35
Competitive Advantage
Measuring Competitive Advantage
Superior Economic Performance Is Viewed
as
Evidence of Competitive Advantage
• it is rather easy to see
the evidence of
competitive advantage
• measuring the source of the advantage per se
is typically impossible
• it’s difficult to ‘measure’ technology
Слайд 36
Two Classes of Measures:
1) Accounting Measures
2) Economic Measures
Competitive
Advantage
Measuring Competitive Advantage
• ROA, ROS, ROE, etc. that exceed industry
averages
• earning
a return in excess of the cost
of capital
Слайд 37
Competitive Advantage
Competitive Advantage
Disadvantage
Parity
Advantage
Below Normal
Normal
Above Normal
Economic Returns
• exceeding expectations
•
meeting expectations
• failing expectations
Слайд 38
Competitive Advantage &
The Strategic Management Process
Emergent vs.
Intended Strategies
• the strategic management process leads managers
to intended strategies
However,
• conditions
often change or new information
becomes available
• managers respond and adopt emergent strategies
Example: Honda Motorcycles
Слайд 39
The Strategic Management Process
in the International Setting
Consistent Logic
• important
questions remain the same, but the
answers may be different
• a
firm would still ask about social trends, but
social trends may be moving in different
directions in different markets
• culture and infrastructure differences must
be taken into account throughout the strategic
management process
Слайд 40
The Strategic Management Process
in the International Setting
Adopting a
Global View
• many firms explicitly encourage international
experience
• managers need to learn
to think about strategy
in a global context
• observed phenomena have different meaning
in different parts of the world
• you need to know how the competition sees
the world
Слайд 41
The Strategic Management Process
Summary
Firms could achieve competitive parity
and survive
• they would face a flat demand curve
• their cost
structure would be the industry average
• they would need to adapt their strategy over
time just to survive
• they would fail if they didn’t adapt their strategy
Слайд 42
The Strategic Management Process
Summary
This course is not about
mere survival, it is about
thriving—achieving competitive advantage
• the strategic management
process helps managers
achieve competitive advantage
• competitive advantage depends on differences
• strategy is about discovering and exploiting
these differences
Слайд 43
The Strategic Management Process
Applying Strategy to Your Career
• a
solid understanding of strategy concepts will
help set you apart
from other job candidates
• you can use the process to identify and
exploit difference between you and others
• you can use the process to determine if you
want to stay with a company
Слайд 44
The Strategic Management Process
& Competitive Advantage
Strategy Matters!
• success
and failure, between mediocrity and excellence
Strategy is often the
difference between:
• a great manager and average managers
• stumbling through life and moving ahead with purpose
Слайд 46
Competitive advantage is based on strong strategic position
which is strengthened by internal structure and potential of
external conditions
Mission development is a tool to specify the company among its competitors
Слайд 47
Spheres where strategic decisions are made
The choice of
the activities
Priority of resources allocation
Long-terms partners and forms of
partnership
The ways to develop firm`s potential, opportunities of strengthes
The ways to diminish weak sides, threats
Competitive policy
Anticrisis-policy
Слайд 48
Компоненты системы стратегического управления фирмой: важность «штаба» стратегического
развития
http://www.management.com.ua/strategy/str037.html
Слайд 49
Назначение системы стратегического управления:
Своевременно формулировать цели развития
Ставить проблемы
и задачи
Находить способы и организовывать достижение целей
Существующий на каждом
предприятии опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау – т.е. превратить в своеобразное конкурентное преимущество
Слайд 50
Mission
Objectives
External
Analysis
Internal
Analysis
Strategic
Choice
Strategy
Implementation
Competitive
Advantage
Перед выбором стратегии необходимо идентифицировать миссию и цели
фирмы,
оценить состояние ее внешней и внутренней среды
Steps of strategic
analysis
Слайд 51
Mission
Миссия – это изложенное в письменном виде разъяснение
предназначения компании, ответ на вопрос, чего она хочет достичь
в самом общем смысле.
What is our business?
What is the value for our consumers?
Why do we make business?
Why are we unique?
Слайд 52
Особенности миссии
Эффективная миссия ориентирована на рынок
Миссия должна отвечать
критериям:
Realistic
Concrete
Уникальность
Мотивация
Слайд 53
Миссия КамАЗа
Миссия МТС
Миссия Мегафона
Попробуйте сформулировать миссию РУДН
Слайд 54
КамАЗ: миссия,
приоритеты, видение
Миссия
КАМАЗ, построенный всей страной, - основа
транспортной безопасности и достояние России.
