Слайд 2
История развития проектного менеджмента в России
Слайд 3
Международные стандарты управления проектами
PRojects IN Controlled Environments 2
(PRINCE2) представляет собой структурированный метод управления проектами, одобренный правительством
Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере (1989 г).
PMBoK (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами (1996г.). Соответствует ISO 9001.
Р2М (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) — это разработанная в Японии новаторская рамочная методология управления программами и проектами в рамках организации (1998г.).
Гибкая методология разработки (Agile software development) — серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование итеративной разработки и динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля.
Слайд 4
Российские стандарты управления
проектами, программами, портфелями
ГОСТ Р 54869―2011
- настоящий стандарт устанавливает требования к управлению проектом от
его старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом.
ГОСТ Р 54870―2011 - настоящий стандарт устанавливает требования к управлению портфелем проектов на этапах его формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются выходы процессов управления портфелем проектов.
ГОСТ Р 54871―2011 - настоящий стандарт устанавливает требования к управлению программой на этапах ее формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления программой.
Слайд 7
Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание
уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных
ограничений.
Программа - Совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.
Портфель проектов - набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации.
Слайд 8
Управления проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов
и методов к работам проекта для удовлетворения предьявляемых к
нему требований (PMBok, 2008).
Субъект управления – активные участники проекта , взимодействующие при выработки и принятия управленческих решений в процессе его осуществления (инвестор, заказчик, команда проекта и т.д.)
Объект управления – включают программы, сами проекты, контракты, договора, сметы и т.д.
Слайд 11
Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных
проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на
их выполнение временем.
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью.
Терминальный (конечный) «Под ключ» проект – проект, имеющий терминальную цель и чётко ограниченный ЖЦ, обозначенный моментами, когда проекта ещё не было и когда проекта уже нет.
Развивающиеся проект – проект, на момент инициации не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта.
Слайд 15
Принципиальная схема управления проектом
Слайд 16
Заинтересованные стороны в проекте: Лица или организации, чьи
интересы могут быть затронуты в ходе реализации проекта.
ЗС –
проекта Д/З
Слайд 17
Рейтинговая оценка проектов, методом экспертных оценок
Слайд 18
1.Процесс инициации проекта
Цель процесса: формальное открытие проекта.
Выходы процесса
определяются и документируются следующими параметрами проекта:
1)наименование проекта;
2)причины инициации проекта;
3)цели
и продукты проекта;
4)дата инициации проекта;
5)заказчик проекта;
6)руководитель проекта;
7)куратор проекта и др. ЗС.
Слайд 19
Продукт проекта - измеримый результат, который должен быть
получен в ходе реализации проекта.
Процесс - совокупность взаимосвязанных действий,
направленных на достижение определенных результатов.
Результатом этапа инициации может быть устав проекта или паспорт проекта (смотри рабочую тетрадь №1)
Слайд 20
2.Процессы планирования проекта
2.1 Процесс планирования содержания проекта
Цель процесса:
определение требований проекта и состава работ проекта.
Выходы процесса:
1)требования к
проекту со стороны заказчика, других ЗС проекта, а также законодательства и нормативных актов;
2)определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно:
-назначение, свойства и характеристики продукта;
-критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей;
-допущения и исключения, касающиеся продукта проекта;
3) определены, согласованы с заказчиком и документированы работы
проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта.
Слайд 21
Базовый план проекта - принятый к исполнению план
проекта, содержащий сведения об основных временных и стоимостных параметрах
проекта.
Ограничение - сдерживающий фактор, влияющий на ход исполнения проекта.
Работа проекта - действие, выполняемое для достижения цели проекта.
Слайд 22
Определение цели и результата проекта
Веха - это ключевая
точка проекта.
Цель – это состояние системы в будущем периоде.
Цель
– это разница между текущим состоянием проекта и конечным его результатом.
Результат проекта – это конечное состояние цели, а также будущие перспективы после реализации проекта.
Слайд 23
Структура дерева работ
Концепция «дерева целей» впервые была предложена
Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она
позволяет предприятию сбалансировать цели. В проектном менеджменте на базе этой модели была создана СДР.
