Презентация на тему Стратегический менеджмент-основные определения

передовых научных подходах и практических методах система специализированной профессиональной

организации как конкурентоспособной корпорации в наиболее общей форме, четко

и развития ее на заданную стратегическую перспективу, представленная в

продукта или процесса, которые создают для производящей и реализующей

управляющая всем комплексом конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому

всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз

котором работает компания, и их влияние на развитие компании.
Изменение

(должны иметь четкий срок).
Оценивание в ходе реализации.
Обновление.

производительности всех подразделений.
Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.
Установка

целом.
Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики.
Накопление необходимых знаний и

внутренней среды.

конкурентной среды.
Движущие силы.
Конкурентная позиция стратегических групп.
Анализ конкурентов.
Ключевые факторы успеха.
Перспективы

конкурентов и их доли.
Количество покупателей.
Степень интеграции основных конкурентов.
Каналы распространения

рынка.
Экономия на масштабе.
Затраты потребителя на переключение.
Затраты на выход из

стоимости сырья в себестоимости продукта.

и индивидуальные клиенты.

обучения).
Эффект опыта.
Патентная защита.
Входные барьеры.
Лицензионные ограничения.
Прямая интеграция.

в составе потребителей.
Внедрение новых товаров.
Развитие технологий.
Маркетинговые инновации.
Выход (уход) на

интеграция, ассортимент, каналы распространения, набор доп. услуг).
Сопоставить графики по

конкурентов.

превосходства по издержкам над конкурентами.
Сокращение издержек за счет снижения

ценности и использование резервов снижения затрат в отдельных звеньях.
Реорганизация

временных работников
Крупномасштабные закупки
Региональные различия
Улучшение координации звеньев цепочки
Совместное использование оборудования

стратегии и производственных решений
Сокращение услуг потребителям
Уменьшение количества потребительских свойств

от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств.
Переход на упрощенные, гибкие

или для широкого круга потребителей продукт.
Невозможность дифференциации товара.
Стандартное использование

объем продаж расти еще значительнее.
Лидерство по издержкам – легко

поддержание этой уникальности длительное время.
Возможности:
Назначить более высокую цену.
Увеличить объем

простая процедура покупки.
Уникальный сервис.
Повышенная потребительская ценность по прежней цене.
Качество

товара.
НИОКР для совершенствования производства.
Производственый процесс.
Внешняя логистика и сбыт.
Маркетинг, продажи

потребление.
Повышение эффективности использования товара потребителем.
Придание товару потребительских свойств, обеспечивающих

потребителей считают дополнительные свойства ценными.
Потребности потребителей и способы использования

не снижает его затраты и не дает преимуществ.
Цена намного

в котором издержки по завоеванию конкурентного преимущества для компании

перспективы роста.
Отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли.
Достаточное

трансформирования потребностей клиентов и их переход в другой сегмент.
Стирание

условиях компания не способная быстро обеспечить себе выгодную рыночную

для совместной дистрибуции.
Союз для диверсификации.

национальные рынки и создание потенциала для освоения глобального рынка.
Получение

приоритетах.
Необходимость тесного партнерства и постоянного контакта.

занять выгодную позицию в отрасли в будущем.

масштабе.
Высокая прибыльность у поставщика.
Снижение зависимости от поставщиков важных компонентов.
Уход

технологиям.
Ориентация только на собственные возможности и источники снабжения.
Затрудняется достижения

и дешевле.
Передается вид деятельности не являющийся конкурентно значимым.
Снижается риск,

качеством и/или дешевле.
Улучшать инновационные возможности компании.
Обеспечивать большую гибкость компании.
Ускорять

компании успех в длительном периоде.

действия на нескольких фронтах.
Захват незанятых пространств.
Партизанская война.
Стратегия упреждающих ударов.

товара, либо по организационным возможностям и ресурсам.
Предложение аналогичного по

продукцию.
Организация специальных продаж для клиентов недовольных качеством обслуживания.
Атака на

набором мероприятий.
Рассеивает внимание конкурентов и вынуждает их защищаться на

в географических регионах.
Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров.
Переориентация

активности.
Проведение специальных мероприятий против конкурентов, столкнувшихся с проблемами.
Сокращение сроков

технологией.
Эксклюзивные договора с лучшими дистрибьюторами.
Долгосрочные контракты с лучшими поставщиками.
Захват

ухода с рынка.
Небольшие местные и региональные компании.

действиям.

ассортимента с включением недорогих моделей.
Улучшение кадровой политики.
Увеличение гарантийных сроков,

сохранить долю любой ценой.
Публичные заявления о расширении производственных мощностей.
Распространение

покупателей.
Опережение в технологиях, каналах сбыта.
Первые покупатели сохраняют сильную приверженность

быстро догонят.
Большие затраты у первопроходца и незначительный эффект обучаемости.
При

в динамичных рынках;
Конкуренция в зрелых отраслях;
Конкуренция в отраслях на

и объема.
Наличие патентной защиты и уникальных технологий.
Значительные различия в

сделать первую покупку.
Ожидание потребителей дальнейших инноваций приводит к откладыванию

сегментов и конкурентных преимуществ.

