Презентация на тему Стратегические и тактические планы организации в системе менеджмента

теме «Стратегические и тактические планы организации в системе менеджмента»

извечными конкурентами на рынке прохладительных напитков и сопутствующей продукции.

В 1999 г. компания «Coca-Cola» при стабильном объеме продаж получила на 20 % меньше чистой прибыли. В результате генеральный директор Д. Ивестер стал первым в истории ком¬пании «Coca-Cola» топ-менеджером, которого совет директоров уволил. Между тем, в компании «PepsiCo» генеральный директор Р. Энрико сумел повысить прибыль с 2,5 млрд долл. до 2,8 млрд долл. За то время, в течение которого он руководит компанией, эксперты положительно воспринимали большинство его решений. Финансовые аналитики наперебой советуют покупать ценные бумаги компании.
В компании «PepsiCo» P. Энрико работает на протяжении почти всей своей карьеры. В 1980-е гг. Р. Энрико руководил американскими операциями компании и уже тогда прослыл мастером верных решений. В 1991 г. он был переброшен на другой участок — возглавил подразделение компании «PepsiCo», выпускающее чипсы и другие пакетированные закуски. Компания тогда как раз начала проигрывать конкурентам. Более мелкие производители чипсов проявляли активность, организовав широкую торговлю на уличных лотках и в мелких торговых точках. Р. Энрико опередил конкурентов с помощью социальной рекламы. Под слоганом «Верните улицы!» потребителей убеждали, что покупать чипсы нужно в магазинах, а не где придется. А спустя еще два года менеджер решил, что заниматься бизнесом ему надоело, и ушел в бессрочный отпуск.

У. Кэллоуэй, у которого врачи диагностировали рак, уговорил его

вернуться в компанию «PepsiCo». P. Энрико не мог отказать У.Кэл-лоуэю. Такого профессионала, как Р. Энрико, можно было заманить не размером заработной платы, а сложностью задачи и перспективами. Ему предложили возглавить подразделение, управляющее принадлежащими компании сетями быстрого питания. А это 29 тыс. ресторанов под знаменитыми марками «Pizza Hut», «Тасо Bell» и «Kentucky Fried Chicken». Таким образом, Р. Энрико становился одним из основных кандидатов на главный пост в компании «PepsiCo». Несколько месяцев спустя Р.Энрико уже был назначен на пост генерального директора, так как болезнь не позволяла У. Кэллоуэю исполнять свои обязанности. Как и во всех предыдущих случаях в своей карьере, Р. Энрико принял бразды правления не в лучший момент. Дела в компании были запущены; компания «PepsiCo» отдала часть рыночной доли конкурентам из компании «Coca-Cola». P. Энрико предстояло поднимать всю компанию.

стратегию компании, применявшуюся в течение предыдущих нескольких десятков лет.

«А зачем нам, собственно, тратить огромные деньги и распылять усилия в глупом стремлении потеснить компанию «Coca-Cola» везде, где только можно? — риторически спрашивал Р. Энрико своих новых подчиненных. — Не лучше ли сфокусироваться на каких-то участках?». Лучше всего напитки и продукты компании «PepsiCo» в то время продавались в супермаркетах. Р. Энрико решил и в дальнейшем сфокусировать внимание на сотрудничестве с крупными продовольственными сетями.
Вместо того чтобы на первых порах хорошо разобраться в де¬лах внутри компании, Р. Энрико выделил три недели на встречи с первыми лицами крупнейших ритейловых сетей. Новый генеральный директор компании «PepsiCo» напоминал партнерам, что продукция компании приносит магазинам до 20 % оборота, и предлагал вместе подумать, как еще больше увеличить эти цифры. После этих встреч он получил любопытную информацию к размышлению. Как ему было известно, напитки компании повсеместно выставляются на полках (выкладкой занимается непосредственно компания «PepsiCo») вместе с собственной пакетированной продукцией. Посетители супермаркетов, покупая чипсы, вынуждены покупать и газированную воду для утоления жажды, неизбежной после их поедания. На встречах с руководителями ритейловых сетей Р. Энрико выяснил неприятную для него вещь: две трети покупателей действительно вместе с чипсами покупают напитки. Однако каждый второй из этих людей покупает газированную воду одного из конкурентов компании «PepsiCo».