Структура дерева работ (СДР) – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность работ по проекту в которой на базе главной цели («вершина дерева»); строятся основные вехи первого уровня, и достраиваются работы второго и последующего уровней («ветви дерева»).
Правила формирования СДР:
-основные вехи нумеруются 1,2,3 и т.д.;
-работы входящие в определённую веху например, в 1 нумеруются, как 1.1, 1.2, 1.3 и т.д.;
-если необходима более глубокая детализация то 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 и т.д.;
-принцип параллельности;
-работы не должны повторятся.
Слайд 24
2.2 Процесс разработки расписания
Цель процесса: определение дат начала
и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта
в целом.
Выходы процесса:
-определены взаимосвязи между работами проекта;
-проведена оценка длительности работ проекта;
-определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок;
-определено и документировано расписание проекта;
-утвержден базовый календарный план проекта.
Слайд 25
Правила составления диаграммы Ганта:
-в первый столбец записываются все
работы начиная со второго уровня (т.е. например с 1.1)
при условии малого количества вех проекта. Если количество вех более 5 отображаем на диаграмме.
-в поле дата заносятся, например 01.10.11.
-в поле время, например 11:00 или 11:00 – 13:00.
-можно отображать и время и даты на одной диаграмме с учётом масштаба;
-пересечение строк (работ) и столбцов (время/дата) в диаграмме заштриховывается поле квадрат, которое показывает продолжительность той или иной работы по времени.
Данные правила носят рекомендательный характер, вы можете использовать свои принципы построения диаграммы. Однако главное правило это логичность, обоснованность и последовательность.
Слайд 27
Календарный план
Календарный план определяет трудоёмкость по каждой работе
проекта.
Оцените сроки с учётом зависимости работ и задержек.
Предшествующая
задача - это та задача которая должна выполнятся перед текущей задачей.
Трудоёмкость - это показатель, характеризующий затраты рабочего времени на выполнение определённой работы. В данном случае единицы измерения дни, часы.
Слайд 29
Диаграмма Ганта
Генри Лоуренс Гант - современник «отца научного
менеджмента» Фредерика Тейлора. Гант изучал менеджмент на примере постройки
кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.
Диаграмма Ганта проекта - показывает как даты начала и окончания, так и продолжительность работы, используется для представления хода реализации проекта.
На основании СДР и календарного плана составляется диаграмма Гантта.
Слайд 30
Критический путь проекта = 8 дней
После построения диаграммы
Ганта определить критический путь работ. Критический путь - это
самое длительная цепочка времени всех работ проекта.
Слайд 31
Microsoft Project (или MSP) — программа управления проектами,
разработанная и продаваемая корпорацией Microsoft
Слайд 32
В 1956 году компания Du Pont искала применение
первому компьютеру, установленному в коммерческой сфере (UNIVAC1). И руководство
компании посчитало, что его можно применить в сфере планирования и составления расписаний. Для разработки соответствующих методов была создана команда исследователей. Примерно в 1957 году был разработан подход, получивший название «Метод критического пути» (CPM).
Параллельно американские военные совместно с консультантами разрабатывали методологию составления расписаний крупных проектов с высокой степенью неопределенности (PERT). Они же и изобрели термин «критический путь».
Проектирование сетевой модели. На базе СДР, составляется сетевая диаграмма. Сетевая диаграмма позволяет нам видеть все цепочки работ от начала до конца проекта и выбрать наиболее привлекательную. Из сетевой диаграммы можно видеть критический путь.
Слайд 33
Метод сетевого планирования работ проекта PERT
a-оптимистическая длительность работ
называется наиболее короткий из всех возможных сроков окончания работ.
m-самой
вероятной длительностью называется наиболее реальный срок окончания работ;
b-самой пессимистической длительностью называется наиболее поздний возможный срок окончания работ.
Слайд 37
Другие методы сетевого планирования CPM, MPM
Слайд 38
Сетевые технологии в проектном менеджменте
В сетевых технологиях применяют
сети трёх типов:
1)Работы представляются дугами, а события – узлами
графа;
2)Работы представлены узлами, а события – дугами графа;
3)Узлы могут представлять как события, так и работы, а дуги временные характеристики.
