Презентация на тему Управление мотивацией персонала

то не будет и полной отдачи. Так уж устроен

человек и бороться с этим бесполезно»
В.Леонтьев, американский экономист, лауреат Нобелевской премии

из актуальных проблем менеджмента, поскольку неразрывно соединяет оценку трудовых

усилий работников и получаемого взамен вознаграждения.

преследует свои собственные цели: работник «продает» свою время, квалификацию,

профессиональные знания, навыки затем, чтобы получить валентное (значимое) вознаграждение за свой труд; руководство компании, в свою очередь, ожидает от персонала такой трудовой отдачи, которая позволила бы достичь предприятию своих стратегических и тактических целей.
Соизмеряя полученные выгоды с затраченными ресурсами на их получение, и руководитель, и работник оценивают справедливость подобного «торга».
Если ощущается неудовлетворенность («столько работаю, а зарплата маленькая» или «какие затраты были вложены, а эффективность труда низкая»), можно считать, что цель построения системы мотивации не достигнута.

многих научных исследованиях изучаются проблемы стимулирования труда и оценки

его эффективности, потому что ученые и руководители-практики именно в этом видят ключ к достижению конкурентоспособности предприятия, что становится особенно актуальным в сложных современных условиях адаптации к рынку.
Вопрос: как построить такую систему оценки труда и его стимулирования, которая бы оптимальным образом соответствовала отношению между затраченными усилиями и результатами работы персонала и величиной их вознаграждения?

на этот вопрос нет и быть не может, поскольку

управление всегда определяется конкретной ситуацией и не может быть строго детерминировано.
Здесь требуется индивидуальный подход к каждой личности, рабочей группе, учет конкретных особенностей той или иной организации, так как то, что является эффективным для одной фирмы, может оказаться «неработающим» на другой.
Основная причина этого – различные корпоративные культуры, определяющие специфику кадровой политики компании и межличностные и межгрупповые отношения внутри нее.

количественному, качественному составу, по иерархическим взаимосвязям.
Как писал А.Маршалл,

“потребностям и желаниям человека несть числа”.
Начиная со времен Аристотеля, ученые, изучающие проблему мотивации, предлагают различные их классификации.
Но в их основе лежит общепризнанное деление потребностей на первичные (врожденные, витальные) и вторичные (приобретенные). Это соответствует современному представлению о человеке как единстве биологического и социального компонентов.

имеется материальный или идеальный объект, из-за которого активизируется деятельность

личности.
Совокупность относительно устойчивых и доминирующих мотивов человека, составляющих мотивационное ядро личности, называется мотивационной сферой.

регулирующих деятельность).
Иерархическая соподчиненность (одни мотивы занимают ведущее место, другие

– подчиненное).
Динамичность (в процессе развития личности изменяется ее структура, происходит дифференциация, интеграция мотивов, превращение одних в другие, усиление, ослабление и т.д.).
Взаимозаменяемость (одни мотивы могут заменяться другими. Так, например, потребность работника в интересной работе может частично компенсироваться предоставлением высокой заработной платы при скучной, монотонной работе).

животных) – предмет или явление реальной действительности, способствующие выработке

таких мотивов поведения объекта управления, реализация которых позволяет достичь целей, поставленных субъектом управления (руководством).
Сравнивая понятия “мотивы” и “стимулы”, видно, что мотив внутренне присущ деятельности человека, а стимул – побудительная причина действия, идущая из внешней среды (в контексте трудовой мотивации – от руководства).

человека, направлены на достижение определенной цели. Под целью понимают

осознаваемый результат, на который в данный момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей актуализированную потребность.
При достижении цели удовлетворение потребности может быть полным, частичным или отрицательным.
В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем.
Поведение, ведущее к отрицательному результату, избегается.
Собственные качества, к которым человек стремится, определяют для него и ближние, и дальние цели, а различие между идеальным и реальным «Я» служит источником самомотивации.