Предвосхищая потребности, мы поставляем автомобильную
технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать вдохновляющие цели.
КАМАЗ – социально ответственный партнер, действующий ради долгосрочных интересов акционеров и благосостояния сотрудников.
Приоритеты
ключевой рынок – Россия, доминирование на рынках стран СНГ, присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки
позиционирование в среднем ценовом сегменте
интеграция в мировую автомобильную промышленность
Видение
КАМАЗ национальный отраслевой лидер, крупный международный игрок в партнерстве с Daimler.
Слайд 55
«МегаФон» объединит Россию, разрушая барьеры и развивая
коммуникации, чтобы
стать очевидным выбором каждого.
Видение:
Компания ОАО «МегаФон» станет процветающей,
усовершенствованной, и
услуги «МегаФона» станут еще более доступнее для каждого потребителя.
Уже сейчас рынок потребителей «МегаФона» широк, но в будущем планируется расширение круга потребителей за счет улучшения качества связи, дополнительных услуг и скидок.
И через несколько лет ОАО «МегаФон» станет крупнейшим оператором сотовой связи в мире.
Миссия
КАК МЫ РАБОТАЕМ
Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов.
Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС,
звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании,
нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:
- предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;
- сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;
- уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;
- стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;
- предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.
ДЛЯ ЧЕГО МЫ РАБОТАЕМ
Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями.
Слайд 56
Миссия РУДН
Российский университет дружбы народов –
международный классический
университет,
миссия которого заключается:
в объединении знанием людей разных национальностей, рас
и вероисповеданий;
в подготовке приоритетно востребованных специалистов в различных сферах человеческой деятельности;
в формировании личностей, являющихся патриотами своих стран и друзьями России, приобщённых к достижениям мировой культуры, несущих идеалы гуманизма, демократии и дружбы народов;
в воспитании молодёжи, способной успешно работать в любой стране мира и проявлять свои творческие возможности в условиях взаимосвязи цивилизаций и многообразия современного общества.
Scientia unescamus!
Слайд 57
Видение
Видение – некий образ, девиз, который лучше всего
описывает потребность компании в определенный момент времени
Миссия кратко выражает
ее видение и задает направление деятельности на 10-20 лет
Миссия не должна меняться каждые несколько лет вместе с факторами окружающей среды
Слайд 58
The Strategic Management Process
Objectives:
• specific, measurable targets
• the things a
firm needs to ‘do’ to achieve
its mission
• should influence other
elements in the strategic
management process
Example:
Слайд 59
The Strategic Management Process
External and Internal Analysis
External Analysis
Systematic
Examination
of the Environment
Internal Analysis
• interest rates
• demographics
• social trends
•
technology
• human resources
(knowledge)
• manufacturing
abilities
• technology
Слайд 60
The Strategic Management Process
Strategic Choice
• positioning
a business
• which
businesses?
Example:
Disney
Слайд 61
Mission
Objectives
External
Analysis
Internal
Analysis
Strategic
Choice
Strategy
Implementation
Competitive
Advantage
The Strategic Management Process
Этап 2. От миссии к
стратегическим целям
Цели – конкретные и измеримые.
Кто не знает, куда
направляется, очень удивится, попав не туда.
М. Твен
Слайд 64
Цели от стратегических к функциональным
Слайд 66
Пример. Компания СИБУР
Переработано автором по Котлер, с. 100
Компания
СИБУР выпускает полиэтилен, полипропилен , ПВХ , БОПП-пленка, ПЭТФ,
сухой газ, сжиженные углеводородные газы, синтетические каучуки и другие продукты органического синтеза.
Но предприятие не говорит, что его миссия – изготовление удобрений.
Миссия СИБУРа заключается в эффективном преобразовании невосполнимых углеводородных ресурсов в современные продукты, обеспечивающие обществу защищенность, развитие и комфортные условия существования.
Эта миссия предполагает наличие иерархии целей, в том числе в сфере производства и маркетинга.
Миссия как «эффективное», «новые продукты», «продукты» цель
Разработка нового = исследования = большие вложения = необходима прибыль
Поэтому еще одна ключевая цель – повышение прибыли
Прибыль повышается либо за счет роста продаж, либо снижения себестоимости
Рост продаж – либо рост на отечественном рынке, либо освоения зарубежных, либо и то, и то.
