Презентация на тему Подходы к формированию команды

(основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в

процессах выбора и реализации общих групповых задач

2. Межличностный подход сфокусирован на
улучшении межличностных отношений в команде
и основан на том, что межличностная компетентность
увеличивает эффективность деятельности

3. Ролевой подход – каждый игрок в команде способен играть одну или несколько социально-психологических ролей. Командное поведение основано на проведении дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей и может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей

4. Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели

личности,
так и из требований управленческой

деятельности
● типы ролей:
1. функциональные - раскрываются через предметное содержание деятельности (например, производственной, финансовой, маркетинговой и т.п.)
2. командные (групповые) - предполагают вклад в деятельность, не являющуюся узкоспециализированной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне команды

шаблон, стереотип,
модель поведения человека, объективно заданная

социальной позицией личности в системе
общественных или личных отношений.

● Роль определяется статусом в обществе. Люди имеют несколько постоянных статусов (профессиональный, родственный, возрастной, половой и т.д.), в рамках которых играют определенные роли (примеры статусов: студент, предприниматель, юрист, молодой/пожилой человек, отец/сын/внук и т.д.).

● Личность в течение жизни может играть одну или несколько ролей, в которых она может максимально персонифицироваться, проявить свою индивидуальность. Наличие этих ролей является важным фактором гармоничного развития личности.
Роли: ответственный, заботливый, активный/пассивный, образованный и т.д.

● Подбирают людей в команду, как правило, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны и личные качества, и личностные характеристики (особенности) членов команды,
их способность играть необходимую команде роль

команды при взаимодействии
с другими ее членами исполняет роли

двух типов:
● профессиональную роль, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, которые мы вносим в реализацию проекта или решение проблемы
● командную роль (часто, увы, упускается из вида и/или игнорируется), в основе которой лежат личностные данные.
Каждый работник в команде способен играть, по меньшей мере, одну, две, а возможно, три или даже четыре командные роли, которые являются для него вполне естественными

Р. Шиндлеру
● по М.Р. Белбину
● по Ч. Марджерисону

- Д. МакКенну
● по Т.Ю.Базарову - Б.Л. Еремину
● по Р. Дафту
● по К. Новаку и М. Геллерту
● по И. Адизесу
● по М.Г. Ярошевскому

характеристик ролей:

● 1. эмоциональность - одни роли требуют эмоциональной сдержанности, другие – раскованности

2. способ получения – одни роли предписываются, другие завоевываются

3. масштаб – часть ролей сформулирована, четко определена и строго ограничена, другая – размыта

4. формализация – действия осуществляются в строго установленных правилах либо произвольно

5. мотивация - на личную прибыль, общее благо и т. д.

который импонирует группе, побуждает ее к активности, к действиям,

составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность.
2. Бета - эксперт, имеющий специальные знания, навыки или способности, которые группе всегда требуются или которые она высоко оценивает. Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон; его поведение рационально, самокритично, нейтрально и безучастно.
3. Гамма – преимущественно пассивные и легко риспосабливающиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность, большинство из них отождествляется с альфой.
4. Омега - самый «крайний» член группы, который отстает от коллектива по причине неспособности, какого-то отличия от остальных или страха.
5. Р - противник, оппозиционер, активно выступающий против лидера

«нести» несколько ролей, что определяется его склонностями к тому

или иному виду деятельности и совместимостью с другими людьми.

При этом на практике человек предпочитает
одну-две роли, в которых реализуются его
сильные стороны (если группа это позволяет)

- человек, который осуществляет руководство командой и координирует ее

действия.
2. Организатор работы (формирователь, координатор) - инициативные, легковозбудимые, мобильные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствие председателя они обычно берут на себя его роль. Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы к действиям.
3. Мозговой центр – генератор идей. В отличие от организатора люди, входящие в мозговой центр компании, устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений.
4. Контролер-критик (аналитик, оценщик) – так же умны, как генераторы идей, но обладают скорее аналитическим, чем творческим складом ума. Они скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументах и альтернативах.