что не существует “неэмоциональных мотивов”.
Эмоции – это субъективное

проявление потребностно-мотивационных процессов, они сигнализируют о ходе реализации и удовлетворения потребности.
Среди всех элементов мотивационной структуры именно эмоции работников являются наиболее удобными для наблюдения.
Особенно важны для исследования трудовой мотивации эмоции успеха-неудачи (радость, печаль, огорчение, досада, удивление, сожаление, уверенность, уныние, надежда, тревога).
Но для того чтобы руководитель смог оценить степень удовлетворенности подчиненного своей работой, он должен обладать навыками «чтения» людей (особенно их эмоционального состояния).

потребностей Д.МакКлелланда,
двухфакторная теория Ф.Герцберга,
теория потребностей теория ERG

(существования, связи и роста)К.Альдерфера.
Процессуальные теории:
теория ожидания В.Врума,
теория справедливости С.Адамса
модель мотивации Портера-Лоулера.

состоит в том, что наблюдаемое в данный момент времени

поведение работника есть функция поля, в котором оно проявляется. Поле образуется взаимозависимыми факторами, основные из которых - личность и внешняя среда.
Поведение личности описывается следующей формулой:
В = f ( Р, Е), где
В (behavior) - поведение личности;
Р (personality) - личность;
Е (environment) - внешняя среда.
Главный вывод, который можно сделать из этой теории и который будет полезен для практики управления персоналом: меняя условия внешней среды, можно контролировать поведение работника и направлять его в сторону достижения поставленных целей. Изменить обстоятельства и окружение обычно легче, чем личность.

философия менеджмента, чем теория мотивации. Она строится на предположении

о том, что существуют две основные позиции менеджмента по отношению к сотрудникам .
В соответствии с теорией “Х”, считается, что сотрудники не заинтересованы в ответственности и работе. Стимулировать их можно только политикой кнута и пряника. Для этого необходим постоянный контроль, который приведет сотрудников к каким-нибудь достижениям.
Теория “У” исходит из концепции о том, что сотрудник - это человек, желающий реализовать себя и способный взять на себя ответственность.

структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю

сложность и значимость порученного ему дела.
Практику «обогащения» труда с успехом используют такие компании, как АТТ, «American Airlines» и «Texas Instruments».
Теория рекомендует обеспечить в каждой работе наличие как минимум
6 факторов, совместно обеспечивающих ее привлекательность:
ответственность работника за производительность;
осознание работником важности и необходимости выполняемой работы;
возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе работы, контроля над ресурсами;
наличие обратной связи, возможность получения информации о результатах работы;
возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (работа не должна быть рутинной);
возможность влияния работника на результаты труда.

точки зрения авторов, внутренняя самомотивация возникает только тогда, когда

работник испытывает следующие переживания: значимость работы, ответственность за результаты труда, знание результатов.
Для того чтобы указанные переживания возникли, работа должна иметь пять характеристик:
разнообразие навыков (РН);
целостность (ЦР);
значимость (ЗР); а
автономия, самостоятельность в работе (А);
обратная связь (ОС).



Учеными вводится понятие «мотивационный потенциал работы». Разработана методика для его определения (методика ДОР).

труда, принимает следующие формы:
смена рабочего места (ротация) – систематическая

ротация позволяет избежать односторонних нагрузок, монотонности, обеспечить разностороннюю квалификацию и более широкое использование персонала;
расширение поля деятельности – объединение нескольких однородных рабочих шагов или производственных задач в одну более крупную производственную задачу, т.е. горизонтальное расширение поля деятельности;
обогащение содержания работы – вертикальное расширение поля деятельности за счет включения задач по подготовке, планированию, контролю и т.п., т.е. увеличение интеллектуальной составляющей деятельности;
создание частично автономных групп – передача всего комплекса задач одной рабочей группе, которая внутри себя самостоятельно организует работу и регулирует использование персонала.

Йеркс и Додсон провели в 1908 г. важный эксперимент,

который дал одинаковые результаты на крысах, цыплятах, кошках и человеке.
Задача состояла в различении двух яркостей, при этом один из ответов произвольно оценивался как неправильный.
Задача была более или менее сложной и предполагала три уровня трудности различения.
Кроме того, предусматривались три уровня мотивации, а именно слабый, средний или сильный электрический удар за ошибки.