«продукты» - диверсификация
Давайте нарисуем дерево целей компании СИБУР
Слайд 67
Почему третий и четвертый этапы – анализ внешней
и внутренней среды – идут после целей, а не
до целей?
Слайд 68
Советские планы
http://www.great-country.ru/content/sssr/sssr_5.php
ПЕРВАЯ ПЯТИЛЕТКА (1929-1932 гг.). Объем валовой продукции
промышленности за 4 года вырос ВДВОЕ. В том числе:
электроэнергии, серной кислоты – в 2,7 раза, угля и нефти - в 1,8 раза, стали – в 1,4 раза, цемента – в 2, металлорежущих станков – в 10, тракторов, автомобилей – в 30 раз. Из выступления И.В.Сталина: «…мы сделали больше, чем мы сами ожидали… заново созданы
тракторная, автомобильная, авиационная промышленность, станкостроение, сельскохозяйственное машиностроение, заново создана новая угольно-металлургическая база на Востоке…» В Иванове построены, оснащены и пущены: крупнейший в Европе Меланжевый комбинат, прядильные фабрики «Красная Талка» и им.Дзержинского, завод торфяных машин, в Нижнем Новгороде – автомобильный, в Харькове и Сталинграде – тракторные заводы, Уралмаш... Поезда пошли по Турксибу в Среднюю Азию. К концу 1930 года в стране не стало безработицы. С началом коллективизации на село пришла техника. В стране практически не осталось безграмотных. Из выступления И.В.Сталина 4 февраля 1931 года: «Мы отстали от передовых стрнан на 50-100 лет. Мы должны пробежать это расстояние в 10 лет. Либо мы сделаем это, либо нас сомнут».
ВТОРАЯ ПЯТИЛЕТКА (1933-1937 гг.). За пятилетие национальный доход вырос в 2,1 раза, продукция промышленности – в 2,1 раза, сельского хозяйства – в 1,3 раза. Построен Урало-Кузбасс – вторая в стране угольно-металлургическая база.
Слайд 69
1928– 1941 годы. За те неполные 13 лет
предвоенных пятилеток в стране была проведена беспримерная по своим
масштабам индустриализация, в результате которой вступили в строй около 9000 новых заводов, фабрик, шахт, электростанций, нефтепромыслов; были построены сотни новых городов, еще в 1930 г. полностью ликвидирована безработица. Страна преодолела технико-экономическую отсталость, и по структуре промышленного производства СССР вышел на уровень самых развитых стран мира. Прирост производства, например, только за досрочно выполненную (4 года и 3 месяца). Вторую пятилетку составил 73%, а среднегодовой прирост – 17,2%(!) По объему промышленной продукции мы вышли на второе место в мире, уступая лишь США, а по темпам индустриального роста превзошли и их показатели. Производительность труда, например, в крупной промышленности возросла за пятилетку на 82%. И главное, страна стала экономически полностью независимой. Мы научились все уметь и все стали делать сами! Удельный вес импортной продукции к 1937 году уже не превышал 0,7%.
Слайд 70
Характеристика этапов стратегического анализа на фирме
Слайд 71
Условные обозначения:
ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр —
схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли.
БФР
— Бизнес-процессы продуктов — Функции по стадиям жизненного цикла — Ресурсы для исполнения функций.
СХЦ — выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц).
График Портера "рентабельность — относительная доля рынка фирмы".
Анализ "поля сил" по Ансоффу.
STEP-анализ (СТЭП) — анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической.
Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ).
БКГ — Бостонская Консалтинговая Группа.
Матрица ДЭМК — матрица "Дженерал Электрик — МакКинси" ("конкурентный статус фирмы — привлекательность рынка".
КП — конкурентные преимущества.
Слайд 72
Матрица Бостонской консалтинговой группы
Слайд 76
«Могилевхлебпром» филиал Кричевский хлебозавод
Слайд 77
Недостатки матрицы БКГ
• основана на анализе и констатации
достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную
картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;
• в большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;
• при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;
• не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;
• не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;
• матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;
• не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.
Слайд 78
Существенные ограничения матрицы БКГ
1) Стратегические перспективы всех портфелей
организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для
этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.
2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.
3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.
4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.
5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.