приносят в группу новые возможности, ресурсы, контакты.
6. Трудоголики

(реализаторы) являются практическими организаторами всей деятельности компании, превращают идеи в выполнимые задания. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники.
7. Координаторы команды (организаторы группы, вдохновители команды). Такие работники сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, понимая все и внося во все чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но они не стремятся к соперничеству. Это тот тип людей, которых не замечаешь, когда они есть, и которых вам не хватает, когда их нет рядом. «Душа команды».
8. Детерминатор-завершитель (мотиватор). Без детерминатора команда не могла бы закончить ничего к назначенному сроку. Они проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходимостью что-то безотлагательно сделать. Их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

Типология основана на анализе управленческой деятельности

и разделяет процесс управления на восемь рабочих функций (типов задач, навыков руководителей): 1. консультирование 2. новаторство
3. стимулирование 4. развитие
5. организация 6. производство
7. контроль 8. поддержание
— а также одну всеобъемлющую область координационной деятельности под названием «формирование связей», или «связи (9)».

важные
для успешной командной деятельности:
1. Работа по содержанию —

разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей.
2. Организация работы команды — оптимальное оформление процессов деятельности команды, постановка целей команды, соблюдение этапов деятельности, распределение ролей в команде.
3. Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в команде — анализ состояния отношений в команде, создание командный норм, снятие возникающих в процессе работы команды напряжений, эмоциональных конфликтов.
Все три составляющие должны обеспечиваться
наличием соответствующей командной роли
(Ролевой репертуар членов команды: 3 группы ролей)

созданию климата

эффективная деятельность команды предполагает необходимость ее формирования таким образом,

чтобы ее члены одновременно достигали социального благополучия и хорошо выполняли свои рабочие задания. Поэтому есть 2 группы ролей:
Ответственные за решение задач
Оказывающие
социально-эмоциональную поддержку

команды, исполняющие роль специалистов по решению задач, направля­ют всю

свою энергию на достижение командных целей.
Для них характерны следу­ющие черты:
Инициатива: предлагают новые решения стоящих перед командой проблем.
Обмен мнениями: высказывают свое мнение по решению задачи, искренне прислуши­ваются и оценивают предложения других людей.
Поиск информации: просят предоставить им
факты, имеющие отношение к задаче.
Подведение итогов: связывают предлагаемые
идеи с возможностями решения пробле­мы;
собирают их воедино для создания общей
перспективы.
Энергия: побуждают членов команды к труду
(особенно в трудные моменты).

в социально-эмоциональной поддержке, отвечают за удовлетворение эмоциональных потребностей участников

группы, помогают им укрепить свое социальное состояние.
Для них характерны следующие черты.
• Воодушевляют: восприимчивы к идеям других участников, не скупятся на похвалы, побуждают членов команды к высказыванию новых предложений.
• Создают гармонию: улаживают конфликты в группе, помогают конфликтующим сторонам прийти к соглашению.
* Снижают напряженность: различными способами (анекдоты, шутки) снимают эмоциональное напряжение.
Стремятся всегда шагать «в ногу»:
как правило, соглашаются с предложениями
других членов команды.
▪ Готовы к компромиссам: способны
поступиться собственным мнением ради
поддержания гармонии в команде.

членов команды склонны к исполнению социальных ролей, команда становится

социально ориентированной. Как правило, ее члены избегают необоснованной критики, стремятся к согласию друг с другом, не навязывают другим свое мнение и не особо стремятся к выполнению задач команды, потому что главное для них — гармония взаимоотношений в команде. Участники таких команд получают высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения производительности.

2. Команда, состоящая преимущественно из «специалистов». В ней все подчинено одной цели — результату. Такая команда очень эффективна в течение непродолжительного периода времени, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворения от труда ее участников снижается. «Спецы» обычно не проявляют особых эмоций, избегают оказывать или принимать поддержку коллег, игнорируют эмоциональные и социальные потребности участников команды. В ней абсолютно может отсутствовать юмор и, как следствие, уровень удовлетворения от труда снижается.

