Слайд 2
Менеджмент в Японии, как и в любой другой
стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию.
Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.
Японские методы управления в значительной степени отличаются от американских и российских, поскольку:
японский менеджмент основан:
на коллективизме,
использовании всех морально-психологических рычагов воздействия на личность,
прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда;
.
Слайд 3
Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы.
Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, — повысить
эффективность работы предприятия главным образом за счет повышения производительности труда работников.
Уникальность японской модели менеджмента обусловлена в значительной мере исторически сложившейся изоляцией (с 1603 до 1853 г. она была отрезана от иностранного влияния), культурой коллективного взаимодействия и строгой иерархией моральных и социальных отношений
Слайд 4
Менеджеры учатся проявлять искреннюю преданность своей компании, у
них стирается грань между жизнью и работой.
Преданность компании
вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе.
Таким образом, можно сделать вывод, что такие качества:
как умение жить в гармонии и сотрудничестве, упорный труд,
постоянная учеба японских менеджеров,
обеспечивают конкурентоспособность компаний и экономическое развитие всей страны
Слайд 5
По мнению японского специалиста по менеджменту X. Йосихара,
можно выделить следующие основные принципы японского Управления:
гарантия занятости и
создание обстановки доверительности;
гласность и ценности корпорации;
управление, основанное на информации;
управление, ориентированное на качество;
поддержание чистоты и порядка.
Слайд 6
В целом японское управление отличает упор на улучшение
человеческих отношений:
согласованность,
групповую ориентацию,
моральные качества служащих,
стабильность
занятости,
гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
Слайд 7
особенности модели японского менеджмента.
1. Образование является первым
фактором растущего превосходства японского менеджмента.
Оно заключается прежде всего
в единодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться с рождения до смерти.
На обучение ориентировано все население, детей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам.
Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования,
Слайд 8
Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с
младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать
результаты и предпринимать действия.
При этом знания о мире, математика, статистика и научная методология являются исходными материалами обучения.
у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее образование, образование в повседневной жизни и профессиональное обучение.
Слайд 9
2. Категория «конкурентоспособность» (во многом благодаря японским методам
управления) включает две составляющие:
1.поддержание повышающихся жизненных стандартов и
2.сохранение лидирующих позиций в мировой экономике.
Классическая теория менеджмента для увеличения конкурентоспособности организации рекомендует:
1.Капиталовложения и сокращение издержек производства (конкурентоспособность повышается за счет совершенствования технологии).
2.Исследования и разработки (при недостаточных инвестициях
уменьшают эффект от развития техники и технологии).
3.Энергоресурсы (при увеличении цен делают многие виды оборудования неэффективными).
4.Структура рабочей силы оказывает влияние на качество продукции.
Слайд 10
К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры подошли с
точки зрения обновленных идей качества.
С конца 40-х гг.
началось широкое, повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения.
Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством.
Слайд 11
Вторым шагом было настойчивое и последовательное изучение запросов
потребителя и воспитание уважения к его требованиям.
Потребителю стали
доверять больше, чем любым прогнозным методам, — потребитель лучше всех знал свои потребности и свои экономические возможности.
Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях персонал низшего звена призывал и каждый исполнитель последующей операции рассматривался как потребитель.
Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий.
Слайд 12
Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем
мире и главная причина ее успеха — умение работать
с людьми.
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками.
Принципы управления трудовыми ресурсами
1. Японские корпорации в большей степени используют преданность своих служащих компании.
Слайд 13
Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители
считают себя представителями корпорации.
В Японии каждый работающий убежден,
что он важное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявлений отожествления себя с фирмой.
Другое проявление заключается в том, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.
Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней.
Слайд 14
2.Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все
одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров —
установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья.
Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.
Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования.
Управление при этом носит в основном рекомендательный характер.
Слайд 15
3.Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и
содержания оплаты труда.
Заработная плата определяется прежде всего показателями
трудового стажа и результатами труда.
Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот:
надбавки на содержание семьи,
оплата проезда к месту работы,
медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды.
Слайд 16
Традиционно в состав заработной платы входят три основные
составляющие:
базовый оклад,
надбавки,
бонусы.
Зарплата управленческого персонала компаний редко более
чем в 7—8 раз превышает зарплату только что, поступившего на предприятие ученика.
