Презентация на тему Управление коммуникациями проекта

процессы, связанные с обеспече­нием своевременного и соответствующего формирования, сбора,

распространения, хранения и окончательного разме­щения проектной информации. Поскольку проекты выполняются людьми, осуществляющими различные функции, находящимися зачастую на значительном расстоянии друг от друга, вопросы информационного обмена и координа­ции действий очень важны. В ходе коммуникаций согласу­ются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы, регулируются ожидания участников проекта. Начиная с формулировки содержания работы и заканчивая управлением рисками и детальным планированием, каждый из методов управле­ния проектами, по сути, представляет собой тот или иной метод коммуникации.

ожидания от коммуникаций для проекта;
как и в каком виде

будет происходить обмен информацией;
когда и где будут иметь место коммуникации;
— кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций.
Под коммуникационными требованиями понимаются общие (суммарные) потребности участников проекта в информации. У членов проектной команды есть четыре основных типа таких требований.

Каждому члену команды необходимо точно знать, за какую часть

проекта он отвечает, каковы его полномочия и обязанности. Основой для такой информации выступает организационная структура проекта.
Во-вторых, это потребность в координации. Выполняя работы проекта, члены команды зависят друг от друга. Коор­динирующая информация обеспечивает высокую эффектив­ность совместной работы членов проектной команды. В кате­горию координирующей информации попадает информация о внесении в проект любых изменений.

прогрессе. Члены команды должны располагать информацией о текущем состоянии

проекта, что позволяет вовремя выявлять проблемы и предприни­мать меры по их разрешению. К такого рода информации относятся отчеты о средствах, затраченных на определенный момент времени, о соблюдении календарного плана и распи­сания проекта. Также важна информация о текущем статусе рисков и возникающих проблемах.

проектом или включается в него как вспомогательный план. Шаблон

разделов данного плана приведен в табл. 1.

поставки, которые в свою очередь требуют дополнительного времени и

усилий. Вслед­ствие этого иерархическая структура работ проекта, распи­сание проекта и бюджет проекта соответствующим образом корректируются.

рядом факторов, перечисленных ниже.
Срочность получения информации. Зависит ли успех

проекта от наличия часто обновляемой информации, кото­рая доступна немедленно, или от достаточно регулярного составления письменных отчетов?
Доступность технологии. Действительно ли необхо­димые системы уже установлены и действуют, или нужно включить их в список потребностей проекта?
Персонал, задействованный в проекте. Соответ­ствуют ли предлагаемые системы коммуникации опыту и навыкам персонала проекта или необходимо организовать длительный курс обучения?

проекта имеющиеся средства коммуникации изменятся?
Окружение проекта. Команда проекта проводит

встречи и обменивается информацией в живом общении или виртуально?
Основные виды коммуникаций представлены на рис. 2.

технологий

(стейкхолдеров) является, в соответствии с требованиями PMI, важным критерием

успешности проекта. Это процесс общения и работы с заинтересованными лицами проекта для удовлетворения их потребностей и решения проблем по мере их возникновения. Процесс включает в себя следу­ющие виды коммуникаций:

принятия проекта и добиться поддержки проектных целей;
обсуждение и решение

возникающих вопросов, пока они еще не переросли в проблемы, оценку рисков, связанных с возможными проблемами;
решение выявленных проблем.

вопросов, касающихся стейкхолдеров.
Кому необходима информация?
Почему им необходима эта информация?
Какая

именно информация необходима, насколько подробной она должна быть и с какой частотой она должна предоставляться?
Каковы цели руководителя проекта в общении с руко­водителем фирмы и заказчиками? Каким путем эти цели могут быть достигнуты?

разные люди и группы людей, чьи интересы и ожидания

зачастую проти­воречивы. Это обусловливает внимание к конфликтам и их роли в проектном менеджменте.
Конфликт становится результатом несоответствия или несовместимости отношений между людьми - участниками проекта. Конфликт возникает, когда:
действительно существуют взаимоисключающие цели и ценности, или вовлеченные в конфликт стороны считают, что они существуют;
взаимодействие характеризуется поведением, направ­ленным на победу над оппонентом;
люди применяют друг против друга агрессивные дей­ствия и контрдействия;
каждый участник конфликта пытается занять благо­приятную позицию по отношению к другим.

конфликтов могут лежать и за их пределами. Характер проектной

деятельности объективно и неизбежно порождает противоречия, которые провоци­руют конфликты. Они, в свою очередь, либо становятся барьерами на пути осуществления проекта, либо, наоборот, стимулируют его реализацию.
Источники возникновения конфликта в проектной дея­тельности следует разделить на две большие группы.
Внешние конфликты по отношению к проекту.
Внутренние конфликты проекта (рис.3).

люди. При этом конфликты воз­никают не только по эмоциональным,

но и по другим при­чинам, связанным с психологическими факторами.
«Человеческий фактор» в управлении проектами не огра­ничивается персоналом, но всегда подразумевает присут­ствие другой составляющей — собственников предприятия. В частности, взаимодействие собственников и менеджеров является источником агентской проблемы — конфликтной ситуации, возникновение которой в проектном менеджменте весьма типично.

деятельности менедже­ров — существующей организации бизнеса, причем, так как

новый проект обычно означает изменения, он неизбежно создает организационные противоречия, приводя к кон­фликтам.
Другой их источник при реализации проекта связан с ресурсным потенциалом предприятия, например, обуслов­лен противоречием между задачами проекта и финансовыми ресурсами, имеющимися в распоряжении предприятия.
Значение корпоративной культуры как источника кон­фликтов при осуществлении проектов достаточно очевидно. Корпоративная культура обладает потенциалом регулиро­вания конфликтных ситуаций, но это не означает, что тем самым она более благоприятна для проектной деятельности.

