Что такое findslide.org?

FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.


Для правообладателей

Обратная связь

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Яндекс.Метрика

Презентация на тему Организация как функция управления (взаимодействия и полномочия)

Содержание

Организация –процесс, состоящий из двух взаимосвязанных аспектов:Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям (вся работа делится на отдельные части)Установление взаимоотношений полномочий, что обеспечивает возможность распределения работ и координации задач
ОРГАНИЗАЦИЯ как функция управления (ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ) ОРГАНИЗАЦИЯ — процесс создания структуры Организация –процесс, состоящий из двух взаимосвязанных аспектов:Деление организации на подразделения соответственно целям ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ «Классическая» - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ «Концепция принятия полномочий» - если подчиненный не принимает полномочий от ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙесли работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто определяются…политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества (полномочия руководителей)ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ Полномочия = власть?Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать Принципы делегирования полномочий (в зависимости от характера решений)Качество решенияОперативность решения - полномочия Разновидности полномочийЛинейные - полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и Типы штабного аппарата    КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ консультирование линейного руководства в Разновидности аппаратных (штабных) полномочий Рекомендательные линейное руководство может обратится за консультациями, но Разновидности аппаратных (штабных) полномочий Параллельные –   право отклонять решения линейного РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ   Линейным или аппаратным будет данный вид деятельности (линейная РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ   Определение нормы управляемости - количество работников, которые непосредственно Препятствия к эффективному делегированию (нежелания руководителей делегировать )Заблуждение «Я это сделаю лучше» Препятствия к эффективному делегированию (нежелание подчиненных брать на себя ответственность )1. Удобнее ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия Ошибки в определении полномочийМногие управляющие пытаются разграничить и определить полномочия своих подчиненных, Что такое структура управления, зачем она нужна, на каком этапе формируется, от ОрганизацияЦелиСтратегияСтруктураОрганизация это сложная системаЭффективность функционирования системы определяется входящими в нее элементамиБолее критично КАК ЭТИ ЭЛЕМЕНТЫ ОБЪЕДЕНЕНЫ Этапы формирования структурДеление организации по горизонтали на блоки, соответствующие основным направлениям деятельностиВертикальное Методы организационного проектированияПо аналогииЭкспертныйСтруктуризации целейМетод организационного моделирования БюрократияЧеткое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.Иерархичность Бюрократия+Объективность принимаемых решенийпродвижение сотрудников на основе их компетентности концепция социального равенства -- Разновидности структурПо виду департаментализацииПо виду передаваемых полномочийФункциональныеРегиональныеПродуктовыеПотребительскиеПроектныеМатричныеЛинейныеШтабныеДивизиональные Линейная структура Четкое разграничение ответственности и компетентностиПростой контрольЭффективные формы принятия решенийПростые иерархические Линейно-штабная  структура Снижение загрузки линейных руководителейПовышение качества подготовки решенийУлучшение горизонтальной координацииБаланс Многолинейная структураБыстрые коммуникацииРазгрузка высшего руководстваПрофессиональная специализация руководителейВысокий профессиональный уровень подготовки решений Сложность Функциональная  структура Высокий профессионализм руководителей и специалистовХорошая координацияПростота формирования единой политики Дивизиональная  структура Четкое разграничение ответственностиВысокие гибкость и адаптивностьРазгрузка высшего менеджментаВысокая самостоятельностьПростота Продуктовая структура+быстрая реакция на изменения условий конкуренции, технологии, спроса улучшение координации работ Потребительская структура+- удовлетворяет потребителей так же хорошо, как организация, обслуживающая всего одну Региональная структура+облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителейупрощает Матричная  структура Высокая гибкость и адаптивностьХорошая координация деятельностиБлагоприятные условия для демократического Организация конгломератного типаруководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав Можно привести такой пример из физики: если взять несколько настенных часов, маятники
Слайды презентации

Слайд 2
Организация –процесс, состоящий из двух взаимосвязанных аспектов:
Деление организации

Организация –процесс, состоящий из двух взаимосвязанных аспектов:Деление организации на подразделения соответственно

на подразделения соответственно целям и стратегиям
(вся

работа делится на отдельные части)

