Презентация на тему МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙКуликова Надежда Владимировна, вице-президент НП Коллегия аналитиков

мыслительной деятельности и проявлением воли человека и имеет свои

характерные признаки.
Принятие решений есть постоянно решаемая в процессе жизни (реализации человеком функций, включая управленческие) задача.
Задача принятия решений (ЗПР) направлена на определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей.
Под целью понимается идеальное представление желаемого состояния или результата деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема.
Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решений.
Проблемы могут возникать в следующих случаях:
- функционирование системы в данный момент не обеспечивает достижение поставленных целей;
- функционирование системы в будущем не обеспечит достижение поставленных целей;
- необходимо изменение целей деятельности.
Проблема всегда связана с определенными условиями, которые обобщенно называют ситуацией.
Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию.
Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений.

область исследования, вовлекающая понятия и методы математики, статистики, экономики,

менеджмента и психологии с целью изучения закономерностей выбора людьми путей решения разного рода задач, а также способов поиска наиболее выгодных из возможных решений.
Принятие решения — это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.
Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение (ЛПР).
Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, групповое ЛПР.
Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации и формировании решений привлекаются эксперты – специалисты по решаемой проблеме.
Понятие эксперта в теории принятия решений трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, ученых и практиков.
Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений.
Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на устранение проблемной ситуации.

(взаимоисключающие) варианты решений и оценивается их предпочтительность.
Предпочтение –

это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе (знании, опыте, проведении экспериментов и расчетов) и субъективном понимании ценности, эффективности решений.
Для осуществления выбора наилучшего решения:
индивидуальное ЛПР определяет критерий выбора.
групповое ЛПР производит выбор на основе принципа согласования
Конечным результатом ЗПР является решение, которое представляет собой предписание к действию.
С содержательной точки зрения решением может быть способ действия, план работы, вариант проекта и т.п.

ресурсным, правовым, морально-этическим.
Решение называется оптимальным (наилучшим), если оно

обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования при групповом ЛПР.
Обобщенной характеристикой решения является его эффективность. Эта характеристика включает эффект решения, определяющий степень достижения целей, и стоимость решения – совокупность затрат ресурсов для принятия и реализации решения.

Эффективность решения - это степень достижения целей, отнесенная к затратам на их достижение.
Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше стоимость затрат.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации.

принятия решения

решения.
Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное

отклонение от цели.
Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском!

Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

6 видов патологии целедостижения

понимают методы, которые позволяют с учетом целей и предпочтений

ЛПР осуществлять выбор между альтернативами действий.
При однозначных условиях правила позволяют всегда приходить к тем же решениям.
При не полностью определенных условиях, что обычно имеет место на практике, правила в зависимости от условий не ведут к однозначному результату и, в конечном счете, ответственность за принятие решения остается за ЛПР.
Правила помогают ЛПР взвесить свое решение
на основе определенных критериев и сделать его более осознанно.
Под принципами принятия решений обычно понимают указания по методике, пригодной для исключения таких альтернатив, которые могут быть изначально отклонены, и позволяющей сделать ситуацию выработки решения более простой и наглядной.
- принцип эффективности
- принцип доминантности
- принцип полезности и др.
Применение принципов позволяет ЛПР
принимать грамотные решения
и сэкономить время на его принятие

на белое и черное и вникать в каждую мелочь,

необходимо увидеть главное с его достоинствами и недостатками
Устанавливать последовательность приоритетов
Для этого необходимо ответить вопросы:
Осознаете ли Вы, что последует за принятием решения?
Представляете ли Вы себе проблему в целом?
Способны ли Вы действовать без подсказки?
Что не следует делать и чего нельзя не сделать?
Учиться активно и внимательно слушать
вырабатывайте умение сосредоточиться на главном;
сразу осмысливайте услышанное, делая письменные отметки в записях;
не выражайте открыто вашего отношения к собеседнику, тем более до окончания разговора
Избегать стереотипов
Человек прибегает к стереотипам потому, что ищет самый короткий путь к решению.
Стереотипное мышление – обратная сторона мысленного поиска недостающей информации.
Стереотипность проявляется в появлении чувства, что отсутствуют возможности искать возможности.
Самым худшим из всех стереотипов является предположение, что вы не сможете изменить свою судьбу.

