- Главная
- Разное
- Бизнес и предпринимательство
- Образование
- Развлечения
- Государство
- Спорт
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Религиоведение
- Черчение
- Физкультура
- ИЗО
- Психология
- Социология
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Что такое findslide.org?
FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.
Обратная связь
Email: Нажмите что бы посмотреть
Презентация на тему Технология реструктуризации
Содержание
- 2. Ключевым фактором конкурентного преимущества организации является способность
- 3. Регулярный менеджмент представляет собой систему управления компанией,
- 4. Регулярный менеджмент- управление на основании регламента, документа,
- 5. В регулярном менеджменте реструктуризация имеет четко обозначенные
- 6. Пирамида организационногопроектирования
- 7. Организационный анализОписание структуры «как есть»- тотальная инвентаризация
- 9. Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»
- 10. Технология сбора информации для организационного анализаОрганизационный
- 11. Алгоритм организационного анализа
- 12. РеструктуризацияПроводится в следующих ситуациях, часть 1:Причины реструкту-ризацииПерераспре-деляетсяответствен-ность подразде-ленийПроисходитувеличение(сокращение)компанииИзмени-лась стратегиякомпанииОрг. анализвыявилнедостаткисуществую-щейструктурыКомпания переходитиз лин.-функц. вдивизион.структуруи наоборот
- 13. РеструктуризацияПроводится в следующих ситуациях, часть 2:Причины реструкту-ризацииВнедряется регулярныйменеджментКомпанияготовитсяк внедрениюинформац.-управляющейсистемыОсуществ-ляетсяреинжини-рингбизнес-процессовКомпанияразвиваетсяпоявляютсяновыефункцииПодготовкак сертифи-кации поISO
- 14. Структура «как нужно» строится исходя из миссии
- 15. Связь стратегии и структурыПродуктовая и организационная модели
- 16. Построение и заполнение матрицы проекций Структура «как
- 17. Анализ матрицы соответствия позволяет определить направления реструктуризации:
- 18. Функции конкретного подразделения
- 19. Можно выделить функциональную область: перечень подразделений, которые
- 20. Программа измененийВ результате сопоставления структуры «как есть» и «как надо»ПрограммаизмененияструктурыУбрать(добавить)исполните-льноезвеноИзменитьфункциональ-ную структурнуюсхемуУбрать(добавить)функциюУбрать(добавить)продуктилиуслугуИзменитьорганизаци-онную структурнуюсхемуИзменить соответствиефункций извеньев
- 21. Процедура введения новой структурыПостоянное возвращение и повторение
- 22. ОрганизацияРаботы по реструктуризации Распоряжением директорасоздается рабочая группа,
- 23. Скачать презентацию
- 24. Похожие презентации
Ключевым фактором конкурентного преимущества организации является способность создавать эффективные бизнес- модели. Технологии, финансовые ресурсы, материальные ресурсы в равной степени доступны для всех, уникальными остаются люди и модели, которые они создают
Слайд 2
Ключевым фактором конкурентного преимущества организации является способность создавать
эффективные бизнес- модели.
равной степени доступны для всех, уникальными остаются люди и модели, которые они создают
Слайд 3
Регулярный менеджмент
представляет собой систему управления компанией, в
которой каждый сотрудник выполняет четко определенные обязанности.
Регламентированные
правила
по которым
каждый сотрудник может действовать самостоятельно, не отвлекая внимания вышестоящих руководителейПравила письменные и документированные
Письменная фиксация правил нужна для точного и однозначного их понимания всеми сотрудниками. Документирование означает, что правила должны быть официальными внутри компании для всех сотрудников.
концентрация усилий
Если нельзя описать правила для всего многообразия ситуаций в деятельности компании, то надо либо отказываться от регулярного менеджмента, либо - от обилия ситуаций.
Слайд 4
Регулярный менеджмент- управление на основании регламента, документа, фиксирующего
наиболее рациональный способ реализации конкретной функции.
На определенном этапе ЖЦ
организации методы мотивации недостаточны для эффективного функционирования организации. Необходим дополнительный стабилизирующий механизм- регламентация.Слайд 5 В регулярном менеджменте реструктуризация имеет четко обозначенные этапы
и виды работ
Целью является:
создание «Положения об организационной структуре».
На основании «Положения об организационной структуре» формируются Положения о подразделениях и Должностные инструкции (Положения о должностных обязанностях).
Слайд 7
Организационный анализ
Описание структуры «как есть»- тотальная инвентаризация звеньев,
функций, персонала.