должны забывать, что в хорошей команде должны присутствовать как

«специалисты», так и социально-эмоциональная поддержка. Юмор и забота о человеке в не меньшей степени определяют эффективность группы, чем аналитические способности и умение находить решения проблем.
2. Нельзя забывать и о том, что многим людям лучше дается какая-то одна роль: одни склонны решать социальные вопросы, другие — производственные проблемы.
3. Команда должна быть хорошо сбалансирована, и тогда она с успехом просуществует очень долго, ее участники будут получать удовлетворение от труда, а компании — высокие результаты.

могут играть двойную роль, т.е. одновременно работают и над

поставленной задачей и удовлетворяют эмоциональные потребности других участников. Они часто становятся лидерами команды, потому что на них, удовлетворяющих оба типа потребностей, равняются все члены группы.
Есть еще одна роль — роль стороннего наблюдателя, который не перетруждается ни в решении командных задач, ни в удовлетворении социальных потребностей участников. Обычно такие члены команды не пользуются уважением участников. Однако такие люди очень полезны в критический момент, поскольку видят проблемы команды как бы «со стороны» и часто дают нетривиальную «обратную связь».

При разработке данной модели

авторы при обозначении и описании ролей опирались на категориальный аппарат
Р.М. Белбина.
Относительно модели командных ролей Белбина количество ролей было сокращено до шести.
Такое сокращение авторами
исходной модели связано с желанием убрать частичное
дублирование содержания ролей,
необходимостью составления
однозначных описаний ролевых компетенций при работе с командой

функция — поддержание баланса между целями, временными рамками и

ресурсами.
2. Организатор (координатор). Данная роль предполагает лидерство с привязкой к определенной задаче. Основной приоритет — достижение целей и результатов с помощью других членов команды.
3. Креативный генератор идей (мозговой центр). Этот член команды — источник оригинальных идей, задумок и предложений.
Его идеи отличаются оригинальностью и радикальным подходом к проблемам и препятствиям, он ищет нетривиальные решения проблемы.

(диспетчер) отвечает за налаживание контактов с важным для команды

окружением и привносит извне в команду информацию, идеи и тенденции. Очень коммуникабельны, что позволяет им общаться со многими важными для команды людьми в ее окружении.
5. Трудоголик (душа команды) раньше всех замечает потребности и отдельных членов команды и наиболее точно регистрирует эмоциональные течения в группе. Проявляет интерес к личным нуждам коллег, где нужно, оказывает поддержку. Заботится о внутренней коммуникации и является, поэтому, связующим звеном между членами команды.
6. Детализатор (завершитель), он же контролер (критик), доводит проект до конца или придают делу завершительный лоск, обрабатывая необходимые отдельные задания и выполняя рутинную работу.

не столько на реальных людей с их ролевыми качествами,

сколько на отдельные продуктивные ролевые аспекты, которые в идеале должны быть представлены в любой слаженной функционирующей команде.
Причем, не важно, будут они у одного или у нескольких ее членов.

2. Роли в команде делятся попарно на экстравертивные и интровертивные. Каждая из этих пар на различных стадиях командной работы обеспечивает необходимый баланс между внутренней и внешней средой.
Экстравертивные роли имеют дело с внешним окружением команды.
Интровертивные роли занимаются внутрикомандными задачами.

Интровертивные роли



Трудоголик
Детализатор
Организатор

с построением системы «правильного» менеджмента.
Основная идея заключается в

том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе существования организации.
Менеджмент — это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Для этого необходимо выполнение четырех функций менеджмента.

Функция обеспечивает результативность в краткосрочном аспекте. Она направлена на

удовлетворение клиента (выполнение задачи) в данный момент времени.
Эта функция необходима для ответа на вопрос:
Что нужно сделать?

Функция обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Она необходима для

того, чтобы следить за порядком в организационных процессах.
Эта функция необходима для ответа на вопрос: Как это нужно сделать?

Функция направлена на определение направления, которого должна придерживаться организация.

Эта функция необходима для ответа на вопрос: Когда/зачем это нужно сделать?

Интеграция направлена на создание такой атмосферы и системы ценностей,

которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимыми, позволят вплетать цели каждого в цели группы и делать индивидуальные риски групповыми, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.
Эта функция необходима для ответа на вопрос: Кто это должен сделать?

как сформировать
навыки командного игрока?

3) team-spirit

– как достичь
командной сплоченности?