компании привычки, Р. Энрико снова сумел бы поднять собственные

продажи и отнять доходы у конкурентов. Для решения этой задачи глава компании «PepsiCo» нанял на должность сейлз-ди-ректора А.Кэри, переманив его из компании «Procter & Gamble». Изучив положение дел с продажами газированной воды, А. Кэри предложил Р. Энрико направление атаки на конкурентов. Он об¬ратил внимание на то, что доля напитков компании «PepsiCo» в продажах различных магазинов, даже принадлежащих одной из сетей, может варьировать в пределах от 2 до 5 %. Если поднять по¬казатели в наиболее «отстающих» магазинах, то только в этой от¬дельно взятой сети можно повысить ежемесячные продажи на-питков на 10 млн долл. Сейлз-менеджеры компании получили за¬дание улучшить мерчандайзинг в этих магазинах — найти способ расположить напитки на полках супермаркетов «повыгоднее». Эффект перекрыл все ожидания: продажи в этих торговых точках сразу же выросли на 11%. Элементарное «передвижение» газиро¬ванной воды и чипсов поближе другу к другу увеличивало дохо¬ды еще на 3—10%.
Р. Энрико решил сосредоточиться на двух основных направле¬ниях — напитки и пакетированные закуски.
С точки зрения географии Р. Энрико решил, что главный ак¬цент нужно делать на такие большие и далекие от США страны, как Китай, Индия и Россия, поскольку западные потребители все больше сомневаются в полезности газированной воды для орга¬низма. И сторонники, и даже недоброжелатели Р. Энрико призна¬ют, что он все делает профессионально.

«Pep¬siCo»?
2. Насколько важна роль генерального директора Р. Энрико в раз¬работке

и реализации стратегии компании? Приведите необхо¬димые аргументы.
3. Что является главным критерием оценки деятельности топ-ме¬неджера?

Русского Банка Развития (РБР) представили сотрудникам, клиентам и партнерам

стратегию раз¬вития банка на пятилетний период. По мнению руководства бан¬ка, данная стратегия помогает определить нынешнее и будущее место на рынке, свою миссию по отношению к стране, клиентам и партнерам. Это, по существу, идеология дальнейшего развития. При разработке стратегии менеджментом РБР была поставлена задача оценить реальные возможности банка, перспективы разви¬тия. Ключевая задача заключалась в определении целей, на кото¬рых следует концентрировать усилия.
До 2000 г. в банковском секторе России о стратегии и речи не шло. В условиях нестабильности экономики заниматься прогнози¬рованием и создавать долгосрочные планы было просто невоз¬можно — слишком высок был уровень неопределенности. Для на¬чала нужен был ряд вполне очевидных мер со стороны государ¬ства по стабилизации экономики. Относительный порядок, кото¬рый появился в последние годы, политическая стабильность — результат давно ожидаемых действий государства, позволил при¬ступить к долгосрочному планированию. Таким образом, одной и:) предпосылок стратегии банка является экономическая стабиль¬ность. Однако главные причины формирования стратегии — это внутренние мотивы развития банка. Банк без стратегии — это набор активов, отягощенный набором обязательств. Необходимо время для того, чтобы руководство РБР осознало, что управле¬ние — это не только выживание в условиях конкурентного рын¬ка, а развитие путем постановки и достижения целей.

руководствовались интуицией, основанной на знании и понимании рынка, а

также здравым смыслом. Как любому банку среднего размера, вышедшему на рынок во второй половины 1990-х гг., РБР было трудно бороться за клиентов. В докризисный период менять банки клиенты не спешили, считая банковскую си¬стему устойчивой, а крупные банки наиболее надежными. Если бы не кризис 1998 г., банковская система России была бы совер¬шенно другой: ее представляли бы 10—15 крупных ведомствен¬ных или полугосударственных банков.
Кризис оживил ситуацию, повернул ее в другое, более конку-рентное русло. Он дал возможность многим средним и малым банкам укрепить свое положение на рынке. В результате опреде¬лились приоритеты, на которых теперь базируется стратегия РБР. Опыт и анализ собственного развития позволяют сделать один важный вывод: клиенту от банка нужно только одно — высокий уровень сервиса. Банк может получить преимущества перед кон¬курентами только за счет лучшего сервиса.