Слайд 17
На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального)
стимулирования хороших работников:
продвижение по службе;
выдача премий, ценных
подарков;
выдача авторских свидетельств;
проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника;
предоставление льгот на покупку акций предприятия;
оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе) и др.
Слайд 18
Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух»
фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность
ее идеалам.
В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Каждая японская фирма состоит из множества групп.
В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые.
Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту.
Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим.
Группы ориентированы на цели и задачи фирмы.
Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя.
Слайд 19
Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает
значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»).
При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы.
В последнее время все большее значение приобретает образование.
Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.
Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки.
«Каждый в свое время займет соответствующее положение».
Слайд 20
Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая
заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет
производится переучивание персонала новым специальностям.
Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями.
Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.
Слайд 21
Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа
и начинает все снова.
Занятость в Японии имеет особое значение.
Это не только вопрос контракта между работодателем и работником.
Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.
Японские рабочие трудятся методично и преданно, они пунктуальны, возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы.
У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности.
У них очень развито чувство долга,
они гордятся своим мастерством, получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи.
Слайд 22
4. Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие
у себя систему «пожизненного найма».
Работник, уволенный с такой
фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане.
Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам.
Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей.
Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки.
Слайд 23
Пожизненный наем в Японии — это не юридическое
право.
Его Утверждение — дань традиции, возможно, берущей начало
в первобытной общине и получившей законченную форму в японском Феодальном обществе.
Фирма морально обязана заботиться о своем работнике вплоть до выхода на пенсию.
Сущность этой системы сводится к следующему:
каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей.
Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.
Слайд 24
4. Менеджментом больше всего ценятся такие качества работников:
как
взаимное доверие,
сотрудничество,
гармония и полная поддержка в решении
задач, стоящих перед группой.
Целями являются улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.
Таким образом, японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.
Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи.
Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием.
Слайд 25
5. Система группового принятия решений Ринги.
1.Подчиненные формулируют свои предложения
и передают их заинтересованным лицам.
2.После того как групповым
обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению.
3.Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство.
4. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели политики компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать сомнение по этому поводу.
Слайд 26
Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и
ошибки — в общем-то, не беда, старший всегда поможет
выйти из сложного положения.
Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата.
Рабочие имеют свободный доступ к администрации, поскольку успех фирмы — это и их успех.
Слайд 27
Важным методом укрепления связей служащих с руководством и
фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с
другом, которое выражается в различных формах.
Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы.
После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.
В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.
Слайд 28
Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие
на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих
проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования.
На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.
Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.
Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью.
Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
Слайд 29
Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает
управление качеством.
В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая
иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.
Эта структура выглядела следующим образом:
КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle).
Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»,
Система JIT (Just-In-Time),
Система КАНБАН,
Слайд 30
Идея о необходимости создания движения, направленного на повышение
качества продукции, принадлежит американцу Демингу.
Однако эта идея получила
свое развитие не в Америке, а в Японии.
Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг.
Сначала оно вылилось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции а затем вылилось в мощную систему управления качеством.
Слайд 31
Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения
их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения
работы сотрудниками.
Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС).
Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе.
Слайд 32
Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:
Соблюдайте
постоянство целей.
Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
Откажитесь от повсеместного
контроля.
Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.
Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
Практикуйте в организации наставничество и обучение.
Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.
Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.
Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
Откажитесь от количественных оценок работы.
Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.
Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.
Слайд 33
В организации работ по обеспечению высокого качества большую
роль играло среднее звено производства: мастера и бригадиры
.
Для
этой категории работников с середины 1960-х гг. по национальному телевидению стали специально проводить курсы по овладению передовыми методами организации работ по повышению качества и конференции, позволяющие мастерам и бригадирам рассказывать о своем положительном опыте.
Слайд 34
Основная роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация
физического и интеллектуального потенциала рабочих принадлежала так называемым «кружкам
качества».
Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля.
Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.
Кружки качества очень популярны в Японии:
первый кружок был зарегистрирован в 1962 г.,
к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .
Слайд 35
Работа кружков представляла групповой анализ положения дел
на конкретном участке производства и выработку конкретных предложений по
совершенствованию организации качества.
Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации.
Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность
.
Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.
Особенностью кружков была спокойная обстановка обсуждения и академический дух дискуссий.
