Презентация на тему Медиация

норма, чем аномалия, воспитание культуры цивилизованного спора представляется очень

актуальным. Один из эффективных способов решения этой задачи – медиация.

с участием третьей, нейтральной, стороны. Доступность метода позволяет применять

его не только профессиональным конфликтологам, но и руководителям и сотрудникам службы персонала, занимающимся вопросами оптимизации коммуникаций в компании.
Медиаторинг как научный подход к управлению конфликтами пришел в Россию около 10 лет назад. В современных теориях организационного развития конфликт считается одним из условий взаимодействия людей, инструментом развития компании и общества. И задача службы персонала – сформировать правильное отношение к конфликту как к естественному процессу, внешние проявления которого имеют простое, понятное всем объяснение. Вариант презентации тренинг‑менеджера может быть таким: «Без препятствий мы никогда ничему не научились бы. Барьеры помогают понять, чего мы не учли в первоначальном плане действий, они заставляют нас искать дополнительную информацию и корректировать стратегию продвижения к намеченной цели».

сравнение: встретив на дороге валун, мы автоматически, с помощью

«головного компьютера», решаем, как его обойти, а если раздражаемся, то только по поводу самой ситуации или собственных, возможно, не оптимальных, действий. Нам и в голову не придет обидеться на валун. Таким образом, пока мы рассматриваем конкретные факты, ситуацию и варианты действий, мы развиваемся. Если же направляем всю свою интеллектуальную энергию в область негативных эмоций (обижаясь на валун) – загоняем себя в тупик.
Если рассматривать конфликт как столкновение различных интересов, целей, школ, манер поведения, ценностей, воспитания и др., то позитивная роль его будет заключаться в получении дополнительной информации, выявлении разнообразия альтернатив и точек зрения, что делает процесс принятия решений командой более эффективным, открывает возможности инновациям и творчеству. Это очень важно, к примеру, при проведении мозгового штурма. Основное требование данной техники – различие идей, т. е. не поддержка уже высказанных, а предложение своих, новых, отличных от других. Именно изначальное принятие многовариантности подходов к решению задачи делает эту стадию мозгового штурма эффективной. Оценка же и окончательный выбор – это следующий этап.

(недовольство различием мнений по значимой теме) и эмоциональные (когда

неприемлема форма выражения точки зрения). Первые даже желательны, если их разрешение ведет к достижению целей организации и не противоречит потребностям отдельной личности. При таком подходе проблемы и конфликты становятся задачами и различиями в способах их выполнения.
Если в компании такая компетенция, как знание алгоритма действий в конфликтной ситуации, вменяется любому сотруднику в качестве одной из основных, то проявление при этом негативных эмоций будет расцениваться как непрофессионализм или умышленное игнорирование корпоративных стандартов. В «самообучающейся организации» (наиболее перспективная современная концепция развития) компетенции управления конфликтами и эмоциями выделяют в один кластер.

перерастает в групповую проблему, руководитель обязательно должен вмешаться, оценить

ситуацию и определить, какой метод ее разрешения будет наиболее целесообразным – «директивный» или «метод посредничества».
Директивный метод – прямые указания, приказы, инструкции. Применяется в «аварийных» ситуациях, когда нет времени на обсуждение либо когда конфликт возник из-за явного недостатка компетентности по конкретному вопросу, и в этом случае руководитель выступает как эксперт. Директивный метод используется и по отношению к сотрудникам со слабовыраженными навыками общения и низким уровнем общей культуры.
По известной теории «ситуационного лидерства»директивные воздействия, давление на профессионалов, мотивированных сотрудников неэффективны по сути, воспринимаются ими как принижение их уровня и статуса. В конфликтных ситуациях руководителю следует делегировать принятие решения спорящим сторонам, что и используется в медиации.

сложностях в определении проблемы, равенстве статусов. При этом посредником

(медиатором) может выступать:
руководитель высшего звена (генеральный директор или топ-менеджер);
директор по персоналу;
штатный психолог компании;
опытный член КТС (комиссии по трудовым спорам);
любое доверительное лицо в организации (юрист, руководитель службы качества менеджмента и т.п.), имеющее полномочия для поддержания принятого сторонами решения.
Компетенция «владение медиацией» (составная часть комплексной компетенции «управление конфликтами») должна быть включена в список обязательных профессионально-управленческих качеств менеджеров высшего звена.

1. Перед началом обсуждения посредник озвучивает представителям сторон следующие

правила и принципы медиации:
запрещается перебивать собеседника (запишите то, что захотелось сказать во время монолога оппонента);
нельзя критиковать качества людей (можно – последствия поступков);
следует говорить о конкретных фактах разбираемого случая (запрещается ссылаться на прошлые ситуации, не относящиеся к обсуждаемому факту);
ни одна из сторон (включая медиатора) не имеет решения заранее, оно принимается только совместно и оформляется письменно;
представители каждой из сторон подтверждают, что заинтересованы в обсуждении, внимательны к позиции собеседника, критичны к своей точке зрения, проявляют активность в поиске решения (добровольность и искренность желания решить проблему);
медиатор придерживается нейтральной позиции (не высказывает свою точку зрения);
все соблюдают конфиденциальность.

вопроса и достичь согласия по фактам. Далее – объяснить

намерения, которые не были реализованы (если работник затрудняется их сформулировать, то медиатор проводит рефрейминг с учетом требований производственных процессов, правил, процедур). Например, участник говорит: «Надо навести порядок в их бардаке». Медиатор: «То есть подготовить проект предложений по поводу…». Стороны высказываются о своем отношении к намерениям оппонентов, приходят к согласию.
3. Участникам (каждому по очереди) предлагается озвучить идеальный, по их мнению, вариант процесса. При этом лучше, чтобы они использовали не имена сотрудников, а названия должностей: «Когда менеджер по продажам звонит для уточнения информации об оплате счета, бухгалтер отвечает сразу или в течение часа пишет по e-mail». Медиатор фиксирует одинаковые мнения участников и предлагает обсудить причины разногласий.
4. Медиатор подытоживает дискуссию: по каким пунктам достигнуто согласие, а какие – еще необходимо обсудить. Задает вопрос о возможных уступках каждой стороны.

в письменной форме фиксируются решения. Например:
подготовить анализ (критериальный)

проекта для обсуждения 20 августа;
для проведения дискуссии привлечь в качестве экспертов координаторов проекта – по два человека из каждого отдела;
собрания проектных групп проводить в присутствии 80% участников, даты переноса согласовывать со всеми сторонами;
спорные и наиболее сложные вопросы выносить последними пунктами обсуждения на собрании, чтобы не задерживать принятие решений;
аргументацию по всем спорным вопросам предъявлять участникам собрания (по возможности, заранее) в письменном виде для анализа;
при обсуждении не использовать оценочную терминологию негативного характера, в случае присутствия подчиненных на собрании не делать замечания руководителю; рассматривать критику как возможность применить и проверить свою аргументацию;
для медиатора – благодарить участников и разъяснять важность изменения отрицательной установки к оппоненту; вменять в обязанность каждого сотрудника, искренне желающего нормализации отношений, индивидуально поработать над ее трансформацией (с помощью анализа поведения, продолжения коммуникации, выполнения общих решений).