моменты:
не будьте слишком уступчивы, но не становитесь твердолобыми;
ради

новой идеи можно пожертвовать старой, ведь принятие нового решения – это искусство;
топтание на месте погубит все новые начинания, двигайтесь вперед;
надо быть готовым в любой момент все начать сначала.
Реалистично оценивать трудности
Любая затея всегда будет стоить на 20 % больше первоначально обозначенной суммы и на 20 % дольше будет реализовываться, поэтому на ситуации надо смотреть реально.
Остерегаться минных полей.
Это сложности, о которых надо знать, остерегаться их и уметь если не обойти, так уменьшить их воздействие на принятие решений. Надо помнить, что в жизни то, что прекрасно для одного, совсем не подходит для другого

управленческого труда в каждой функции управления, отражающий в своём

содержании специфические черты каждой функции.
Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью

Цель управленческого решения – обеспечить достижение реализации поставленных перед организацией задач

производственную цель и деятельность подчиненных работников по достижению этой

цели

Четко структурированное решение:

Слабо структурированное решение:

Управленческие решения

как будет рассматриваться альтернатива
Рассматриваются те цели, которые желательны, но

по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы

информации
Свободное обсуждение и допущение любых идей
Создание условий для озарения

место, когда ЛПР известно, какие условия внешней среды наступят

или уже наступили.
Относительно каждого действия известно, что оно приводит к некоторому конкретному исходу.
При этом при одной цели решение однозначно, а при многих целях следует различать между нейтральными, комплементарными (дополняющими) и конкурирующими целями.

целей нейтральная цель в дальнейших рассмотрениях может быть опущена,

т.к. она во всех альтернативах одинаково удовлетворяется (или не удовлетворяется).
Если с улучшением одной из целей одновременно улучшается и другая, то это случай комплементарности (например, снижение издержек и повышение прибыли при прочих равных условиях). При этом при выборе альтернативы можно ограничиться учетом только одной из них.
Случай конкуренции целей имеет место, когда улучшение одной из целей одновременно ведет к снижению другой.

Для этого случая имеется три подхода:
максимизация пользы,
подавление цели
установление уровня притязаний.

исключены, т.к. по обоим факторам альтернатива А2 уступает А1,

а альтернатива А3 уступает А4.

Принцип доминантности

Здесь альтернатива А6 доминирует над всеми остальными альтернативами и, следовательно, все остальные можно не рассматривать.

заключается в объединении всех целей в целевую функцию более

высокого ранга. Это может быть сделано путем оценки вклада каждой в конечную пользу и приведения их к одной общей цифре.
Подход «подавление цели» заключается в том, что просто одной из целей приписывается решающее значение.
Подход «установление уровня притязаний» заключается в том, что ЛПР устанавливает уровень притязаний для всех целей, кроме одной, по которой выбирается альтернатива, дающая максимум (или минимум).

Установление уровня притязаний

В таблице представлены целевые значения для шести альтернатив. Предположим, что ЛПР установило следующие уровни притязаний:
- Ц1 не менее 145 и соответственно отпадают А3 и А4;
- Ц2 не менее 45 и соответственно отпадает А6;
- Ц3 не более 7,5 и соответственно отпадают А3 и А6
- Ц4 не менее «удовлетворительно» и соответственно отпадает А4;
- Ц5 подлежит максимизации и соответственно из оставшихся альтернатив А1, А2 и А5 оптимальным вариантом является А5.

когда результаты принимаемых решений неизвестны.
Неопределённость подразделяется на
стохастическую

(имеется информация о распределении
вероятности на множестве результатов),
поведенческую (имеется информация о влиянии на результаты
поведения участников),
природную (имеется информация только о возможных результатах и отсутствует о связи между решениями и результатами)
априорную (нет информации и о возможных результатах).
Задача обоснования решений в условиях неопределённости всех типов (кроме априорной) сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает лицо, принимающее решение (ЛПР).
Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределённости повышается при учёте таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску.
Обоснование решений в условиях априорной неопределённости возможно построением алгоритмов адаптивного управления.

XVII века (Блез Паскаль). Идея ожидаемой ценности:
- перед

лицом множества действий, когда каждое из них может дать несколько возможных результатов с различными вероятностями, рациональная процедура должна идентифицировать все возможные результаты,
определить их ценности (положительные или отрицательные,
затраты или доходы) и вероятности,
затем перемножить соответствующие ценности и вероятности
и сложить, чтобы дать в итоге «ожидаемую ценность».
Выбранное действие должно давать наибольшую ожидаемую ценность.