Элементы сетевого плана
Слайд 43
2.3 Процесс планирования бюджета проекта
Цель процесса: определение порядка
и объема обеспечения проекта финансовыми ресурсами.
Выходы процесса:
-определена и документирована
структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации;
-определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и человеческих) с учетом всех известных ограничений на их использование;
-определена стоимость выполнения работ проекта;
-утвержден базовый бюджет проекта;
-определен и документирован порядок поступления денежных средств в проект.
Слайд 44
Бюджет проекта - документ, содержащий общую сумму финансовых
средств, распределенных по статьям и временным периодам.
Слайд 45
Задание 3. Управление стоимостью проекта
Стоимость проекта – это
совокупность всех затрат (издержек) связанных с разработкой, реализацией и
завершением проекта.
Бюджет проекта – это таблица расходов и доходов по проекту. Бюджет бывает:
-профицитный – когда доходная часть бюджета больше расходной;
-дефицитный – когда доходная часть бюджета меньше расходной.
В статьи расходов входят:
-расходы на выполнение работ (концертная программа, уборка, организация и т.д.);
-расходы на приобретение материалов, необходимых для выполнения проекта например (еда, аппаратура, мебель и т.д.).
-прочие расходы например аренда помещения.
В статьи доходов входят например:
-деньги от заказчика;
-продажа билетов на мероприятие;
-взносы от спонсоров;
-пожертвования и т.д.
Резерв бюджета – это страховая сумма денежных средств. Размер резерва можно определить в процентном отношении от общей суммы расходов по бюджету (рекомендуется от 5-10%).
Прибыль проекта - определяется разностью доходной части бюджета и расходной части. Это положительный результат проекта, как правило, измеряется в денежных единицах.
Плановый бюджет (предварительный) – это сумма денежных средств определённая в паспорте проекта.
Фактический бюджет – это реальная сумма денежных средств рассчитанная после реализации проекта.
Слайд 47
3.8.Разработать план по бюджету. В таблице 6 первый
столбец источники финансирования состоит из трёх частей:
-собственные средства –
формируются на базе резервов, накоплений, прибылей и т.д. В нашем случае рекомендуется в размере 30% от общей доли средств;
-заёмные средства в банке – формируются посредствам займа в финансовых учреждениях (банки, инвестиционные фонды и т.д.). В нашем случае рекомендуется в размере 40%. Выбрать можно от двух до трёх банков с наиболее выгодными условиями кредитования.
-другие источники – любые другие не связанные с предыдущими например государственные дотации, субсидии, общественные безвозмездные фонды и т.д. Рекомендуется в размере 10%.
В столбце два определяется доля средств в %. Третий столбец носит описательный характер источника финансирования. В четвёртом рассчитывается сумма в % отношении от строки итого доходы по проекту из таблицы 5.
Слайд 51
2.4 Процесс планирования персонала проекта
Цель процесса: определение порядка
обеспечения проекта человеческими ресурсами.
Выходы процесса:
-определены и документированы роли участников
проекта, их функции и полномочия;
-определен численный и квалификационный состав команды проекта, а также требования к условиям труда;
-персонально определены основные члены команды проекта.
Команда проекта, смотри лекцию по основам УП
Слайд 53
Основные подходы к формированию команды:
Целеполагающий подход - позволяет
членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации
проекта.
Межличностный подход - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность
увеличивает эффективность деятельности команды.
Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей (исполнитель, координатор, мотиватор, генератор, дипломат, критик, душа команды, финишёр, специалист), предполагается , что роли членов команды частично перекрываются.
Проблемно – ориентированный подход - предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели.
Слайд 54
Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и
преодоление своих проблем.