Установление взаимоотношений полномочий, что обеспечивает возможность распределения
работ и
координации задач


Слайд 3 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯ
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает

лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение


ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение
ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации, или узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени организации

Акт, который превращает человека в руководителя

НО, делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована

Источником полномочий являются социальные институты, в особенности институт частной собственности


Слайд 4 КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ
«Классическая» - полномочия передаются от высших

КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ «Классическая» - полномочия передаются от высших к низшим уровням

к низшим уровням организации
Акционеры
Президент
Вице-президент
по финансам
Гл. бухгалтер
Начальник
расчетной группы
Кассир






Слайд 5 КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ
«Концепция принятия полномочий» - если подчиненный

КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ «Концепция принятия полномочий» - если подчиненный не принимает полномочий

не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не

происходит

Акционеры

Президент

Вице-президент
по финансам

Гл. бухгалтер

Начальник
расчетной группы

Кассир







Слайд 6 ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ
если работы детально описаны и распределены между

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙесли работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий

работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения
НО !

работы не бывают определены точно, их группировка является лишь ориентиром в определении объема делегированных полномочий

НАПРИМЕР…
Работник может возглавлять группу работ
в соответствии с организационной схемой,
но не иметь полномочий изменить
сложившуюся практику

ИЛИ…
вся деятельность по сбыту в регионе подчинена
одному управляющему, но он не имеет полномочий
принимать и увольнять агентов

То есть пределы
полномочий есть ВСЕГДА

Кстати, чем больше работник контролируется
тем меньше делегирование полномочий


Слайд 7 определяются…
политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями

традициями, нравами,

определяются…политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества (полномочия руководителей)ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ

культурными стереотипами и обычаями общества (полномочия руководителей)
ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ


Слайд 8 Полномочия = власть?
Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее

Полномочия = власть?Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право

данной должности право использовать ресурсы организации
Власть представляет собой

реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию

Можно иметь власть, не имея полномочий


Слайд 9 Принципы делегирования полномочий (в зависимости от характера решений)
Качество

Принципы делегирования полномочий (в зависимости от характера решений)Качество решенияОперативность решения -

решения

Оперативность решения - полномочия «предпринимать действия или побуждать к

ним должны быть делегированы как можно ближе к месту действия»

Стоимость решения


Слайд 10 Разновидности полномочий
Линейные - полномочия которые передаются непосредственно от

Разновидности полномочийЛинейные - полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному

начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. (узаконенная

власть направлять своих прямых подчиненных на достижение целей).

Штабные – полномочия, не предполагающие возможности непосредственного руководства
(действуют через «линейных» руководителей)


Слайд 11 Типы штабного аппарата
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ

Типы штабного аппарата  КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ консультирование линейного руководства в их

консультирование линейного руководства в их области знаний

(право, технологии, кадры)

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ выполнение определенных услуг (связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение)

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ разновидность обслуживающего аппарата - секретарь или помощник

Не имеют никаких полномочий,
но
могут обладать большой властью


Слайд 12 Разновидности аппаратных (штабных) полномочий
Рекомендательные линейное руководство может

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий Рекомендательные линейное руководство может обратится за консультациями,

обратится за консультациями, но не обязано так поступать, и

даже ставить их в известность

Обязательные согласования – линейное руководство должно обсудить ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству, но следовать им все равно не обязано


Слайд 13 Разновидности аппаратных (штабных) полномочий
Параллельные –

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий Параллельные –  право отклонять решения линейного

право отклонять решения линейного руководства
Функциональные – может как

предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции

Слайд 14 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Линейным или аппаратным будет

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ  Линейным или аппаратным будет данный вид деятельности (линейная

данный вид деятельности (линейная деятельность непосредственно связана с созданием,

финансированием и сбытом товаров или услуг- выполнением миссии организации)



Слайд 15 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Определение нормы управляемости -

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ  Определение нормы управляемости - количество работников, которые непосредственно

количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю

Определяется и зависит от…
уровня управления;
характера выполняемых задач;
характеристик подчиненных;
взаимозависимостью задач;
способности руководителя;
величина «дополнительной» нагрузки

Неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной


Слайд 16 Препятствия к эффективному делегированию (нежелания руководителей делегировать )
Заблуждение «Я

Препятствия к эффективному делегированию (нежелания руководителей делегировать )Заблуждение «Я это сделаю

это сделаю лучше»
Отсутствие способности руководить (повседневная рутина)
Отсутствие доверия

к подчиненным (если не доверяет, - подчиненные ведут себя именно так – оправдывают надежды на недоверие)
Боязнь риска (делегирование задания может породить проблемы)
Отсутствие выборочного контроля


Слайд 17 Препятствия к эффективному делегированию (нежелание подчиненных брать на себя

Препятствия к эффективному делегированию (нежелание подчиненных брать на себя ответственность )1.

ответственность )
1. Удобнее спросить босса, что делать, чем самому

решить проблему.
2. Боязнь критики за совершенные ошибки - большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки
3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.
4. Перегрузка подчиненного (больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле)
5. Отсутствие уверенности в себе.
6. Не предлагается положительных стимулов дополнительной ответственности.

Слайд 18 ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ
большую часть неуверенности подчиненных можно устранить,

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше

оказывая им больше доверия
отсутствие критики за совершенные ошибки


четкий обмен информацией (подчиненный не решается задать вопросы, или торопится выполнить приказ)
принцип соответствия между полномочиями и ответственностью
положительные стимулы дополнительной ответственности.

Слайд 19 Ошибки в определении полномочий
Многие управляющие пытаются разграничить и

Ошибки в определении полномочийМногие управляющие пытаются разграничить и определить полномочия своих

определить полномочия своих подчиненных, исходя из объема устанавливаемых прав

и обязанностей, вместо того, чтобы определить…

характер работ

полномочия


Слайд 20 Что такое структура управления, зачем она нужна, на каком

Что такое структура управления, зачем она нужна, на каком этапе формируется,

этапе формируется, от чего зависит. Общее понятие о структуре с

точки зрения системной методологии.
Этапы формирования структур. Методы организационного проектирования.
Основные разновидности организационных структур, их достоинства и недостатки.
Процесс делегирования полномочий и ответственности, полномочия и власть. Норма управляемости.
Современные тенденции в формировании структур.

Слайд 21 Организация

Цели
Стратегия

Структура
Организация это сложная система

Эффективность функционирования системы определяется входящими в

ОрганизацияЦелиСтратегияСтруктураОрганизация это сложная системаЭффективность функционирования системы определяется входящими в нее элементамиБолее критично КАК ЭТИ ЭЛЕМЕНТЫ ОБЪЕДЕНЕНЫ

нее элементами

Более критично КАК ЭТИ ЭЛЕМЕНТЫ ОБЪЕДЕНЕНЫ


Слайд 22 Этапы формирования структур
Деление организации по горизонтали на блоки,

Этапы формирования структурДеление организации по горизонтали на блоки, соответствующие основным направлениям

соответствующие основным направлениям деятельности
Вертикальное деление организации, определение полномочий и

их делегирование
Определение должностных обязанностей






Слайд 23 Методы организационного проектирования
По аналогии
Экспертный

Структуризации целей
Метод организационного моделирования

Методы организационного проектированияПо аналогииЭкспертныйСтруктуризации целейМетод организационного моделирования

Слайд 24 Бюрократия
Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных

БюрократияЧеткое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой

специалистов в каждой должности.
Иерархичность уровней управления, при которой каждый

нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Слайд 25 Бюрократия
+
Объективность принимаемых решений
продвижение сотрудников на основе их компетентности

Бюрократия+Объективность принимаемых решенийпродвижение сотрудников на основе их компетентности концепция социального равенства


концепция социального равенства

--
преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур


утрачивается гибкость поведения (вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов)

Слайд 26 Разновидности структур
По виду департаментализации
По виду передаваемых полномочий
Функциональные
Региональные
Продуктовые
Потребительские
Проектные
Матричные
Линейные
Штабные