творческий подход, готовность к риску, интуитивное понимание покупательских предпочтений,

фокусированной дифференциации на основе технологического или иного превосходства.
Совершенствуйте технологии,

и стратегическое партнерство для достижения лидерства в технологиях.
Преимущества первопроходца

продукта, осваивайте новые географические регионы.
Помощь покупателю впервые купившему продукт,

должны на этом успокаиваться, они должны двигаться вперед, укреплять

пассивного последователя или наблюдателя, надо активно влиять на изменения

технологиях и ноу-хау.
Развитие способности организации к быстрому реагированию на

дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг.

борьбу за долю рынка.
Повышение требовательности покупателей.
Усиление влияния на конкуренцию

компании в отрасли.
Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение

моделей товаров.
Оптимизация цепочки ценности.
Снижение издержек.
Увеличение объема продаж.
Приобретение компаний-конкурентов.
Выход на

продукции, сложившийся во время быстрого роста компании.
Обязательная оценка перспективности

оценку качества и коррекцию несоответствий.

дополнительных услуг.
Новые варианты использования товара.

к потребителям конкурента.
Экономия на масштабе.

и навыки можно легко перенести на зарубежные рынки.
Локализация продукта

в адаптации своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся

а объем денежного потока.
Не темп роста рынка, а окупаемость

завоевания перспективных сегментов рынка.
Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения

на уничтожение с конкурентом.
Изъятие больших денежных средств за короткий

входные барьеры.
Невозможность экономии на масштабе.
Рынок товара находится на стадии

– широкую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации,

стороны крупных поставщиков и потребителей.

по издержкам.
Товарная специализация.
Потребительская специализация.
Географическая специализация.

торговые точки в удобных местах.
Минимальные издержки при максимальной эффективности

при низкой зарплате.
Гибкая политика приобретения капитальных активов.
Формирование корпоративной культуры.

одном или нескольких видах товаров или услуг.

чувствительностью.
Имеющих специфические потребности.
Требующие специального обслуживания.

усилению позиций в существующем бизнесе.
Уровень 2. Стратегические инициативы по

ассортимента товаров.
Выход на новые географические рынки.
Атака на конкурентов с

опыт и интеллектуальный капитал, развивать новые товары, новые сферы

внутренних венчурных фондов.
Приобретение новых небольших компаний с технологиями или

бизнеса далеки от базисных.
Низкая результативность венчурных проектов.

обороны.
Стратегия демонстрации силы.

и инновационное лидерство.
Лидерство по качеству и потребительским свойствам.
Расширение потребительского

ассортимента.
Индивидуальное обслуживание и дополнительные услуги.
Удержание цены и качества на

демпинга со стороны конкурентов.
Мощная маркетинговая компания с ответ на

доли рынка.
Рост за счет поглощения конкурентов.
Захват свободной ниши.
Специализация.
Стратегия превосходящего

в разработке и внедрении новых товаров.
Энергичная и инновационная реакция

дублирования и накладок.
Объединение ресурсной базы.

который необоснованно игнорируется конкурентами.
Ниша должна быть достаточно велика для

отдельной товарной группы.
Эксплуатация одной технологии.
Обслуживание одного сегмента потребителей.

сегмент потребителей, чувствительных к качеству или конкретному потребительскому свойству.
Тесный

клиентов.
Нестандартная рекламная компания.

товарных свойств и дизайна.

компании.
Стратегии последнего тайма.

объема доходов.
Сокращение издержек.
Комплексная стратегия.

пути:
Продажа части активов;
Введение чрезвычайных мер экономии.
Прекратить неэффективное расходование средств.
Использовать

функциональные стратегии.
Сокращение ассортимента.

продаж.
Ценовые скидки.
Активное продвижение товара.
Расширение штата торговых работников.
Расширение обслуживания потребителей.
Быстрое

изменить структуру издержек;
Если неэффективность операционной деятельности очевидна;
Если издержки явно

быстро и по всем направлениям.

о ликвидации необходимо своевременно.