В активной стадии процесса формирования команды выделяются
четыре
основные цели:
- изменение набора целей или приоритетов;
- анализ и распределение способа работы;
- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Слайд 55
Модель формирования эффективной команды проекта
Слайд 57
Функции проект менеджера:
- быстро и эффективно организовать начало
работ по проекту;
- организовывать, координировать и контролировать ход работ
по проекту;
- целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;
- осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для
эффективной и своевременной его реализации;
- контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить
за изменениями по проекту;
- осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе работ взаимодействий.
Слайд 58
Основными характеристиками команды являются:
1.Состав:
-гомогенными – по возрасту, квалификации;
-гетерогенными – по возрасту, квалификации, опыту, культуре
и т.д.
2.Структура:
- предпочтений,
- власти,
- коммуникаций.
3.Групповые процессы:
- развития;
- сплочения группы;
- группового давления;
- выработки решений.
Слайд 59
Совокупность показателей, определяющих положение человек в команде, включает:
-
систему групповых ожиданий;
- систему статусов и ролей членов группы.
Статусно
– ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе:
- по вертикали – руководство и подчинение;
- по горизонтали – сотрудничество.
Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды или человека на работе.
Слайд 60
Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда
человеку неясна его роль.
Ролевая перегрузка возникает в тех случаях,
когда от человека ожидают выполнения слишком большой работы, с которой тот не может справиться по каким-то объективным причинам (недостатки в ресурсном обеспечении, пробелы в профессиональных знаниях и умениях, проблемы со здоровьем и т.д.).
Ролевой конфликт возникает, когда человек оказывается не в состоянии удовлетворить ожидания окружения, не способен реагировать на ролевые ожидания, которые противоречат друг другу.
Ролевые переговоры – это один из способов управления ролевой динамикой в любой группе или сфере деятельности.
Слайд 61
Типы норм, оказывающих положительное и отрицательное воздействие на
группы и организации:
1.Нормы организационной и личной гордости.
2.Нормы успеха.
3.Нормы
оказания поддержки и помощи.
4.Нормы усовершенствования и изменения.
Слайд 62
Сплоченность определяет то, насколько сильно ее членов привлекает
возможность состоять в ней и насколько мотивирующий эффект она
оказывает.
Слайд 63
Меры по сплочению или ослаблению сплоченности команды
Слайд 64
Переменные для анализа эффективности команды
Слайд 66
Организационная структура управления проекта
Слайд 67
2.5 Процесс планирования закупок в проекте
Цель процесса: определение
порядка и объема обеспечения проекта продукцией и услугами, приобретаемыми
у сторонних организаций.
Выходы процесса:
-проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг для достижения целей проекта;
-в случае, если по результатам анализа принято решение о целесообразности закупок продукции и/или услуг в проекте, то:
1) определены требования к закупаемой продукции (услугам), в том
числе ограничения по стоимости и срокам поставки;
2) определены требования к приемке закупаемой продукции (услугам);
3) запланированы мероприятия по выбору и оценке поставщиков на
основе определенных критериев.
Слайд 68
Управление ресурсами проекта
одна из главных подсистем управления проектом,
включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля
ресурсов, обычно трудовых и материально-технических.
материально-
технические
трудовые
Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые
Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые
Слайд 69
Функции ресурсов:
-потребности
-интенсивности затрат;
-наличия (доступности);
-ресурсной реализуемости.
Прямая и
обратная взаимосвязи
Слайд 70
В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены,
и потому основными задачами управления ресурсами являются:
1) оптимальное планирование
ресурсов;
2) управление материально-техническим обеспечением, в том числе:
-управление закупками ресурсов;
-управление снабжением;
-управление поставками ресурсов;
-управление запасами ресурсов;
-управление распределением ресурсов по работам проекта.
Слайд 71
Структура материально-технического обеспечения проектов
Слайд 73
Основные процессы управления поставками
Управление закупками
Управление поставками
Планирование и
организация закупок и поставок
Выбор поставщиков
Размещение заказов
Контроль
за поставками
Среда, влияющая на закупки
Стратегия закупок по проекту
Планирование закупок по контракту
Выбор источников закупок
Переговоры по закупкам
Рассмотрение стоимости закупок
Слайд 74
Основные принципы планирования ресурсов проекта
1) разработку и сбалансированный
анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей
проекта;
2) разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;
3) контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.
Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта
-ресурсное планирование при ограничении по времени;
-планирование при ограниченных ресурсах.
Слайд 76
Место закупок и поставок в проектном цикле
Слайд 78
Правовое регулирование закупок и поставок
Слайд 80
Организационные формы закупок
1)Прямые
2) Посреднические
3) Биржевые
Слайд 81
Планирование поставок
1) календарный план производства строительно-монтажных работ на
объектах (сетевые графики, циклограмма);
2) календарный план ввода объектов в
эксплуатацию и задания по окончании этапов строительно-монтажных работ;
3) годовой план закупок ресурсов;
4) годовой график поставки материалов от специализированных товарных организаций;
5) договоры и спецификации;
6) нормативно-технологическая документация по материально-техническому снабжению и комплектации;
7) информация о ходе сдачи объектов в эксплуатацию;
9) информация о выполнении заказов за период, предшествующий планируемому;
10) информация о движении остатков строительных материалов;
10.1)производственно-технические нормы расхода строительных материалов;
10.2)нормы производственных запасов.
Слайд 82
Под управлением запасами понимается контроль за состоянием запасов
и принятие решений, нацеленных на экономию времени и средств
за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для эффективной реализации проекта.
Управление запасами
Запасы бывают 2-х видов:
1)Точка заказа, или пороговый запас
2)Страховой (резервный) запас
Слайд 83
Целесообразное и эффективное управление запасами позволяет:
-уменьшить производственные потери
из-за дефицита материалов;
-свести к минимуму излишки запасов ресурсов, которые
по сути замораживают денежные средства;
-снизить риск перебоев в запланированном ходе работ по проекту;
-снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.
Слайд 84
Классификация закупок, поставок ресурсов с точки зрения оптимизации
запасов
Слайд 85
Транзитные запасы
С доставкой ресурсов на небольшие расстояния со
своих складов или от местных поставщиков.
Линейные запасы (запасы в
пути)
Товары, которые транспортируются в отдел производства или из мест производства в места продажи.
Резервирование ресурсов в виде запаса
Запасы, создаваемые в связи с ожиданием определенных событий
Например. Закуплено большое количество сырья, поскольку ожидается рост цен или предвидится забастовка со стороны поставщика.
Виды запасов
Слайд 86
Серийные запасы
Поставщик поставляет только кратное количество сырья, или
склад выдает предприятию винты только.
Циклические запасы
Транспорт, обеспечивающий вывоз
партии товаров от поставщика, прибывает каждую первую неделю месяца, и за один подвоз потребность в определенном виде товаров на всю следующую неделю обеспечивается полностью.
Запасы безопасности
Чтобы быть независимым от надежности поставщика, на складе потребителя создаются небольшие запасы, которые всегда имеются под рукой. Их размер зависит от степени надежности поставок и качества поставляемого товара.
Слайд 87
Определения оптимального размера заказа ресурса
Слайд 88
Структура логистической системы проекта
Слайд 91
7.Построить график Затраты - Объём поставки
Слайд 93
Годовые затраты при различной цене и объёме закупки:
Слайд 94
2.6 Процесс планирования реагирования на риски
Цель процесса: определение
основных рисков проекта и порядка работы с ними.
Выходы процесса:
-выявлены
и документированы риски проекта;
-проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени влияния на результат проекта всех идентифицированных рисков;
-разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков;
-учтены результаты разработки упреждающих мероприятий по реагированию на риски в связанных с ними планах.
Слайд 95
Риск - вероятное для проекта событие, наступление которого
может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах
проекта.
Корректирующее действие - действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия плану проекта.
Предупреждающее действие - действие, предпринятое для снижения вероятности или последствий отрицательных рисков проекта.
Слайд 96
Задание 4.Риски проекта
Риск - возможные незапланированные события, которые
могут быть как негативными, так и позитивными.
Риск -
это проблема, которая еще не возникла.
Проблема - это риск, который уже материализовался.