Выбор при неопределённости
(ядро теории принятия решений)

Далее, Д.Бернули определил функцию полезности и показал, что критерий ожидаемой полезности объективнее и надежнее, чем ожидаемая (в т.ч. финансовая) ценность.
Теория субъективной вероятности (Ф.Рамсей и др.) расширила возможности теории ожидаемой полезности до ситуаций, где доступны только субъективные вероятности и продвинула теорию реального человеческого поведенческого принятия решения при риске.
Теория перспектив (Д.Канеман и др.) указала, что в фактическом человеческом принятии решений (в противоположность нормативному) «потери чувствительнее выигрышей».

анализ;
- Идентификация проблемы и постановка цели;
- Поиск необходимой информации;
-

Формирование альтернатив;
- Формирование критериев для оценки альтернатив;
- Проведение оценки;
- Выбор наилучшей альтернативы;
- Внедрение (исполнение);
- Разработка критериев для мониторинга
- Мониторинг исполнения;
- Оценка результата.

Процесс выбора альтернатив

Иррациональный выбор альтернатив включает все те же составляющие, но в таком «сжатом» виде, что трассирование причинно-следственных связей становится невозможным.

может привести к более бедному решению или, вообще, к

отказу принять решение.
Иногда это теоретически объясняется тем, что называется «параличом анализа», реального или воспринятого, а также, возможно, «рациональным невежеством».

Центральная проблема выбора — свобода выбора.
"Выбор не сделал нас свободнее, но ограничил, не сделал нас счастливее, но постоянно вызывает неудовлетворенность" (Барри Шварц)

Любопытные факты:
Люди более сосредоточены на «изменениях» полезности своих состояний, чем на полезности самих состояний
Оценка соответствующих субъективных вероятностей заметно смещена относительно присущей каждому «точки отсчёта».
Вопрос:
Как это влияет на принятие решений?

Парадокс выбора

процесса разработки и принятия УР – основа
и залог

адекватности, объективности, качества, своевременности, эффективности и успешности принимаемых решений
Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
Точность задач определяется объектиавностью модели объекта, адекватностью видения проблем и перспектив развития, но, прежде всего -тщательностью проработки целей.

с применением специальных методов, так и с помощью специализированных

информационных систем, основанных на математических алгоритмах.

Информационно-аналитическое обеспечение процесса принятия УР

выбора оптимальных вариантов на основе теоретического сравнения альтернатив с

учетом накопленного опыта

«Мозговая атака»
Метод Дельфи
Японская кольцевая система «кингисё»
Экспертные методы

Линейное моделирование
Динамическое программирование
Статистические модели
Теория игр
Имитационные модели

решения обычно подготавливает и принимает группа


Методы принятия

решений

Индивидуальные; Коллективные.

формулируются идеи, которые рассматриваются, оцениваются, сравниваются
мозговой штурм – свободное

совместное генерирование идей
метод Дельфы – экспертам, не знающим друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы. Аргументы и мнения передаются разным группам, пока не придут к общему
японская (кольцевая) система – письменный опрос

предполагающий выбор правильного решения путем машинной обработки больших массивов

информации

в зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают несколько видов моделирования

модели
- теория игр
- имитационные модели

экспертов в качестве основных источников информации относительно исследуемого объекта.
Целью

экспертного обследования может быть выработка рациональных рекомендаций по формированию или перестройке системы управления, исходя из принятых критериев эффективности, рациональных принципов управления, анализа и внедрения наиболее передовых технологий в области организации систем

другие оценки процессов или явлений, не поддающихся непосредственному измерению.

Они основываются на суждениях специалистов.
Сущность методов состоит в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной и (или) количественной оценкой суждений и последующей формальной обработкой результатов.

не поддается описанию с помощью формальных методов (неструктурированные проблемы);
в

условиях отсутствия полной и достоверной информации;
в условиях высокой неопределенности поведения внешней среды;
при прогнозировании ситуации;
в случаях недостатка времени или средств на проведение исследования;
при отсутствии необходимых технических средств моделирования;
в экстремальных ситуациях.

Дельфи;
метод «мозговой атаки»;
метод «суда» и др.