Т., 1943, р. 307).

на ординате – число проб, необходимых для достижения одного

и того же критерия хорошего различения. Три кривые соответствуют трем уровням трудности задачи. Они показывают, что в каждом случае имеется оптимум мотивации, при котором научение является наиболее быстрым.
Однако результаты свидетельствуют также о том, что этот оптимум зависит и от трудности задачи, поэтому
закон Иеркса—Додсона можно сформулировать следующим образом: «С увеличением трудности задачи интенсивность наказания, определяющая оптимальную скорость научения, приближается к пороговой величине».
Это означает, что в случае трудной задачи оптимум достигается при слабой мотивации, тогда как при легкой задаче он соответствует сильной мотивации.
Очевидно, что при легкой задаче избыточная мотивация не вызывает нарушении поведения, но такая возможность возникает при трудных задачах.

Леонтьева
Количественная зависимость между силой мотивации и результатами деятельности выражается

законом Йеркса-Додсона: максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации.
При очень сильных стимулах деятельность может оказаться вовсе парализованной.
Советский психолог А.А.Леонтьев внес в закон существенную поправку, согласно которой в некоторый момент времени при увеличении стимула может произойти всплеск работы

Оптимум мотивации

предприятие
двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей»
Ли

Якокка

поведение персонала, которое поддается количественной и качественной оценке.
Основными

характеристиками трудового поведения работника выступают:
объем и качество произведенной продукции (товаров/услуг),
время, затраченное на производство,
качества личности, определяющие отношение сотрудника к работе: ответственность, исполнительность, дисциплинированность, инициативность, творчество и т.д.
Выбранные критерии при правильной системе мотивации ложатся в основу оценки результатов труда, по которой осуществляется стимулирование (как позитивное, так и негативное) персонала.

должности);
2. Ненормативный (не соответствующий требованиям должности);
3. Супернормативный

(превышающий требования должности).
Система критериев оценки трудовой деятяльности основана на:
Нормативный уровень ожидается,
ненормативный наказывается,
а супернормативный поощряется.
Задача эффективной системы мотивации – устранить причины ненормативного поведения (низкий профессионализм, демотивация и т.д.), сгладить последствия его проявления (вплоть до увольнения сотрудника); добиться проявления уровня супернормативного поведения у большинства работников (особенно ключевых позиций) и его закрепления.

описания категории «поведение» была разработана «теория поля», согласно которой

поведение человека есть зависимость от двух переменных: самой личности и окружающей среды.
По аналогии определим трудовое поведение как функцию, зависящую от стратегического трудового потенциала работника и системы управления, реализованной в основных управленческих функциях: планирование, организация, мотивация, контроль.
С целью эффективной работы персонала должно разрабатываться мотивационное поле, под которым понимается социально-экономическая среда, стимулирующая персонал предприятия к более полному использованию его трудового потенциала для достижения личных, групповых и организационных целей

изолированно, без учета ее взаимосвязи с другими элементами кадровой

политики (подбором, профессиональным обучением, аттестацией и т.д.).
Работа по созданию мотивационного поля должна носить стратегический характер, находить отражение при формировании кадровой политики авиапредприятия, а также закладываться в бюджет компании. Связь стратегии мотивации со стратегией предприятия опосредуется разработкой системы критериев стимулирования (поощрения и наказания). Так, например, при стратегии рационализации критерием премирования будут являться снижение издержек производства, экономия материалов, электроэнергии, рационализаторские предложения, проявление высокой дисциплины и ответственности; при стратегии качества – высокие показатели качества продукции, отсутствие брака, хорошие отзывы клиентов; при стратегии инноваций – качество инновационных предложений, проявление инициативы и предприимчивости и т.д.
При создании мотивационного поля должна быть обеспечена согласованная, скоординированная работа линейных и функциональных менеджеров.
Мотивационное поле должно быть циклично, предусматривающей постоянное отслеживание изменений во внутренней и внешней среде, контроль за реализацией основных направлений системы мотивации, что позволяет вносить своевременные коррективы в разработку стратегии и тактики создания мотивационного поля.