Дивизиональные

Разновидности структурПо виду департаментализацииПо виду передаваемых полномочийФункциональныеРегиональныеПродуктовыеПотребительскиеПроектныеМатричныеЛинейныеШтабныеДивизиональные

Слайд 27 Линейная структура
Четкое разграничение ответственности и компетентности
Простой контроль
Эффективные формы

Линейная структура Четкое разграничение ответственности и компетентностиПростой контрольЭффективные формы принятия решенийПростые

принятия решений
Простые иерархические коммуникации
Персонифицированная ответственность
Высокие требования к руководителям
Сложные

коммуникации между исполнителями
Низкий уровень специализации руководителей
Авторитарный стиль руководства
Перегрузка руководителей

Слайд 28 Линейно-штабная структура
Снижение загрузки линейных руководителей
Повышение качества подготовки

Линейно-штабная структура Снижение загрузки линейных руководителейПовышение качества подготовки решенийУлучшение горизонтальной координацииБаланс

решений
Улучшение горизонтальной координации
Баланс функционального и линейного руководства
Увеличение штатов
Вероятность

конфликта линейных и функциональных структур
Сложность вертикальных коммуникаций
Нечеткость процедур принятия решений

Слайд 29 Многолинейная структура
Быстрые коммуникации
Разгрузка высшего руководства
Профессиональная специализация руководителей
Высокий профессиональный

Многолинейная структураБыстрые коммуникацииРазгрузка высшего руководстваПрофессиональная специализация руководителейВысокий профессиональный уровень подготовки решений

уровень подготовки решений
Сложность согласования решений
Дублирование коммуникаций
Отсутствие единого руководства
Нечеткий

контроль

Слайд 30 Функциональная структура
Высокий профессионализм руководителей и специалистов
Хорошая координация
Простота

Функциональная структура Высокий профессионализм руководителей и специалистовХорошая координацияПростота формирования единой политики

формирования единой политики
Постановка отделами собственных целей и задач


Нет персональной ответственности за общий результат
Сложность подготовки высшего руководства
Сложность контроля за процессом в целом

Слайд 31 Дивизиональная структура
Четкое разграничение ответственности
Высокие гибкость и адаптивность
Разгрузка

Дивизиональная структура Четкое разграничение ответственностиВысокие гибкость и адаптивностьРазгрузка высшего менеджментаВысокая самостоятельностьПростота

высшего менеджмента
Высокая самостоятельность
Простота коммуникаций
Сложная координация
Повышенные затраты за счет

дублирования функций
Разобщенность персонала

Слайд 32 Продуктовая структура
+
быстрая реакция на изменения условий конкуренции, технологии,

Продуктовая структура+быстрая реакция на изменения условий конкуренции, технологии, спроса улучшение координации

спроса
улучшение координации работ (1 руководитель по направлению)
-
-

увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции

Слайд 33 Потребительская структура
+
- удовлетворяет потребителей так же хорошо, как

Потребительская структура+- удовлетворяет потребителей так же хорошо, как организация, обслуживающая всего

организация, обслуживающая всего одну их группу.
-
- увеличение затрат

вследствие дублирования

Слайд 34 Региональная структура
+
облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством,

Региональная структура+облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами

обычаями и нуждами потребителей
упрощает связь организации с клиентами, а

также связь между членами организации.

-
- увеличение затрат вследствие дублирования


Слайд 35 Матричная структура
Высокая гибкость и адаптивность
Хорошая координация деятельности
Благоприятные

Матричная структура Высокая гибкость и адаптивностьХорошая координация деятельностиБлагоприятные условия для демократического

условия для демократического стиля руководства
Хорошая координация
Возможность конфликтов между

руководителями
Повышенные расходы на управление
Тенденция анархии, сложность контроля
Общая высокая сложность

Слайд 36 Организация конгломератного типа
руководство конгломерата дает возможность руководству каждой

Организация конгломератного типаруководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его

входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления,

которая ей более всего подходит
между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости
конгломерат, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить другую фирму

  • Имя файла: organizatsiya-kak-funktsiya-upravleniya-vzaimodeystviya-i-polnomochiya.pptx
  • Количество просмотров: 156
  • Количество скачиваний: 0