Что такое findslide.org?

FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.


Для правообладателей

Обратная связь

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Яндекс.Метрика

Презентация на тему Стратегический анализ методика, порядок и инструменты проведения

Содержание

Стратегический анализсредство преобразования информации, полученной в результате анализа среды бизнеса, в альтернативные стратегические планы развития компанииОтраслевой анализКонкурентный анализСитуационный анализ
Стратегический анализметодика, порядок и инструменты проведенияк.э.н., доцент Ковалева С.А.Орел 2013ФГУ ВПО «Орловский аграрный универститет»ЛЕКЦИЯ 3 Стратегический анализсредство преобразования информации, полученной в результате анализа среды бизнеса, в альтернативные Анализ отраслипозволяет получить ответы на следующие вопросыКакие экономические характеристики имеют главное значение Ключевые экономические показатели отрасли Ключевые экономические показатели отрасли (продолжение) Изменение в долговременной скорости роста (Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между Анализ конкурентных сил, действующих на компаниюКОНКУРЕНТЫ В ОТРАСЛИИНТЕНСИВНОСТЬ СОПЕРНИЧЕСТВА Первая сила модели М. Портера – Внутриотраслевая конкуренцияСТРУКТУРА ОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕНЦИИУСЛОВИЯ СПРОСАВЫСОТА БАРЬЕРОВ Вторая сила модели М. Портера – Угроза появления новых конкурентовЭкономия на масштабеЛояльность Третья сила модели М. Портера – Угроза появления товаров-субститутовСуществование полностью заменяющих продуктов Четвертая сила модели М. Портера – Способность поставщиков диктовать свои условияДавление со Пятая сила модели М. Портера – Способность покупателей диктовать свои условияПредставляет угрозу БенчмаркингМетод сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных Типы КФУФакторы, связанные с технологиейФакторы, связанные с производствомФакторы, связанные с распределениемФакторы, связанные Анализ конкурентных преимуществ компании с применением матрицы BCGТЕМПЫ РОСТА РЫНКАОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА Краткая характеристика матрицы BCG SWOT–АНАЛИЗ Анализ бизнесов диверсифицированной компанииЭТАПЫКонструирование одной или более матриц портфеля СБЕ для его Матрица GE/MCKINSEY Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособностиЗона А – это устойчивые товары, Матрица ADL/LC Стадии развития отраслиИнтенсивностьНизкая привлекательностьВысокаяпривлекательностьСредняяпривлекательность963
Слайды презентации

Слайд 2 Стратегический анализ
средство преобразования информации, полученной в результате анализа

Стратегический анализсредство преобразования информации, полученной в результате анализа среды бизнеса, в

среды бизнеса, в альтернативные стратегические планы развития компании
Отраслевой анализ
Конкурентный

анализ

Ситуационный анализ


Слайд 3 Анализ отрасли
позволяет получить ответы на следующие вопросы
Какие экономические

Анализ отраслипозволяет получить ответы на следующие вопросыКакие экономические характеристики имеют главное

характеристики имеют главное значение для отрасли?
Что является движущей силой

изменений в отрасли и какое влияние они имеют?
Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
Какие компании занимают сильные/ слабые конкурентные позиции?
Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Слайд 4 Ключевые экономические показатели отрасли

Ключевые экономические показатели отрасли

Слайд 5 Ключевые экономические показатели отрасли
(продолжение)

Ключевые экономические показатели отрасли (продолжение)

Слайд 6 Изменение в долговременной скорости роста (Сдвиги в скорости

Изменение в долговременной скорости роста (Сдвиги в скорости роста нарушают баланс

роста нарушают баланс между поставляющими и покупающими отраслями, входом

и выходом);
Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм – например создания служб сервиса и т.д.);
Инновации в продуктах;
Технологические изменения;
Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);
Вход или выход главных фирм в отрасли;
Увеличение глобализации в отрасли;
Изменения в стоимости и эффективности;
Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;
Влияние законодательных изменений.
Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;
Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Движущие силы изменений в отрасли


Слайд 7 Анализ конкурентных сил, действующих на компанию
КОНКУРЕНТЫ
В ОТРАСЛИ

ИНТЕНСИВНОСТЬ

Анализ конкурентных сил, действующих на компаниюКОНКУРЕНТЫ В ОТРАСЛИИНТЕНСИВНОСТЬ СОПЕРНИЧЕСТВА

СОПЕРНИЧЕСТВА


Слайд 8 Первая сила модели М. Портера –
Внутриотраслевая конкуренция
СТРУКТУРА

Первая сила модели М. Портера – Внутриотраслевая конкуренцияСТРУКТУРА ОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕНЦИИУСЛОВИЯ СПРОСАВЫСОТА

ОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕНЦИИ
УСЛОВИЯ СПРОСА
ВЫСОТА БАРЬЕРОВ ВХОДА В ОТРАСЛЬ
УСЛОВИЯ СПРОСА
БАРЬЕРЫ ВХОДА
НИЗКИЕ
ВЫСОКАЯ
РОСТ

СПРОСА

СПАД СПРОСА

Большая угроза избытка и ценовой войны

Умеренная угроза избытка мощностей и ценовой войны

Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности

Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности

Спрос и барьеры входа как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли


Слайд 9 Вторая сила модели М. Портера –
Угроза появления

Вторая сила модели М. Портера – Угроза появления новых конкурентовЭкономия на

новых конкурентов
Экономия
на масштабе
Лояльность покупателей к торговой марке
Входящие компании

должны перекрыть это значительными инвестициями

Абсолютные преимущества по издержкам

Данная сила создает опасность прибыльности компании.
Конкурентная сила этого фактора зависит от высоты барьеров входа в отрасль.