– стимулирование) – процесс, осуществляемый субъектом управления. Этим способом

можно воздействовать на трудовое поведение как личности, так и трудового коллектива.
Она эффективна при удовлетворении как первичных, так и вторичных потребностей человека.
Организация современного производства, определяющая характер выполняемых работ, построена таким образом, что внутренняя мотивация персонала в чистом виде, без элементов внешней мотивации практически не встречается.

так и отрицательную направленность.
Меры позитивного стимулирования приводят к

получению определенных выгод сотрудником.
К мерам негативного стимулирования относятся выговор, замечание, снижение премиальных выплат, уменьшение фиксированной ставки, штрафы и пени за допущенные упущения в работе, понижение в должности и т.д.
Замечено, что многократное применение наказания существенно снижает его действие.
Ученые-психологи доказали, что “длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности”. Тем не менее, при умелом использовании негативной мотивации (ее справедливого характера и дозировки интенсивности стимула, соответствующей конкретной ситуации) можно добиться изменения трудового поведения персонала в лучшую сторону.

метод мотивации работников – это полное отсутствие реакции руководителя

на выполнение и результаты работы, так как в этом случае работник постепенно теряет интерес к работе.

и подкрепляющую рассматривается с точки зрения характера ожидания вознаграждения

или наказания.
Ожидание направляет трудовое поведение работника или группы, которые соотносят собственные усилия с предлагаемым стимулом.
Как правило, критерии и условия поощрения и наказания фиксируются в коллективных договорах и других нормативных актах предприятия

и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей

системы управления и особенностей деятельности самого предприятия

на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы

поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:
Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;
Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.
Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться

на общее благо. Среди них выделяют:
методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);
методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские

и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:
Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное.
Личный пример руководителя . Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.
Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.
Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников.

управления персоналом требует решения ряда задач.

1.Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.
2.Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.
3.Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.
4.Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.
5.Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.
6.Выработка принципиальных функций данного комплекса.
7.Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).
8.Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

для большинства работников

компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро.
В нем выделяют

три слоя:

более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда.

Общие вопросы теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности

соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации:

типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в

их понимании) заработной плате (второй тип мотивации).
Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (сохранения их).
Однако возможности материального стимулирования ограниченны, поэтому не стоит переоценивать его реальный эффект.
Проведено большое количество исследований, доказывающих, что материальные потребности никогда нельзя удовлетворить полностью, как бы ни старалось руководство

Общие вопросы теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности

составляют основу личного дохода наемного персонала, который может быть

как связанным с основной трудовой деятельностью,
так и не связанным с ней (например, доходы за счет инвестирования в ценные бумаги, передаваемый доход, натуральный доход, социальные трансферты, выплачиваемые вне предприятия, доходы от предпринимательской деятельности, доходы от собственности и т.д.).

периодически (обычно раз в месяц) в фиксированном размере, закрепленном

в трудовом договоре;
дополнительную (переменную) часть, выплата которой зависит от конечных индивидуальных и коллективных результатов;
часть заработной платы, выплачиваемую с учетом социальных факторов (социальные выплаты)

труда
Кадровая политика предприятия.
Финансовое состояние предприятия.
Должностной уровень работника (так, например,

в структуре заработной платы рабочего преобладает фиксированная часть, а руководителя предприятия – переменная часть).
Характер государственного регулирования трудовых отношений.

обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы.
Стимулирующая, направленная на установление зависимости

оплаты от количества, качества и результативности труда.
Учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

основных функций должна быть заложена дифференциация по сложности и

квалификации выполняемых работ, количественным и качественным параметрам индивидуальных и коллективных результатов труда, условиям труда, социальным факторам, региональной и отраслевой принадлежности предприятия. Подобная дифференциация реализуется посредством различного сочетания компонентов оплаты труда.