Слайд 36
Групповая деятельность стала основной формой работы кружков качества
на промышленном предприятии, К. Исикава разработал несколько принципов вовлечения
в работу.
Принцип добровольности (начинать кружковую работу с теми, кто заинтересован).
Самосовершенствование (члены кружка должны проявлять желание учиться).
Взаимное развитие (члены кружка должны расширять свой кругозор и сотрудничать с членами других кружков).
Всеобщее участие (цель кружка качества — полноценное участие всех рабочих в управлении качеством).
Слайд 37
Для организации кружков качества руководителям необходимо следовать следующим
принципам:
добровольность;
саморазвитие;
групповая деятельность;
применение методов управления качеством;
взаимосвязь с рабочим местом;
деловая активность;
взаимное
развитие;
атмосфера новаторства и творческого поиска;
всеобщее участие в конечном результате;
осознание важности повышения качества продукции.
Слайд 38
В этих кружках пропагандируют необходимость знания семи статистических
методов.
К ним относятся:
диаграммы Парето,
схема Исикава,
контрольные карты,
чистограммы,
диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.
Слайд 39
Это помогало развивать систему пропаганды национального значения изготовления
и эффективного использования высококачественной продукции.
Важную роль играло государственное влияние
на повышение качества.
Продукция, предназначенная для продажи на внешнем рынке, подлежала обязательной сертификации.
Если предпринимались попытки продать несертифицированную продукцию за рубежом, такие действия рассматривались как контрабанда (со всеми вытекающими из этого последствиями).
Журнал «Статистический контроль качества» выпустила специальное дополнение, в котором в простой, доходчивой форме освещались теоретические и практические вопросы, касающиеся функций мастеров.
С 1962 г. стал выпускаться журнал «Управление качеством для мастеров», время от времени он устраивал дискуссии для рабочих. Простые статистические методы, которые узнавали рабочие из журнала, групповая работа по их изучению и обсуждение применения методов на рабочем месте оказались эффективными.
Слайд 40
Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников
организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы
время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.
Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:
добровольности участия
регулярности собраний
конкретности решаемых проблем
выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.
Слайд 41
Основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция
«тотального» контроля качества продукции в рамках фирмы.
Подход к
управлению качеством процесса производства в корне изменял применяемую систему контроля качества.
Вместо того чтобы полагаться на контроль, нужно предупреждать возникновение дефектов.
Это можно сделать с помощью контроля за факторами, которые влияют на возникновение дефектов в конкретном технологическом процессе.
Слайд 42
Дело в том, что при создании системы
контроля вся работа в соответствии с классическим принципом должна
выполняться только одним подразделением (отделом технического контроля, отделом качества).
Основная задача этого подразделения — «на выходе» не допускать дефектные изделия в дальнейшее использование.
Управление процессом заставляет включаться в обеспечение качества сборочные участки, субподрядчиков, отдел сбыта, материально-технического снабжения и технологический.
Слайд 43
В дальнейшем, после реализации первого шага процессного подхода,
в управление качеством включились:
отдел планирования, опытно-конструкторских разработок и
исследований, связанных с внедрением в производство новых видов продукции,
а также бухгалтерия,
отдел трудовых отношений и отдел кадров.
В эволюционном переходе от функции качества (отдельной операции и отдельного рабочего) до процесса качества (участвуют соответствующие подразделения) и привлечения всех подразделений организации и всего персонала решались проблемы конкурентоспособности продукции.
Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники-фирмы, включая секретаря и машинистку.
Слайд 44
Всеобщее управление качеством (TQM).
Всеобщее управление качеством (Total Quality
Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике
управления, приводящей к всеобщему качеству.
Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.
Слайд 45
основной смысл концепции Всеобщего управления качеством, состоит в
том, что
1.это принципиально новый подход к управлению любой организацией,
нацеленный на качество,
2.основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры),
3. и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.
Слайд 46
Основными целями TQM являются:
ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных
запросов потребителей,
возведение качества в ранг цели предпринимательства,
оптимальное использование всех ресурсов
организации
Слайд 47
наиболее важными элементами TQM являются:
Вовлеченность высшего руководства: стратегия
качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие
высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством,
Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей,
Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя,
Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя,
Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта,
Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.
Слайд 48
принципы концепции TQM
Ориентация организации на потребителя.
Роль руководства.
Вовлечение сотрудников.
Процессный подход.
