Презентация на тему Тема 5. Анализ внутренней среды организации

компании
SWOT-анализ
Конкурентный анализ компании
Анализ конкурентной устойчивости компании

5.
Эффективность действующей стратегии компании.
Сильные и слабые стороны компании, внешние

возможности и угрозы.
Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам(на основе анализа цепочки ценностей.
Конкурентная устойчивость позиции компании по сравнению с основными соперниками (на основе анализа перспективы укрепления / ослабления конкурентной позиции компании при сохранении нынешней стратегии, позиции компании по ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами; наличие / отсутствие конкурентного преимущества).
Стратегические проблемы компании.

потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе

в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

стратегии компании необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е.

баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внутренним угрозам прибыльности и доле рынка компании).
Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

– виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или

особенности, обеспечивающие ей дополненные конкурентные возможности.
Сильные стороны компании:
Навыки и опыт.
Ценные материальные активы.
Квалифицированные кадры.
Ценные организационные ресурсы.
Ценные нематериальные активы.
Конкурентные возможности.
Партнерства или совместные предприятия.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

отсутствие или недостаточность существенных для конкурентов ресурсов, а также

виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

стороны компании – это ее конкурентные активы;
Слабые стороны компании

– это ее конкурентные пассивы.
К идеале конкурентные активы компании должны значительно превосходить пассивы, соотношение 50:50 неприемлемо.

том или ином виде деятельности компании, достигаемый в результате

длительного обучения и накопления опыта.
К базовым факторам успеха относятся аспекты, достижения в которых лишь позволяют вам участвовать в игре (допускают вас на «футбольное поле»).
Как правило, эти вопросы одинаково успешно (быстро, дешево и качественно) решаются всеми игроками отрасли.

Ключевые компетенции - конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности (чаще всего – нематериальный актив).
Ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании .

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

уникальности, капиталоемкости, значительных затрат времени).
Длительность пользования (Kodak).
Превосходство ресурса (Coca-Cola,

Pepsi-Cola, Mersedes-Benz, Lexus).
Устойчивость к нейтрализации (Cadillac, Lincoln, Mercedes, BMW, Lexus).

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

значимые
активы, успехи на рынке
Ключевая и отличительная
компетентность
Конкурентные возможности
Ресурсы

компании

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

проблемам бизнес политики проф. K. Эндрюс впервые публично озвучил

акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы".

С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT

анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

сферу каждого SWOT-анализа. Анализ, охватывающий весь бизнес компании будет

слишком обобщенным. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

могут считаться таковыми лишь в том случае, если так

их воспринимают покупатели. Слабые стороны должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. SWOT-анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того,

что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

может включать одну или две категории, а то и

все сразу.

Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

– сравнение компании с основными конкурентами по затратам на

единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов.
Цепочка ценности компании – основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

издержкам зависит не только от издержек в ее собственной

цепочке ценности, но и от издержек в цепочках ценности поставщиков и системы сбыта.

Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и сопоставления с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам.

Сравнительный анализ издержек – надежное средство выявления компаний, добивавшихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опта снижения затрат и повышения эффективности компании.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

с ними издержки
Приобре-
тение сырья
и материалов
Производство
Распростра-
нение
и логистика

сбыта

Продажа и маркетинг

Обслуживание

Прибыль

НИОКР, совершенствование технологий

Управление персоналом

Общее управление

Вспомогательные виды деятельности
и связанные
с ними
издержки

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

и прибыль компании
Деятельность, издержки и прибыль канала распространения и

стратегических партнеров

Цепочка ценности компании-покупателя или конечного пользователя

Цепочка
ценности
поставщика

Цепочка
ценности
компании

Цепочка ценности дистрибьютора

Цепочка
Ценности
потребителя

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

собственных сильных и слабых сторон удобно проводить в формате

«цепочки создания ценности».

Любой бизнес можно представить в виде совокупности процессов, формирующих ценность для клиента (первичные процессы), и процессов, не участвующих непосредственным образов в формировании ценности (вторичные процессы).
К первичным процессам можно отнести:
конструирование продукта;
закупку ресурсов;
производство продукта;
распределительную логистику;
продажи;
маркетинг;
сервис.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

вторичным процессам (выполняющим вспомогательную, обслуживающую функцию) можно отнести:
управление персоналом;

управление финансами компании;
учет;
юридическое обеспечение бизнеса;
информационные технологии и т.п.
Оценка финансового состояния компании
Каждый процесс в цепочке создания ценности можно оценить по стандартной схеме «затраты — время — качество».
Идеальный процесс — это процесс быстрый (своевременный), качественный и недорогой.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

качестве ключевых индикаторов обычно используются показатели
рентабельности,
ликвидности,
структуры

капитала.
Основные рекомендации:
перед проведением анализа сильных и слабых сторон следует идентифицировать список ключевых процессов бизнеса (15-20 процессов);
в каждом бизнес-процессе идентифицируйте его сильные и слабые стороны (для этих целей удобно применять логику «затраты — время — качество», но можно использовать и другие параметры);
после этой работы все достижения компании попадают в список сильных сторон, а все ее недостатки — в список слабых.
Следует, однако, помнить, что слабые стороны могут быть следствием осознанного стратегического выбора, и поэтому их, строго говоря, «слабыми сторонами» назвать нельзя.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

(1 из 2)
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

(2 из 2)
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

и позиции компании:
Перспективы усиления (ослабления) конкурентной позиции при сохранении

сегодняшней стратегии.
Место компании среди основных конкурентов по наличию ключевых факторов успеха, прочности конкурентной позиции и ресурсных возможностей.
Наличие (отсутствие) конкурентного преимущества.
Устойчивость компании к движущим силам отрасли, конкурентному давлению, возможным действиям конкурентов.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

или деятельность отдельного отдела. Чаще они возникают в результате

объединения опыта и ноу-хау разных рабочих групп и отделов в разных звеньях цепочки ценности компании.
Поскольку ключевые компетенции образуются в результате объединения усилий разных рабочих групп и отделов, руководители отделов не могут отвечать за их создание. Формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства.
Для превращения ключевых компетенций компании в конкурентные возможности, обеспечивающие долгосрочное конкурентное преимущество, компания должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники.
Поскольку потребности клиентов и рыночные условия меняются зачастую непредсказуемо, трудно заранее предугадать, какие ноу-хау и интеллектуальный капитал понадобится в будущем для победы над конкурентами. Поэтому компетенции компании должны быть достаточно широкими и гибкими, чтобы соответствовать любым требованиям будущего.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

должна развить способность к какой-либо деятельности, т.е. подобрать специалистов

с необходимыми навыками и опытом, повышать их квалификацию, объединять усилия и опыт.
По мере приобретения опыта и достижения стабильного качества способность трансформируется в возможность или компетенцию.
Если организация превосходит своих конкурентов в том или ином виде деятельности, возможность превращается в компетенцию или даже в уникальную компетенцию организации, создавая основу для конкурентного преимущества.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.