экспертов, т.е. это метод открытого обсуждения проблемы и предполагает

выработку единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов.
недостатки:
а) в процессе совещания существенную роль играют такие психологические факторы, как мнение авторитетов, к которому могут присоединиться другие эксперты;
б) при подобного рода обсуждениях часто происходит спор двух или трех наиболее авторитетных экспертов, в результате чего мнение других экспертов во внимание не принимается;
в) в отдельных случаях негативную роль может сыграть нежелание отдельных экспертов отказаться от публично высказанного ранее мнения.

согласования мнений и выработки единого решения.
Недостатком метода

является то, что зачастую эксперты руководствуются логикой компромисса, что иногда снижает качество принимаемых решений.

отказ от личных контактов экспертов, опрашиваемых по конкретной проблеме;
обеспечение

экспертов необходимой информацией;
сохранение анонимности оценок, аргументации и критики;
обоснование ответов экспертов по запросу организаторов экспертизы;
возможность количественной оценки ответов экспертов;
несколько туров проведения экспертизы;
информирование экспертов о результатах каждого тура;
выявление оценок и мнений, отличающихся от мнения большинства;
статистическая обработка результатов.

новых идей;
приветствовать любые идеи, даже если они кажутся сомнительными

или абсурдными (обсуждение и оценка идей предусматривается позднее);
не допускается критика;
чем больше идей, тем лучше;
обмен мыслями и сочетание идей.

времени и предназначенная для освещения гипотетической будущей ситуации последовательность

событий, логически связанных друг с другом причинно-следственными связями.

операции:
Переход от натурального объекта к модели –
построение модели

2. Экспериментальное исследование модели
(например – исследование системы управления)

3. Переход от модели к натуральному объекту
перенесение полученных результатов на объект

мира, призванный в некотором отношении замещать его.
Система (естественная или

искусственная, материальная или абстрактная) обладающая следующими основными свойствами:
а) находится в объективном соответствии с познаваемым (изучаемым) объектом (системой)
б) замещать в определенном отношении данный объект (систему)
в) давать при этом информацию о данном объекте, получаемую на основе исследования данной модели и соответствующих правил перехода модель - объект (прототип)
ТИПЫ МОДЕЛЕЙ:
По способу построения модели бывают материальные и идеальные
По форме они могут быть:
Образные (построены из чувственно наглядных элементов)
Знаковые (элементы, отношения и свойства явлений выражены при помощи определенных знаков)
Смешанные (сочетают свойства образных и знаковых моделей)

Модель – есть аспектуальный и целеопределенный
эквивалент объекта исследования !

выявление или воспроизведение свойств одного объекта (оригинала) с помощью

другого объекта (его модели).
В основе моделирования лежит метод аналогий – изучается модель,
а выводы переносятся на оригинал.

для лучшего понимания системы, которую изучаем или создаем

Каких целей

мы при этом достигаем?
Моделируя, достигаем следующие цели:
наглядно представить систему такой, как она должна быть
определить структуру и поведение системы
использовать шаблоны, которые содержат систему признаков и отображают содержание системы
документировать принятые решения

устанавливаются значимые признаки, позволяющие выделить объект из наблюдаемого многообразия
В

результате формируется система = совокупности объекта и среды его существования
Проводят процесс идеализации объекта,
выполняя два условия:
Объект рассматривают изолированно от среды.
При исследовании учитывают не все, а только важные для УИ свойства изучаемого объекта
Вместо объекта изучают его концептуальную эквивалент-модель, являющуюся упрощенным, идеализированным отражением исследуемого объекта.

УСЛОВИЕ: Необходимо обеспечить адекватность модели реальному объекту в аспектах, заданных целями исследований

ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЭТОЙ ЗАДАЧИ ЦЕЛЕСООБРАЗНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ
И СИСТЕМНО-ЭТАЛОННЫЙ ПОДХОД

процесс:
1. Выявление проблемы (диагностика, осознание, актуализация, сбор релевантной

информации и т.п.)
2. Формализация проблемы (формулирование, установление причин и следствий).
3. Поиск альтернатив (возможных вариантов решения проблемы).
4. Выбор наилучшей альтернативы.

А. Карпов предлагает более детальную модель, включающую в себя следующие этапы:
1. Определение исходных данных.
2. Формирование общего фонда информации.
3. Выработка метарешения.
4. Формирование представлений об индивидуальных целях членов группы.
5. Групповая дифференциация.
6. Выбор критерия агрегации индивидуальных предпочтений.
7. Акт выбора.