Список
звеньев
управления
Список
функций
Матрица
Соответствия
(матрица
организационных
проекций)
Анализ:
перегруженность
или провисание
1
2
3
4
Слайд 10
Технология сбора информации
для организационного анализа
Организационный анализ
проводится с использованием анкетирования.
Анкеты могут быть использованы открытые
и закрытые.Для перечня продуктов и услуг могут быть использованы прайс- листы компании.
Перечень исполнительных звеньев выясняется в результате
открытого анкетирования.
Перечень функций лучше выявлять с помощью закрытой анкеты
(в этом случае, работники будут общаться на одном «языке»).
Анкеты заполняют руководители подразделений высшего и среднего
уровней управления. Это важно, поскольку непосредственные руководители
подразделений склонны приписывать больше функций (работы) своему
подразделению. Вместе с тем, вышестоящий руководитель видит шире и может
отметить функции более укрупненные.
Несоответствия при заполнении анкет (включая анкету по матрице соответствия) устраняют в процессе открытого обсуждения.
Слайд 12
Реструктуризация
Проводится в следующих ситуациях, часть 1:
Причины
реструкту-
ризации
Перераспре-
деляется
ответствен-
ность
подразде-
лений
Происходит
увеличение
(сокращение)
компании
Измени-
лась
стратегия
компании
Орг.
анализ
выявил
недостатки
существую-
щей
структуры
Компания
переходит
из лин.-
функц. в
дивизион.
структуру
и наоборот
Слайд 13
Реструктуризация
Проводится в следующих ситуациях, часть 2:
Причины
реструкту-
ризации
Внедряется
регулярный
менеджмент
Компания
готовится
к
внедрению
информац.-
управляющей
системы
Осуществ-
ляется
реинжини-
ринг
бизнес-
процессов
Компания
развивается
появляются
новые
функции
Подготовка
к сертифи-
кации по
ISO
Слайд 14 Структура «как нужно» строится исходя из миссии и
стратегии организации. Как правило, этот этап реализуется путем открытого
обсуждения топ- менеджеров, включая руководителя (собственника) бизнеса.Продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом может служить связкой, переходником между ними.
Слайд 15
Связь стратегии и структуры
Продуктовая и организационная модели могут
быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций
«продукты — функции», «функции — звенья».Стратегический
анализ
Продуктовая
структура
Функциональная
структура
Организационная
структура
1
2
3
4
Слайд 16
Построение и заполнение матрицы проекций
Структура «как нужно»
Этапы
работы:
Формирование структурной
модели- иерархический перечень
подразделений
Формирование продуктовой модели
Формирование функциональной модели- функциональный
реинжинирингСоздать пакет документов
Установить регламент ведения и использования организационного мониторинга
Слайд 17 Анализ матрицы соответствия позволяет определить направления реструктуризации: закрепить
в структуре функции, по которым нет исполнителей, устранить лишние
(не загруженные) исполнительные звенья, перераспределить работу между звеньями наиболее рациональным способом.Слайд 19 Можно выделить функциональную область: перечень подразделений, которые участвуют
в реализации конкретной функции. Если задать последовательность выполнения функции,
сроки и ресурсы, можно перейти к управлению конкретной функцией:
Слайд 20
Программа изменений
В результате сопоставления структуры «как есть» и
«как надо»
Программа
изменения
структуры
Убрать
(добавить)
исполните-
льное
звено
Изменить
функциональ-
ную
структурную
схему
Убрать
(добавить)
функцию
Убрать
(добавить)
продукт
или
услугу
Изменить
организаци-
онную
структурную
схему
Изменить
соответствие
функций
и
звеньев
Слайд 21
Процедура введения новой структуры
Постоянное возвращение и повторение управленческого
цикла является принципиальным элементом регулярного менеджмента.
В противном случае
уже через 2-3 месяца описание структуры не будет соответствовать сложившемуся распределению функций и звеньевТем же приказом.
На данном лице лежит ответственность
за реализацию программы
реструктуризации
Проводится раз в квартал
Вводится в действие приказом
первого лица (директора)
Слайд 22
Организация
Работы по реструктуризации
Распоряжением директора
создается рабочая
группа, назначается
ее руководитель
Цели работы
по реструкту-
ризации
Ознакомление с
методикой
орг.анализа и
формами анкет
Проведение
обследова-
ния-
заполнение анкет
Орг.анализ
структуры
«как есть»
Разработка
структуры
«как надо»
Разработка
Положения
Об ОСУ и
Положений о
подразделениях
Приказ
Директора о
введении
нового Поло-
жения об ОСУ
Сопоставление
и разработка
программы
изменений
Реализация
Программы
изменений