Источники таких барьеров:

Более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям значительные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям

Это преимущество связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.


Слайд 10 Третья сила модели М. Портера –
Угроза появления

Третья сила модели М. Портера – Угроза появления товаров-субститутовСуществование полностью заменяющих

товаров-субститутов
Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую

цены компании и ее прибыльности

Факторы, оказывающие влияние на вероятность «переключения» потребителей на товары-заменители

Склонность потребителей к товарам-субститутам

Уровень цен на товары-субституты

Возможность (физическая) переключения на товары-субституты


Слайд 11 Четвертая сила модели М. Портера –
Способность поставщиков

Четвертая сила модели М. Портера – Способность поставщиков диктовать свои условияДавление

диктовать свои условия
Давление со стороны поставщиков заключается в их

угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль.

НАИБОЛЕЕ МОЩНЫМ ЯВЛЯЕТСЯ ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ ПОСТАВЩИКОВ В СЛЕДУЮЩИХ СЛУЧАЯХ:

поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
поставщики поставляют такие продукты, что для компании дорого переключиться с одного вида на другой;
поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
покупающие компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад.


Слайд 12 Пятая сила модели М. Портера –
Способность покупателей

Пятая сила модели М. Портера – Способность покупателей диктовать свои условияПредставляет

диктовать свои условия
Представляет угрозу давления на цены из-за потребностей

в лучшем качестве или сервисе.

ПОКУПАТЕЛИ НАИБОЛЕЕ СИЛЬНЫ В ТАКИХ СИТУАЦИЯХ, КОГДА:

поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;
Покупатели делают закупки в больших количествах;
Отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
Покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;
Экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;
Покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции


Слайд 13 Бенчмаркинг
Метод сравнительного анализа эффективности работы одной компании с

БенчмаркингМетод сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более

показателями других, более успешных фирм
Этапы проведения бенчмаркинга
Выявление ключевых

факторов успеха (КФУ)

Определение бизнес-процесса, который в наибольшей степени влияет на КФУ

Поиск компании-эталона, в которой данный процесс построен наилучшим образом

Сбор информации

Анализ информации


Слайд 14 Типы КФУ
Факторы, связанные с технологией
Факторы, связанные с производством
Факторы,

Типы КФУФакторы, связанные с технологиейФакторы, связанные с производствомФакторы, связанные с распределениемФакторы,

связанные с распределением
Факторы, связанные с маркетингом
Факторы, связанные с квалификацией
Факторы,

связанные с возможностями организации

Другие типы КФУ


Слайд 15 Анализ конкурентных преимуществ компании с применением матрицы BCG
ТЕМПЫ

Анализ конкурентных преимуществ компании с применением матрицы BCGТЕМПЫ РОСТА РЫНКАОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ

РОСТА РЫНКА
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ
НИЗКИЕ
ВЫСОКИЕ
БОЛЬШАЯ
МАЛЕНЬКАЯ
Матрица BCG «рост рынка –доля

рынка»

Слайд 16 Краткая характеристика матрицы BCG

Краткая характеристика матрицы BCG

Слайд 17 SWOT–АНАЛИЗ

SWOT–АНАЛИЗ

Слайд 18 Анализ бизнесов диверсифицированной компании
ЭТАПЫ
Конструирование одной или более матриц

Анализ бизнесов диверсифицированной компанииЭТАПЫКонструирование одной или более матриц портфеля СБЕ для

портфеля СБЕ для его анализа
Оценка и сравнение долговременных привлекательностей

каждой СБЕ

Оценка и сравнение конкурентной силы компании и каждой СБЕ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям

Оценка каждой СБЕ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации

Ранжирование СБЕ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СБЕ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация)

Действия по дополнению портфеля новыми СБЕ

Действия по сокращению слабых и непривлекательных СБЕ

Оценка пропорций инвестиций в СБЕ

Оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ


Слайд 19 Матрица GE/MCKINSEY
Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности
Зона А

Матрица GE/MCKINSEY Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособностиЗона А – это устойчивые

– это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять;
Зона

Б – соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности;
Зона В – товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений

  • Имя файла: strategicheskiy-analiz-metodika-poryadok-i-instrumenty-provedeniya.pptx
  • Количество просмотров: 149
  • Количество скачиваний: 0