Многообразие моделей процесса УР

процесс принятия решения как последовательность трех комплексных фаз:
1.

Разведывательная фаза - выявление проблемы и актуализация принятия решения.
2. Проектная фаза - формулирование вариантов решения проблемы на основе собственного опыта.
3. Фаза выбора (одной из собственных проекций, которая кажется наиболее удачной).

Схема "сначала думаю":
Определение проблемы - Диагностика - Проектирование - Решение (выбор).
2. Схема "сначала вижу":
Подготовка - Инкубирование –
Просветление Верификация.
3. Схема "сначала делаю":
Действие - Выбор - Закрепление.

Генри Минцберг предлагает дескриптивный подход, в котором выделяет три параллельно существующих схемы выработки решений:

Этап вопросов
"Почему?", "Зачем?"
Наблюдение, рефлексия
Открытые вопросы
"Делать

правильные вещи"
Обсуждение постановки проблемы
Генерирование альтернатив без критики 
 Этап анализа
"Что?" "Делать вещи правильно"
Сбор фактической информации
Обращение к экспертам
Использование логического анализа и различных теорий 
 Этап практики
"Классический менеджмент" Решение проблем - принятие решений
Устранение неопределенностей
Экспериментирование, расчеты, привязка теории к жизни 
 Этап действий
Выделение ресурсов Воодушевление и мотивация людей
Управление временем 

Многообразие моделей процесса УР

модель принятия решений. Ключевыми элементами этой модели являются:

Пять

стилей принятия решений, которые может использовать руководитель, разделенные по критерию вовлеченности сотрудников в процесс.
AI - Я сам принимаю решение, используя имеющеюся у меня на данный момент информацию.
AII - Я получаю необходимую информацию от своих подчиненных, при этом могу сказать, а могу и не говорить им, в чем заключается проблема.
СI - Я излагаю проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушиваю их идеи предложения, но не собираю их вместе в одну группу. Затем принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.
СII - Я излагаю проблему группе подчиненных. Все участники обсуждения выслушивают все идеи и предложения, затем мы вместе принимаем решение, которое может отражать, а может и не отражать все высказанные предложения.
GII - Я излагаю проблему группе подчиненных, вместе мы находим и оцениваем альтернативы и пытаемся достичь согласий относительно выбора оптимальной. Я готов принять и реализовать любое решение, которое группа найдет целесообразным.

Многообразие моделей процесса УР

вопросов, позволяют руководителю правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальный

стиль:
Есть ли требование к качеству решения?
Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?
У проблемы ясная структура?
Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?
Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?
Согласны ли сотрудники с вашими целями?
Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?

Дерево решений наглядно и схематично изображает процесс выбора оптимального стиля решения.

оценку сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и

стоящих перед ней угроз, а также выработку заключения относительно привлекательности той ситуации, в которой находится компания, и необходимости стратегических действий.

УР

адаптивной стратегии

комплекса системных характеристик в сочетании с числовым значением уровня

их реализации.
Позволяет сравнить между собой количественно-качественные показатели, демонстрирующие уровень системной реализации по каждому элементу отдельно, и устанавливать эталонные значения, демонстрирующие полноту замкнутости по отображаемому параметру. При этом совокупность эталонных значений = 100% от реализации системы в целом и показывает идеальное состояние системы, в данном случае – достижение состояния абсолютных конкурентных преимуществ.

по продукту
Система-тизация показа-телей
Сравнение
и поиск
проблемных зон

хорошее решение – успокойтесь, прекратите дергаться из стороны в

сторону, отложите принятие решения на «чуть-чуть», уверенно скажите себе: сейчас я все решу!
У вас появились затруднения: желание уклониться от принятия решения, нежелание менять что-либо, стремление разделить ответственность с кем-нибудь, вы очень не уверены в себе – примите правило:
начертите для себя развитие событий по наихудшему варианту,
найдите в этой ситуации самое неприятное,
примите ее как неизбежное, данное и неотвратимое,
успокойтесь – и к вам придет уверенность в том, что вы преувеличиваете опасность, и затруднение будет преодолено.
3. Не будьте самоуверенны, признавайте свои ошибки и скорее делайте следующий шаг к решению проблемы.