надбавки и премии, позволяющие внести в систему оплаты труда

учет индивидуальных качеств работников, количественных и качественных параметров индивидуальных и коллективных результатов труда.
Таким образом, выплаты стимулирующего характера носят субъективный характер.
Различия между надбавками и премиями заключаются в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере за определенный промежуток времени (месяц, квартал, полугодие, год),
а премии носят нерегулярный и относительный характер (т.е. размер премии существенно меняется в зависимости от достигнутых индивидуальных или коллективных результатов).
Примерами надбавок являются надбавки за стаж работы, за особую квалификацию (например, за ученую степень), за определенные знания (например, знание иностранных языков) и т.д.

премии (П):
П = Б × N × (К1 ×

n + К2 × n + К3 × n + К4 × n +… Кn × n),
где Б – базовый должностной оклад;
N – размер премии от базового должностного оклада (учитывает вид премирования: годовая премия (1,0), квартальная (0,4), ежемесячная (0,12) и т.д);
n – вес удельный вес каждого KPI;
K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KPI (может быть числовое или процентное выражение).

функционале.
■ Уровень оклада, установленный по договоренности.
■ Руководство вынуждено принимать

ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ).
■ Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты.
■ Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда.

получившие в последние годы широкое распространение на предприятиях развитых

стран системы Скэнлона, Раккера, “Импрошейр”.
Данные системы направлены на стимулирование роста производительности труда работников. Их отличия состоят в показателях премирования и источниках выплаты премий.

мотивация направлена в первую очередь на людей, занимающих пассивную

жизненную позицию с достаточно низкой социальной вовлеченностью.
Внешняя (extrinsic) мотивация – это регуляция деятельностью работника, включающая, прежде всего, механизмы оплаты труда и бонусы.
Эксперименты показали, что когда испытуемым начинают платить за работу интересными головоломками, они теряют желание их разгадывать.
«Деньги говорят», если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы, например как схема бонусов, тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

повременная, окладная) и дополнительная (премии, надбавки, доплаты, компенсации и

пр.).
Заработная плата реальная – а) повышение тариф ных ставок; б) введение компенсационных выплат; в) индексация в соответствии с инфляцией.
Бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения, премии). Виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
Участие в прибылях – устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд; доля зависит от ранга руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате).
Участие в акционерном капитале – покупка акций организации (АО) и получение дивидендов.
Планы дополнительных выплат – подарки организации, субсидирование деловых и личных расходов, связанных с работой, командировок. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом. Сберегательные фонды, в т. ч. льготные режимы накопления средств.
Организация питания – выплата субсидий на питание. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру, – выделение средств на скидку припродаже этих товаров.

расходов на образование на стороне). Грант для оплаты учебы

(в вузе, колледже, за рубежом). 1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления Программы обучения персонала – покрытие расходов на организацию обучения (переобучения, повышения квалификации). Корпоративный университет для бесплатно го внутрифирменного обучения персонала.Оказание материальной помощи при госпитализации, бесплатная путевка в санаторий, дом отдыха.
Программы жилищного строительства – выделение средств на собственное строительство жилья или строи тельство на паевых условиях. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей, – выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников организации; именные стипендии.Оплаченный продолжительный отпуск. Программы спортивных, культурных и туристических мероприятий, путешествия за счет организации.
Гибкие социальные выплаты – организация устанавливает специальную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Страхование жизни – страхование за счет средств организации жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи.
Программы выплат по временной нетрудоспособности – покрытие расходов по временной нетрудоспособности. Оказание материальной помощи при госпитализации. Стоматологические программы.
Медицинское страхование – как самих работников, так и членов их семей.
Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера), так называемые «золотые пара шюты», – премии и выплаты, дополнительный оклад, долговременные компенсации, пенсионные выплаты и др., – руководителям высшего управленческого звена.
Отчисления в пенсионный фонд.
Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, наркотики, носителям вируса СПИДа.
Ассоциации получения кредитов – льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг.
Оплаченный обед для семьи в ресторане и пр.