Слайд 79
Методичка по проведению расчета
http://powerbranding.ru/biznes-analiz/bcg/primer-postroeniya/
Слайд 80
Матрица General Electric - McKinsey
Слайд 82
Критерии оценки привлекательности отрасли
- с точки зрения потенциальных
объемов продаж
- низкие барьеры входа в сегмент для новых
игроков
- способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)
Критерии привлекательности включают в себя:
рыночные факторы,
потребительские факторы,
факторы, описывающие тенденции/динамику сегмента
Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей
Слайд 83
Рыночные факторы:
текущий размер сегмента или емкость
рынка;
уровень развития сегмента и его потенциальная
емкость в натуральном
и стоимостном выражении;
темп роста сегмента за последние 3 года;
возможность дальнейшего расширения
ассортимента бренда при входе в сегмент;
количество игроков в сегменте и динамика их продаж;
наличие рекламной поддержки в сегменте.
Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:
размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке)
темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)
в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу
при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента
Слайд 84
размер целевой аудитории;
культура потребления товаров в сегменте (развита
или не развита);
уровень знания и лояльности к товарам конкурентов;
существование
неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.
Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:
размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)
низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка
уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий
часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности
Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).
Потребительские факторы
Слайд 85
Тенденции рынка
- прогноз роста сегмента на ближайшие 5
лет (в стоимостном и натуральном выражении);
- анализ потребительских трендов
(существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей);
- анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов;
- существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.
Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:
- прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)
- существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок
минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка
(риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)
Слайд 86
Критерии оценки конкурентоспособности фирмы в сегментах
Критерии конкурентоспособности должны
отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента;
критерии
должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами.
Критерии конкурентоспособности включают в себя:
факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании,
ресурсные возможности компании,
силу рыночной конкуренции.
Слайд 87
Конкурентоспособность товара
Наличие у товара уникального торгового преимущества —
возможность дифференцировать товар в сегменте;
возможность обеспечить обязательные базовые характеристики
товара на требуемом уровне.
Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами;
товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.
Факторы конкурентоспособности товара в модели MсКcinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.
Слайд 88
Ресурсы компании,
влияющие на конкурентоспособность
сила торговой марки компании;
ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала
продаж, логистики и т.п;
скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.
Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом;
достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке;
скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.
Слайд 89
Сила конкуренции
Уровень угроз со стороны новых участников
рынка;
интенсивность конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько
сильны и активны конкуренты);
возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент;
возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.
Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен);
а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.
Слайд 90
Проверка
После того, как матрица General Electric (GE) /
McKinsey построена и определено место в матрице для каждого
направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.
Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:
разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
изменение технологий производства
изменение экономического и политического климата на рынка
возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
потенциал расширения ассортимента и т.п.
Слайд 91
The Internal-External (IE) Matrix
Слайд 92
The Internal-External (IE) Matrix
The IE Matrix is based
on two key dimensions: the IFE total weighted scores
on the x-axis and the EFE total weighted scores on the y-axis
Three major regions
Grow and build
Hold and maintain
Harvest or divest
Слайд 94
Подробнее – базовые стратегии в Матрице МакКинзи
http://powerbranding.ru/biznes-analiz/matrica-mckinsey/rekomendacii/
Слайд 95
Ansoff’s growth strategy matrix /
матрица «товар-рынок»
Модель Игоря Ансоффа
впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business
Review.
На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.
Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:
какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста
Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.
Слайд 96
4 возможных стратегии роста бизнеса:
- стратегия проникновения на
рынок (market penetration strategy): означает, что компания будет расти
за счет развития спроса на новых рынках
- стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
- стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
- стратегия диверсификации (diversification strategy): означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно
(углубление рынка)
(расширение рынка)
Ansoff’s growth strategy matrix /
матрица «товар-рынок»
Слайд 97
SWOT - анализ
Strength Weakness
Opportunities
Threats
Слайд 99
социальный
технологический
экономический
политический
STEP-анализ
Слайд 100
Примеры социальных факторов
Изменения в базовых ценностях
Изменения в стиле
и уровне жизни
Отношение к труду и отдыху
Демографические изменения
Религиозные факторы
Влияние
СМИ
Примеры технологических
факторов
Тенденции НИОКР
Новые патенты
Новые продукты
Развитие технологий
Примеры политических факторов
Выборы всех уровней
Изменение законодательства
Вступление государства в различные надгосударственные структуры
Государственное регулирование в отрасли
Государственное регулирование конкуренции
Примеры экономических факторов
Динамика ВВП
Инфляция
Динамика курса рубля
Динамика ставки рефинансирования
Динамика занятости
Платёжеспособный спрос
Рынок и торговые циклы
Затраты на энергетику предприятия
Затраты на сырье предприятия
Затраты на коммуникации
Повышение цен поставщиков
Снижение покупательной способности потребителей
STEP-анализ
Слайд 101
Анализ возможностей
(сильных и слабых сторон) потенциала конкурента.
