Презентация на тему Оценка результативности сотрудников

эффективности работы персонала, основанная на измерении индивидуальных результатов деятельности каждого

сотрудника и уровня его компетентности.

из ключевых элементов системы управления эффективностью бизнеса. С помощью

процедуры «performance appraisal» становится возможным соотнести плановые показатели работы Компании с фактическими, сравнить затраты и полученный результат.

эффективности работы бизнеса в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Благодаря этому, можно произвести фокусную и точную настройку системы управления эффективностью Компании (СУЭ) в соответствии с выявленными проблемами и недоработками.

и качество результата его работы.

деятельности (KPI)
Оценка по системе MBO (Management By Objectives –

система управления по целям)
BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale – поведенческая рейтинговая шкала)
Метод  «Универсальных стандартов»

оценки результатов работы на сегодняшний день является наиболее популярным

в большинстве российских и западных Компаний. Ключевые показатели эффективности (KPI) представляют собой индикаторы успешности деятельности конкретных сотрудников, отделов, департаментов и измеряются в количественном (время, количество единиц продукции, объем прибыли, процент брака и т.п.) или качественном выражении (уровень компетентности, качество обслуживания и т.п.).

Как правило, для каждого KPI устанавливаются минимальные, целевые и максимальные значения (например, минимальное количество изготовленных деталей за квартал, ожидаемое или целевое количество деталей и максимальное количество произведенных деталей за квартал). В большинстве случаев, KPI формируются для каждого сотрудника на 1 год и в конце установленного срока полученные результаты сравниваются с плановыми показателями.

Система KPI позволяет выстроить сбалансированную систему управления эффективностью деятельности Компании, основанную на достижении ее стратегических целей.

система управления по целям)
Создателем системы MBO по праву считается

известный экономист Питер Друкер. В 1954 году он сформулировал цель менеджмента — достижение результата. “Менеджмент существует ради результатов, которые учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен мобилизовать ресурсы для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация – коммерческое предприятие, церковь - имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации”.

Метод управления по целям базируется на том, что в начале определенного периода (месяц, квартал) сотрудникам и отделам Компании устанавливаются четкие рабочие цели и задачи, которые должны соответствовать критериям SMART:
Specific — быть конкретными, четкими и специфичными каждого сотрудника/отдела /департамента;
Measurable — измеримыми (должны быть определены единицы измерения результата – штуки, проценты, рубли, тонны и т.п.);
Achievable — реалистичные, достижимые в указанный промежуток времени;
Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
Time bound — определенные во времени (должен быть задан конечный срок достижения цели).

шкала)
Метод BARS используется для оценки соответствия поведения сотрудников установленным

нормам и стандартам, принятым в Компании. Как правило, данный метод применяется для оценки тех категорий сотрудников, поведение которых определяет успешность их работы (например, обслуживающий персонал). В России наиболее известна одна из форм реализации метода BARS – технология «таинственный покупатель» (mystery shopper), которая используется для оценки эффективности работы персонала в розничной торговле.
Также BARS может использоваться для формирования и развития корпоративной культуры организации, неотъемлемой частью которой является определенный тип поведения и отношения сотрудников по отношению друг к другу и клиентам Компании.
В общем виде технологию внедрения метода BARS в работу Компании можно описать в пять шагов:
1.В компании проводится опрос различных категорий сотрудников о необходимых формах поведения в бизнесе (или определенной сфере профессиональной деятельности);
2.Далее обобщенный список поведенческих индикаторов (как позитивных, так и негативных) передаётся сотрудникам для ранжирования.
3.Затем создается рейтинговая шкала типов поведения для определенных видов деятельности, где описываются различные типы поведения: от ожидаемого до крайне нежелательного.
4.После этого отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) — выдающееся поведение, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — соответствует ожиданиям, D (–1) — ниже ожидаемого, Е (–2) — неудовлетворительное.
5.Созданная поведенческая модель используется для оценки эффективности деятельности персонала Компании.

и наименее затратным методом оценки результативности сотрудников, при этом

сохраняя высокую степень достоверности и надежности. Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой профессиональной деятельности:
1.Объем выполняемых задач и должностных обязанностей;
2.Срок выполнения объема задач и функций;
3.Качество выполнения объема задач и функций.
За норму объема обычно принимается объем должностных обязанностей сотрудника, прописанных в должностной инструкции. Также выделяют три уровня выполнения объема задач – минимальный, в объеме должностных обязанностей и превосходящий должностные обязанности.
Отличительной особенностью метода универсальных стандартов является то, что его применение не привязано к срокам выполнения рабочих задач, содержанию деятельности и функционалу сотрудника. Это делает его доступным и вместе с тем эффективным инструментом оценки.

эффективности работы бизнеса и при обнаружении неверной тактики, изменить

её без особого ущерба для бизнеса.