возникновения конфликта может заклю­чаться в противоречии между проектом и

рутинной операци­онной деятельностью компании.
Наряду с внутренними источниками конфликтов, при осуществлении инновационных проектов следует учи­тывать внешние источники.
В зависимости от их функциональности можно разделить конфликты на две большие группы.

рамках нее объединяются конфликты, кото­рые необходимы для обеспечения эффективной

деятельно­сти. Эти конфликты возникают в ходе реализации проекта или как результат приспособления организации к новой ситуации, возникающей в результате выполнения проекта.
Вторая группа включает деструктивные, или дисфункцио­нальные конфликты, которые препятствуют продвижению проекта.
Анализ неудач многих начинаний показал, что в основе фиаско лежало стремление обеспечить полную бесконфликт­ность и, как правило, сопутствующие ему самодовольство и удовлетворенность от достигнутых успехов. Резюмируя вышеизложенное, подчеркнем: функциональные конфликты должны поощряться, а дисфункциональные — искоре­няться. Однако на практике элементы функционального и дисфункционального конфликта сосуществуют бок о бок, что только усиливает важность техники управления кон­фликтами.

улучшения функционирования организации.
Влияние на процесс принятия решений.
Влияние на координацию

и кооперацию усилий сотрудников и подразделений.
Влияние на мотивацию и стимулирование творчества.
Влияние на процесс технологического и институцио­нального обновления.

обоснованные решения;
устанавливаются или перестраиваются связи в соот­ветствии с движением

в рамках жизненного цикла (про­дукта, технологии, фирмы);
становится более интересно работать, открывается больше возможностей для внедрения нового;
уничтожаются морально изношенные продукты, тех­нологии, процедуры, нормы, организации и другие инсти­туты, тем самым расчищается пространство для появления проектов, в том числе инновационных.

конфликтной ситуации. Наиболее часто выделяют пять стадий.
Скрытая стадия.
Осознание.
Персонализация.
Выраженная стадия.
Последствия.

конфликтом

внутренних резервов в работе подчи­ненных и улучшения управляемости путем

перемещения напряженности с вертикали управления на горизонтальные взаимодействия. Поэтому для реализации такой стратегии на разных этапах могут использоваться и метод сглаживания, и метод применения силы. Применяется также метод компро­мисса, когда менеджер обеспечивает поиск заранее заплани­рованной «золотой середины» и взаимоприемлемых решений. Участники конфликта считают, что они принимают их сами, но на деле они отражают видение руководителя. Если метод «запрограммированного» компромисса в рамках агрессив­ной стратегии выступает как инструмент манипулирования, то метод решения проблем применяется при той же стратегии в иных целях. Менеджер старается, пусть и искусственным путем, но стимулировать участие в инновационном процессе подчиненных, задействовать их интеллектуальный потенциал в решении структурированных проблем. Потенциал этого метода при агрессивной стратегии очень высок, но на прак­тике его применять сложнее, и от менеджера требуется высо­кий уровень управленческого искусства и подготовки.
В не меньшей степени решение проблем актуально в рам­ках конструктивной стратегии, когда конфликт не вызы­вают искусственно, но, если конфликтная ситуация все же возникла, она используется для совершенствования про­цесса управления. Объективное возникновение конфликта означает необходимость организационных изменений. Если руководство избрало конструктивную стратегию, то требу­ется определить и осуществить соответствующие органи­зационные изменения. В этих целях может использоваться потенциал всех участников проекта, для чего лучшим мето­дом является решение проблем. Однако более типична ситу­ация, когда сам менеджер определяет и реализует необходи­мые изменения, для чего используется метод применения силы. Не только метод смягчения конфликта, но и компро­мисс мало пригодны в рамках конструктивной стратегии — компромисс редко означает выбор наилучшего решения с позиций реализации целей проекта.
Однако применение метода компромисса позволяет наибо­лее просто и безболезненно разрешить сам конфликт. Поэтому компромисс играет неоценимую роль в успешной реализации оборонительной стратегии. Когда цель состоит в предотвра­щении конфликта, несмотря на сопутствующие этому прямые
и косвенные издержки, менеджеры используют и другие под­ходящие методы — от применения силы до смягчения.
Спорной, с точки зрения концепции эффективного про­ектного менеджмента, может показаться стратегия невме­шательства. Однако ее применение не всегда означает неэффективность менеджмента. В ряде случаев она может представлять реализацию управленческой философии, когда считается, что при правильно поставленном учете и аудите, действенной системе оплаты и стимулирования труда, опе­ративного и стратегического планирования и т.д. управление конфликтами не требуется.

проекте? Что необходимо сделать менеджерам проекта для управления коммуникациями?
Какие

разделы включает в себя план коммуникаций проекта? Как в нем отражаются требования участников проекта к информации?
Какие технологии используются при управлении коммуни­кациями проекта? Почему для успешного управления необходимы разные технологии?
Назовите условия проведения успешного совещания. Какие наиболее важные последствия для управления проектами может иметь успешное совещание?
Как учитываются ожидания стейкхолдеров при управлении коммуникациями проекта?
В чем заключается сущность стратегии управления конфлик­тами, и какова ее роль для успешного инновационного менеджмента?
Назовите основные типы стратегий управления конфликтами. Какие методы могут быть применены для реализации каждой страте­гии и насколько целесообразно применение того или иного метода?