Сферы
анализа:
продукты,
система распределения (посредничество),
маркетинг и сбыт,
производство,
научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР),
издержки,
состояние финансов,
потенциал управления,
организация,
портфель продукции,
персонал,
отношения с другими организациями.
Слайд 102
Анализ возможностей
(сильных и слабых сторон) потенциала конкурента.
Сферы
анализа:
продукты,
система распределения (посредничество),
маркетинг и сбыт,
производство,
научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР),
издержки,
состояние финансов,
потенциал управления,
организация,
портфель продукции,
персонал,
отношения с другими организациями.
Слайд 103
PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental).
SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор)
STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда
(природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.
STEP-анализ
Слайд 104
http://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155/4161
Матрица «покупатель – продавец» (1)
Слайд 105
(II) «Приманка покупателя».
Компания ориентируется на технологическую новизну продукции при
неправильной оценке её потенциальной прибыльности
Пример: инвесторы в Facebook, до роста
акций
(III) «Западня для покупателя»: при прибыльности дела для продавца покупатель не получает товара с качествами, соответствующими цене
пример: дорогие магазины, фрукты в Ашане
(IV) «Страна дураков»
энтузиастам — техническим специалистам компании-продавца удаётся убедить технических специалистов фирм-покупателей в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности в этой игре «потери — потери».
пример: таджики
http://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155/4161
«Оптимальный стратегический выбор» (выбор стратега)
долгосрочные взаимовыгодные отношения «покупатель — продавец», при которых обеспечиваются как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен.
Слайд 106
The Traditional Model of Industry Life Cycle
Time
Sales volume
Fermentation
Shakeout
Maturity
Decline
Слайд 107
Жизненный цикл
Время
Объем продаж
Внедрение
Рост
Зрелость
Падение
Слайд 108
Жизненный цикл как S-кривая
Характеристика
Время
Закваска
Взлет
Зрелость
Разрыв
Слайд 109
Основные переходные моменты
при S-образной кривой
Закваска
Взлет
Зрелость
Разрыв
Слайд 110
Насколько жизненный цикл является стандартрым?
Технологичные отрасли (фармацевтика, полупроводники,
компьютеры) могут возвращаться в состояние растущих отраслей
Часть отраслей (особенно
поставляющие товары, необходимые для базовых потребностей, например, пищевая, строительная) достигают зрелости, но не снижения
Возможна регенерация жизненного цикла
Продажи
1900 50 90 10 1930 50 70 90 10
Мотоцикцы Телевидение
Модель жизненного цикла позволяет предположить эволюцию отрасли – но опасна для того, чтобы предполагать любой стандартный, предопределенный путь развития отрасли
Цветные
ЧБ
С пультом
HDTV ?
Слайд 111
Evolution of Industry Structure over the Life Cycle
INTRODUCTION GROWTH MATURITY DECLINE
DEMAND Affluent buyers Increasing Mass market Knowledgeable,
penetration replacement customers, resi-
demand dual segments
TECHNOLOGY Rapid product Product and Incremental Well-diffused
innovation process innovation innovation technology
PRODUCTS Wide variety, Standardization Commoditiz- Continued rapid design change ation commoditization
MANUFACT- Short-runs, skill Capacity shortage, Deskilling Overcapacity
URING intensive mass-production
TRADE -----Production shifts from advanced to developing countries-----
COMPETITION Technology- Entry & exit Shakeout & Price wars,
consolidation exit
KSFs Product innovation Process techno- Cost efficiency Overhead red- logy. Design for uction, ration- alization, low
cost sourcing
Слайд 112
The Driving Forces of Industry Evolution
Customers become
more
knowledgeable
& experienced
Diffusion of
technology
Demand growth
slows as market
saturation approaches
Customers become
more price conscious
Products become
more standardized
Distribution channels
consolidate
Production shifts
to low-wage
countries
Price competition
intensifies
Bargaining power
of distributors
increases
BASIC CONDITIONS INDUSTRY STRUCTURE COMPETITION
Excess capacity
increases
Production
becomes less R&D
& skill-intensive
Quest for new
sources of
differentiation
Слайд 113
Количество автопроизводителей в США в течение
жизненного цикла
Источник: S.