Триггер риска - указания на то, что события риска произошли или вот-вот произойдут. Триггеры могут быть обнаружены на этапе идентификации рисков и должны отслеживаться в ходе процесса мониторинга и управления рисками. Другое название – “симптомы риска”
или “признаки риска”.
Риски-катастрофы - риски, при возникновении которых проект будет закрыт. Управлять ими можно только посредством допущений проекта, заключающихся в том, что этот риск не наступит. Риск, не находящийся в компетенции менеджера проекта, является для него допущением.
4.1.Для определения основных рисков необходимо составить дерево рисков рисунок 1.
Дерево рисков проекта используется для выявления, категоризации и анализа рисков и представляет собой иерархическую структуру. Дерево рисков используется для проведения так называемого качественного анализа рисков. Дерево рисков проекта обеспечивает осуществление полноценного процесса систематической идентификации рисков в зависимости от уровня детализации и в связи с другими элементами проекта.
Слайд 97
Технические - технические требования, технология, сложность взаимодействия, требования
к качеству, техника, оборудование.
Внешние - социально-экономические факторы внешней
среды, политические, рыночные, погодные условия, поведение внешнего окружения проекта (заказчика, поставщика и т.д.)
Организационные - организационная сложность, ресурсы, финансирование.
Управленческие - планирование, трудовые ресурсы, внутренне окружение проекта (непосредственный персонал, команда, проект менеджер).
Слайд 100
Способы реагирования на риски.
Уклонение от рисков – изменение
плана проекта, направленное на устранение риска либо на защиту
целей проекта от его воздействия.
Передача риска – перенос последствий риска на третью сторону. Перенос не устраняет риск, а передаёт управление риском третьей стороне, например страховая компания.
Снижение риска – снижение вероятности наступления риска или его последствий до приемлемого уровня.
Принятие риска – полная ответственность ложится на команду проекта.
Слайд 103
2.7 Процесс планирования обмена информацией в проекте
Цель процесса:
определение порядка обмена информацией между лицами, участвующими в реализации
проекта и заинтересованными в результатах проекта.
Выходы процесса:
-определены все участники информационного обмена, а также их потребности в информации;
-определены методы и средства распространения информации по проекту;
-определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов;
-определены место и правила хранения информации по проекту.
Слайд 104
Изменение в проекте - модификация утвержденного ранее содержания,
сроков, ресурсов в проекте, а также установленных процедур.
Контрольное событие
проекта: Существенное событие проекта, отражающее получение измеримых результатов проекта.
Слайд 105
2.8 Процесс планирования управления изменениями в проекте
Цель процесса:
определение порядка работы с изменениями в проекте.
Выходы процесса:
-определен и
документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно:
1) выявление изменений;
2) согласование и утверждение изменений;
3) организация учета версий документов и продуктов проекта;
4) доведение информации об изменениях до ЗС.
Слайд 107
3 Процесс организации исполнения проекта
Цель процесса: организация выполнения
проекта согласно разработанным планам.
Выходы процесса:
-выполнены запланированные работы;
-получены продукты проекта;
-осуществлены
изменения согласно принятым в проекте правилам;
-выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия;
-актуализированы документы по управлению проектом.
Слайд 109
4 Процесс контроля исполнения проекта
Цель процесса: проверка соответствия
процессов и продукта проекта установленным требованиям.
Выходы процесса:
-документированы результаты регулярной
проверки состояния проекта, в частности, отклонения от планов и проанализированы с целью определения причин отклонений;
-произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему;
-сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки;
-отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту.
Слайд 111
5 Процесс завершения проекта
Цель процесса: формальное закрытие проекта.
Выходы
процесса:
-проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком;
-проведено закрытие
всех договоров по проекту (в случае их наличия);
-документировано окончание проекта;
-сформирован архив проекта;
-команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта.
Слайд 113
6 Требования к управлению документами проекта
Документами необходимо управлять
в соответствии со следующими требованиями:
-документы должны быть утверждены до
их применения;
-необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере необходимости;
-необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения;
-необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления;
-необходимо обеспечить уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта;
-необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших
документов, оставленных для определенных целей.
