Слайд 2
Дивизиональный подход к построению организационных структур управления
Слайд 3
Дивизиональные структуры - структуры, основанные на
выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих
им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Слайд 4
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с
потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во
внешней среде.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.
Слайд 5
Выделяется три типа дивизиональных структур:
дивизионально-продуктивные структуры;
организационные структуры. ориентированные на потребителя;
дивизионально-региональные структуры.
Слайд 6
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству
производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному
руководителю, который является ответственным за данный вид продукции.
Слайд 8
Организационные структуры. ориентированные на потребителя
При создании
организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных
групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.
Слайд 9
Дивизионально-региональные структуры
Вся деятельность компании в определенном регионе в
этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее
ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.
Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Слайд 11
Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных
структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:
Глобальноориентированная
продуктовая (товарная) структура - такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п
Слайд 13
Глобальноориентированная региональная структура - базирующаяся на дивизиональной структуре,
но с использованием географического принципа построения, при этом национальный
рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений.
Слайд 15
Смешанная (гибридная) структура - наряду с
акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные
связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.
Слайд 16
Преимущества данного вида структур:
использование дивизиональных структур позволяет
компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько
же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания;
уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
улучшение коммуникаций;
Слайд 17
Недостатки данного вида структур:
противопоставление целей отделений общим
целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в
многоуровневой иерархии;
возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
затруднение осуществления контроля сверху донизу;
многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
Слайд 18
Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур
управления при следующих условиях:
в компаниях крупных размеров, при
расширении производственно-хозяйственных операций;
в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Слайд 19
Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур
иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным
структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.
Слайд 20
Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются
следующими признаками:
способностью сравнительно легко менять свою
форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
созданием временных органов управления.
Слайд 21
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести:
Проектные
Матричные
Бригадные
Слайд 22
Проектные структуры - это структуры управления
комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для
компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Слайд 23
Одна из разновидностей проектных структур управления:
Слайд 24
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления
можно назвать:
интеграцию различных видов деятельности компании в целях
получения высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
большую гибкость проектных структур;
активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Слайд 25
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры
приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.
Слайд 26
Матричная структура - отражает закрепление в
организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.
Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Слайд 28
Достоинствами матричной структуры являются:
интеграция различных видов деятельности
компании в рамках реализуемых проектов, программ;
получение высококачественных результатов
по большому количеству проектов, программ, продуктов;
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
Слайд 29
Недостатки матричных структур:
сложность матричной структуры для
практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников
и соответствующая организационная культура;
структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
она является трудной и порой непонятной формой организации;
в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
Слайд 30
Форма бригадной организации работ - достаточно
древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только
с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.
Слайд 31
Основными принципами такой организации управления являются:
автономная
работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими
группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Слайд 32
Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Слайд 33
Преимущества бригадной
(кросс-функциональной) структуры:
сокращение управленческого аппарата,
повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний
и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Слайд 34
Недостатки бригадной
(кросс-функциональной) структуры:
усложнение взаимодействия (в особенности
для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работ отдельных
бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.
Слайд 35
Данная форма организационной структуры наиболее эффективна
в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их
хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.