Презентация на тему Оценка рабочего места и персонала организации

персонала
Аттестация персонала

деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить

информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Отличительными чертами современных подходов к оценке являются:
ориентация на выполнение;
концентрация на целях;
установка общих целей.

поощрение;
при принятии решения о продвижении;
при обучении;
при

реорганизации;
при сокращении и увольнении.

поведения и коррекция неправильного.

2. Удовлетворение любопытства сотрудников по

поводу того, насколько хорошо они работают.

3. Аргументирование основания карьерного решения в отношении данного сотрудника.

позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями

— степень выраженности этих характеристик. Критерий оценки – это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

на:
•методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании

индивидуальных качеств работника;
•методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.

и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает

четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

в рабочей обстановке методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего

дня. Большую роль играет личная симпатия/антипатия к работнику

текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда

работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Записанный материал анализируется специалистами и предоставляется руководителю.

заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных

о человеке Данная технология оправдана в том случае, если трудно проследить и проконтролировать заполнение самими работниками анкет. Немаловажный коммуникативный фактор, когда в общении с другим человеком респондент готов рассказать намного больше полезной информации, нежели бы он это сделал, заполняя анкету наедине с самим собой.

оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств

личности.

описаний. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера,

которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

различные вопросы, которые могут касаться его профессионализма, личных качеств,

планов по работе или карьере. Полученные данные обобщаются и анализируются

определяют худший, средний и лучший варианты ее заполнения. Заполненные

работниками анкеты сравниваются с «ключом», в результате чего определяется уровень каждой из них по принципу отклонения от критического варианта

вариантов ответа. Опрашиваемый в данном случае не отвечает на

вопрос, а выбирает наиболее приемлемый и подходящий, на его взгляд, ответ на этот вопрос из всех предложенных

личности. Для оценки работника могут быть применены и различные

тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного

порядкового номера.

оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются

с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки.

которые в разной степени присущи работникам. Основан на оценке

соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и

личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

представить в группе

разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются

как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного)

распределения оценок. Например:
10% - неудовлетворительно
20% - удовлетворительно
40% - вполне удовлетворительно
20% - хорошо
10% - отлично
----------------------------------------------
всего - 100 %
Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Стоит всегда помнить о том, что количественное равенство/неравенство выделенных

черт не означает их качественного равенства/неравенства.

целей)
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника

на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Всегда стресс и напряженность

Основная цель – «разогреть» собеседника и «вывести его на

чистую воду».

его профессиональной деятельности, но впервые им выполняемое в данной

организации. Анализируется как он справился с заданием, с какой степенью заинтересованности подошел к его выполнению, что нового привнес

ним практически неосуществимые сроки по их выполнению и смотрят

на то, как работник будет действовать в данной ситуации

Специально создается агрессивная, конфликтная, критическая или кризисная среда, в

которой работник остается один на один с серьезнейшей проблемой. При этом на него постоянно оказывают негативное психологическое давление. Таким образом пытаются проверить психологическую уравновешенность, выдержанность, выносливость, изворотливость, смекалку, коммуникабельность оцениваемого сотрудника

коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться,

но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

- задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос

по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных

планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие

должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
деятельность разбивается на отдельные составляющие;
определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
выносится заключительная комплексная оценка
Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
использование разных методов сбора информации;
оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

или разовое мероприятие, организуемые в рамках фирмы на коммерческой

основе. Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.

Предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может

выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным. Основывается на присвоении экспертами определенного количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит элементы субъективизма, а также делает возможным завышение оценок непосредственными руководителями, не желающими портить отношения с подчиненными.

обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим

их суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитывает только текущие результаты. Надежность метода оценивается 0,7-0,9.
Метод оценки с помощью иерархической последовательности –аттестуемых работников в результате специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой степенью присутствия у них того или иного качества, оцениваемого в баллах, например от 1 до 8.

лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная

сторона – четкость, отрицательная – невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.

В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по

трем группам параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса», и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы

на данном рабочем месте в данной должности.

пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников.
2. Принятие решений,

связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.

для каждой должности
значимость каждого ключевого фактора
стандарты деятельности

что такое хорошо, и что такое плохо

• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• особенности личности и т.п.

направлениям.
1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных

обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач.
2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности.
3. Оценка личности позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

утверждается высшим органом организации и согласуется с представительным органом.
Положение,

как правило, включает следующие разделы:
общие положения (цели, задачи аттестации),
подготовка к аттестации,
проведение аттестации,
методы и критерии оценки аттестуемого работника,
правовые последствия аттестации,
порядок рассмотрения трудовых споров.

трудового распорядка и другие локальные документы.
3. Имеет смысл проконсультироваться

с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
4. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
5. Определить сроки аттестации и составить графики ее проведения по категориям работников и структурным подразделениям (утверждаются руководителем организации).

отзывы, характеристики на аттестуемых работников, аттестационные отчеты.
8. Ознакомить заранее

всех сотрудников с целями, датой и методами аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
9. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.