Презентация на тему МГУТУ имени К.Г. РазумовскогоКафедра Педагогика и психология

6-12: структура управления персоналом в организации.
Слайд 13: Основные задачи

службы по управлению персоналом.
Слайд 14: анализа управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ.
Слайды 15-17: корпоративная культура.
Слайд 18: типология ситуаций кризиса в организации.
Слайды 19-25: организационные структуры.
Слайды 26-29: особенности персонала

проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ

кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.
2) Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.
3) Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий, формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);разработка системы сбора, хранения и использования, кадровой информации.

ее целей;
эффективное использование мастерства и возможностей работников;
обеспечение

фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
связь управления персоналом со всеми служащими;
помощь в сохранении хорошего морального климата;
управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с

персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные

менеджеры).

в персонале;
анализ кадровой ситуации в регионе;
разработка системы

стимулирования труда.

отбора кандидатов;
определение сегмента рынка рабочей силы из которой

целесообразно проводить набор;

и плана кадровых мероприятий;
формирование самой кадровой службы (организационной

структуры, набор состава);
разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) –

33%,
компенсации и пособия – 28,5%,
обучение, повышение квалификации – 1%,
трудовые отношения – 10%.

крупных предприятиях США и ФРГ:

интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки

результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры

позволяет определить ряд показателей корпоративной культуры: • толщина — количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов; • разделяемость — количество адептов (сотрудников), разделяющих принципы корпоративной культуры; • ясность приоритетов — определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

в работе с персоналом:
введением матричных структур, требующих не столько

подчинения формальной структуре, сколько достижения эффективности управления;
переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;
переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:
предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательства в первичном звене управления;
интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;
инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

компании :
• гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко

управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвидация лишних звеньев управления;
• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, – ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
• ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики, – непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

быстрота реакции в ответ на прямые приказания; • согласованность действий

исполнителей; • оперативность в принятии решений; • ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

другом последовательно; 2) функциональная; 3) кольцевая — звенья связаны друг с

другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого; 4) «колесо» — в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными; 5) звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено); 6) многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными; 7) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»); 8) иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления; 9) смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

эффективность в современной ситуации:
1) явное различие мировоззрений специалистов разных

подразделений приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;
2) различие, а иногда и взаимоисключительность целей различных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);
3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);
4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;
5) неспособность стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

в работе с персоналом:
• введением матричных структур, требующих не

столько подчинения формальной структуре, сколько достижения эффективности управления; • переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей; • переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции: • предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательства в первичном звене управления; • интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры; • инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и

в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

• диалогичность сознания — способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.
Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:

• философия контракта — заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;

• философия общей судьбы – уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он

должен:

• выделить лидеров коллектива, групп – людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;
• сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;
• сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;
• организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;
• представить проект сотрудникам организации.

Для этого кадровая служба должна:
• привлекать внимание к необходимости

изменений;
• организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;
• создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;
• учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;
• стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить

следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

• идентификация – люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;
• усвоение – когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого – потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.