Klepper, Industrial & Corporate Change, August 2002, p. 654.
Слайд 114
Preparing for the Future : The Role of
Scenario Analysis in Adapting to Industry Change
Stages in undertaking
multiple Scenario Analysis:
Identify major forces driving industry change
Predict possible impacts of each force on the industry environment
Identify interactions between different external forces
Among range of outcomes, identify 2-4 most likely/ most interesting scenarios: configurations of changes and outcomes
Consider implications of each scenario for the company
Identify key signposts pointing toward the emergence of each scenario
Prepare contingency plan
Слайд 115
Gary Hamel: Shaking the Foundations
OLD BRICK
NEW BRICK
Top management
is responsible
for setting strategy
Everyone is responsible
for setting
strategy
Getting better, getting faster
is the way to win
Rule-busting innovation
is the way to win
IT creates competitive advantage
Unconventional business concepts
create competitive advantage
Being revolutionary is high risk
More of the same is high risk
We can merge our way to
competitiveness
There’s no correlation between
size and competitiveness
Innovation equals new products
and new technology
Innovation equals entirely new
business concepts
Strategy is the easy part,
Implementation the hard part
Strategy is the easy only if you’re
content to be an imitator
Change starts at the top
Change starts with activists
Our real problem is execution
Our real problem is innovation
Big companies can’t innovate
Big companies can become gray-haired
revolutionaries
Слайд 116
Альтернативная модель жизненного цикла
Время
Объем продаж
Развитие
Конвергенция
Сосуществование
Доминирование
Традиционная
отрасль
Растущая отрасль
Слайд 117
Recent Trends in Vertical Relationships
From competitive contracting to
supplier partnerships, e.g. in autos
From vertical integration to outsourcing
(not just components, also IT, distribution, and administrative services).
Diffusion of franchising
Technology partnerships (e.g. IBM- Apple; Canon- HP)
Inter-firm networks
General conclusion: boundaries between firms and markets becoming increasingly blurred.
Слайд 118
http://www.aup.ru/books/m205/13_5.htm
http://powerbranding.ru/biznes-analiz/adl-matrica/
Слайд 120
Модель ADL схожа с матрицей Хофера по своим
координатам: анализ проводится по критериям конкурентного статуса и стадии
жизненного цикла отрасли. Конкурентное положение в матрице ADL характеризуется пятью позициями: ведущей, сильной, благопpиятной, пpочной или слабой (табл. 12.5). Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями в объемах продаж, движении прибыли и производства. Сочетания представленных паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 12.8). Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа:
1) пpостой выбоp: стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL;
2) специфический выбор - определяется точечной позицией в рамках простого выбора;
3) выбор уточненной стратегии.
Слайд 122
http://ko.com.ua/philips_novaya_strategiya_i_novye_produkty_18588
Philips
Слайд 123
Пять сил конкуренции. Майкл Портер
Поставщики
Потенциальные игроки
Товары-заменители
покупатели
Конкуренты
в отрасли
Rivalry
among
existing firms
Bargaining power of suppliers
Bargaining power of
buyers
Threat of
new entrants
Threat of
substitutes
Слайд 126
THREAT OF ENTRY
Capital requirements
Economies of scale
Absolute cost advantage
Product
differentiation
Access to distribution
channels
Legal/ regulatory barriers
Retaliation
SUBSTITUTE
COMPETITION
Buyers’ propensity
to
substitute
Relative prices &
performance of
substitutes
BUYER POWER
Buyers’ price sensitivity
Relative bargaining power
INDUSTRY RIVALRY
Concentration
Diversity of
competitors
Product differentiation
Excess capacity &
exit barriers
Cost conditions
SUPPLIER POWER
Supplier concentration
Relative bargaining
power
The Structural Determinants of Competition
Слайд 127
Diversification among Large UK Corporations, 1950-93
Слайд 128
К чему стремится компания?
Лидерство в минимизации издержек
Дифференциация товара
Концентрация
Застрявшая
на полдороге
Слайд 129
Hometask: a short report on brilliant strategy of
any company (Apple, etc.)