за клиента. Все банки предлагают примерно один и тот

же ассортимент продукции по приблизительно одинаковым ценам. Поэтому возможности конкуренции в этой сфере ограничены. Остается конкуренция в сфере обслуживания клиента. Поэтому топ-менеджеры РБР нацелены на формирование кон¬курентных преимуществ в сфере продвижения своего продукта к клиенту. Было бы ошибкой создавать стратегию, ориентируясь только на конкурентную борьбу и захват какой-то доли рынка. Не обойти конкурентов, а подойти максимально близко к потребителю — вот цель РБР. Если отталкиваться не от доли рынка, не от продукта, а от уровня сервиса и от клиента — то выигрываешь в конкуренции, причем самой жесткой. В рамках такого подхода становятся понятны задачи — обеспечить максимальную доступ¬ность продуктов РБР для клиента, привлечь его, предлагая качественный сервис, разработать маркетинговую поддержку — все, что позволяет создать добавленную стоимость продукта для клиента. В этом состоит суть организации клиентской работы банка. Так как создать новые потребительские качества банковского продукта уже невозможно, то нужно создавать новое качество сервиса. Сервис и эмоциональное восприятие продукта — вот, где нужно формировать конкурентные преимущества. Это то, что разрабатывают и внедряют менеджеры РБР в рамках реализации своей стратегии.

перспективный региональный банковский бизнес. Он потенциально облада¬ет высокой динамикой,

возможностями, менее конкурентной по сравнению с Москвой средой. Однако просто открывать филиалы и таким образом формировать сеть — бессмысленно. Это свя¬зано с большими инвестициями и высокими текущими затратами. Поэтому менеджеры РБР достаточно много времени и усилий потратили на анализ ситуации, сравнение различных сценариев развития, оценку объема инвестиций. В результате было приня¬то решение предусмотреть в стратегии банка два главных прин¬ципа регионального развития. Во-первых, РБР будет работать не в самых конкурентных регионах.
Во-вторых, начиная работу в регионе, банк намерен одновре¬менно открывать свои филиалы не только в его центре, но и в нескольких районах. Поставлена задача максимально глубоко про¬никнуть в те регионы, которые были отобраны для организации банковской сети. При этом поставлена стратегическая цель — за¬нять определенную долю рынка на выбранном клиентском сег¬менте. Таким образом, выбран вариант стратегии, предполагаю¬щий присутствие и в крупных центрах, и обязательно в неболь¬ших городах с населением от 50 тыс. чел., где есть, практически, только отделение Сбербанка. Эта идея получила название «Банк для работающей России», т.е. банк для людей, которые создают богатство страны.

на всех рынках тяжело, дорого и не всегда эф¬фективно.

Соответственно, нужно концентрироваться на приори¬тетных областях, становиться если не специализированным бан¬ком, то банком с четко выраженной специализацией по ряду на¬правлений. Образ будущего в стратегии банка предусматривает такую специализацию. Основная клиентура РБР — это средние компании, малый бизнес и частные лица. Кроме того, есть и бо¬лее глубокая сегментация или выделение отдельных ниш и групп клиентов, для которых будут формироваться специальные предло¬жения как по продуктам, так и по сети продаж.
Реализация принципов, связанных с улучшением сервиса, пост-роением сети в региональных и районных центрах, предусмотрен¬ных в стратегии, по мнению топ-менеджмента РБР, приведет к тому, что банк будет представлять собой организацию, которая может быть интересна крупным инвестиционным структурам.
Повышение стоимости организации — это цель, достойная стратегии, и это одна из главных целей бизнеса. Поставлена за¬дача управлять эффективностью бизнеса в целях увеличения ка¬питализации банка. Это выгодно всем — акционерам, клиентам и сотрудникам банка. Конечная цель — войти в число первых 50 банков России.