размерах;
Капитальные затраты обнуляются;
Сокращаются расходы на продвижение товаров;
Постепенно снижается качество;
Прекращается

компании слишком дорога.
Сохранение доли рынка требует больших затрат.
Ослабление конкурентных

действия, укрепляющие конкурентные позиции в долгосрочной перспективе.
Быстро реагируйте на

успех лишь при благоприятных условиях.
Адекватно оценивайте амбиции и способности

при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям.
Помните, что агрессивные

входа в новую отрасль;
Повышение производительности в новой отрасли;
Превращение стратегического

диверсификацию:
Сужаются возможности развития текущего бизнеса;
Диверсификация открывает новые возможности повышения

вхождение в отрасль:
Входные барьеры;
Затраты на покупку действующей компании.
Критерии дополнительные

возможностями;
Объединение родственных видов деятельности для снижения издержек;
Совместное использование брендов;
Налаживание

продажи;
Менеджмент и административная деятельность.

стратегического соответствия в конкурентное преимущество;
Эффект синергии.

необходимо перераспределять свои активы быстрее и экономически эффективнее чем

инвестиций;
Отсутствие необходимости вложения значительных средств на замену устаревшего оборудования;
Принадлежность

трудности.

использование финансовых ресурсов;
Прибыльность компании стабильнее;

обеспечиваемых межфирменой кооперацией.

- финансовый инструмент
родственная диверсификация - стратегический

предприятия;
Совместные предприятия и стратегическое партнерство.

в отрасль;

новых производственных мощностей не изменит соотношение спроса и предложений.
На

неэффективно;
Требуется специфические компетенции или ноу-хау;
Правительство страны проводит политику протекционизма.

базы.
Реструктуризация и выведение из кризиса.
Мультинациональные стратегии диверсификации.

в освоенных отраслях
Причины:
Замедление общего роста компании
Возможность переноса ресурсов и

малоприбыльных компаний
Отделение компаний не соответствующих стратегии
Причины:
Трудности в управлении
Слишком

средств на новые приобретения
Причины:
Большие убытки в одном или нескольких

прибыльности
Одно или несколько компаний находятся в затяжном кризисе
Смена руководства
Появление

стратегии
Новые инициативы по повышению доходов
Сокращение издержек производства
Комбинация мер

соответствия

межотраслевого обмена ресурсами.
Бренд.
Возможности межфирменной и межотраслевой стратегической кооперации.
Возможность перекачки

течении ближайших нескольких лет при сохранении текущего бизнес-портфеля.

привлекательность подразделений?
Какие действия предпринять для укрепления потенциала роста и

привлекательность отраслей.
Общая привлекательность всех отраслей.

компании в привлекательных отраслях;
Ключевые подразделения – в перспективных отраслях

лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса – сохранение и

стратегии. Первая – переход в победители за счет создания

его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и

конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем

долгосрочная рентабельность
О – благоприятные тенденции внешней среды
Т –

2. Определяются факторы развития отрасли в краткосрочной и долгосрочной

стратегический норматив
PD – норматив возможностей
Если КСФ=1, то организация обладает

капитальных вложений;
- критическая точка объема капвложений;

стратегия;
- оптимальная будущая стратегия.

факторы, ее характеризующие (например, рост вместе с рынком, расширение

потенциал организации;
- будущий потенциал, оптимальный с

ценности? (закупки, производство, распространение)
В каких подразделениях совпадение цепочек позволяет

требуемых инвестиций не велик по сравнению с имеющимися активами.
Оценить

непропорционально малый вклад в общую производительность компании,
Находится в зоне

успеха в выбранной отрасли.
Достаточность финансовых ресурсов для поддержания всех

через направление опытных сотрудников во вновь приобретенные подразделения.
Обучение менеджмента

добавленная стоимость

Shell/DPM
Модель Хофера-Шендела

и защиты
Стратегия пересмотра и репозиционирования
Стратегия извлечения ресурсов и отделения

новых подразделений.
Отделение малоприбыльных и убыточных подразделений.
Повышение эффективности за счет

никому не мешал.
Винс Ломбарди
Стратегии просты, в отличии от их

функций, бизнес-процессов, цепочек ценности и процессов принятия решений
Совершенствование ключевых

Кадровое обеспечение
Подбор сильной команды
Подбор и поддержка высококвалифицированных работников

Организация, способная эффективно реализовать стратегию

с хорошим сочетанием личных качеств и комплексом навыков и

ключевых компетенций
Развитие организационных возможностей
Постоянная коррекция и обновление компетенций и

различных подразделений.
Формирование и совершенствование возможностей и компетенций – ответственность

какой-либо деятельности – подбирается специалисты с необходимыми навыками и

и возможностей компании для соответствия новым стратегическим требованиям, рыночным

повышение квалификации персонала – наиболее важная часть деятельности организации.
Обучение

виды деятельности в цепочке ценности
Решить, что делаем сами, что

Сделать стратегически значимые виды деятельности ключевыми

Решить какие полномочия оставить за высшим менеджментов, а какие делегировать

Обеспечить сотрудничество и взаимодействие подразделений

Обеспечить сотрудничество и взаимодействие с поставщиками и партнерами

Организационная структура, способствующая успешной реализации стратегии