Системный
подход к управлению.
Постоянное совершенствование.
Принятие решений, основанное на фактах.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Слайд 49
Что такое программа «Пяти нулей»?
Японская система управления качеством
на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов.
Суть которой сводится
к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:
1.принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
2.создавать условия для появления дефектов;
3.передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
4.вносить изменения в технологию;
5.повторять ошибки.
Слайд 50
В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта».
Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали
называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы.
Основное содержание японской системы «Канбан» заключается,
во-первых, в рациональной организации производства,
и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.
Основным принципом системы «Канбан» является девиз: «Делать качественно с первого раза».
Слайд 51
1.Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были
воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN),
внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.
2.Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель).
3.Эта система базируется на следующих принципах:
усиленный контроль качества,
поставка продукции заказчику точно в срок,
наладка оборудования, исключающая брак,
сокращение числа поставщиков комплектующих,
максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.
Слайд 52
Система «Канбан» получила свое название от металлического знака
треугольной формы «канбан».
В переводе означает «табличка», «знак», который
сопровождает детали в процессе производства и перемещения.
На этом знаке размещается вся диспетчерская информация:
номер детали,
место ее изготовления,
количество деталей в партии
и точка подачи детали на сборку.
Суть системы КАНБАН заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство, что по существу превращается в поштучное.
Слайд 53
Смысл работы по системе «Канбан» состоит в
том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел
или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е.
1. именно тогда, когда это нужно,
2.а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.
Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам.
При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие.
Слайд 54
Что такое система JIT?
Программу «пяти нулей» невозможно было
реализовать без максимального использования человеческих ресурсов.
И это первым доказал
на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю.
Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.
Слайд 55
Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых
товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место.
При
этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции.
Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя.
Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».
В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).
Слайд 56
Система «Канбан» предусматривает:
уменьшение объема обрабатываемых партий,
сокращение
задела, практическую ликвидацию незавершенного производства,
сведение к минимуму объема
товаров, нематериальных запасов.
В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.
Слайд 57
Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в
сочетании с системой «Канбан», являются следующие:
1.высокое качество продукции в
Японии — основополагающий принцип японского менеджмента.
«Качество — прежде всего!» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства.
Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место.
Слайд 58
2. отказ от выпуска во имя выполнения задания
ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства:
«Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;
3. стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону;
Слайд 59
Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако
внедрить ее отнюдь не просто.
Например, применение этой системы
практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования,
а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса.
Применение системы «Канбан» требует больших затрат.
Однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.
Слайд 60
3.Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая
оргструктура:
работник должен выполнять любую работу, связанную с его
обязанностями;
содержание работы постоянно меняется;
от исполнителей ждут предложений по улучшению работы;
формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;
4) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка.
Слайд 61
Другая составляющая успеха Японии заключается в том, что
понятия управления и организационной структуры формировались промышленниками и могущественными
кланами этой страны с древних времен.
Стратегия управления для победы изучалась на протяжении тысячелетий, а с приходом японских самураев она превратилась в точную науку.
Известная концепция «Путь и Сила», являющаяся философией боевых искусств, раскрывает секреты формирования и использования физической и психологической сторон японской стратегии победы.
Для победы над конкурентами она использовалась многими известными предпринимателями.
Слайд 62
Искусством побеждать обладал и родившийся в 1834 г.
Ятаро Ивасаки — основатель Mitsubishi zaibatsu (в настоящее время
группа Mitsubishi).
Семья Ятаро Ивасаки наполовину принадлежала к роду самураев.
Он воспитывался в спартанских условиях, но, унаследовав от матери уважение к научному знанию, стал энергичным, жестким и чрезвычайно проницательным человеком.
Начал свою карьеру предпринимателя со службы у сегуна, сумел создать могущественную судоходную империю, заработал огромное личное состояние, успешно вкладывал средства в ремонт судов, добычу угля и меди, строительство складских помещений и проведение финансовых операций.
Слайд 63
Цель японского предпринимателя — в наиболее полной мере
использовать мастерство, талант и способности каждого работника.
Поэтому японцы
применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности.
Слайд 64
Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а
не поиск сложных решений.
Простой, но эффективный подход к
управлению качеством, разработанный фирмой «Сони Корпорэйшн», используется и на других японских фирмах.
В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» — это пионер и никогда не будет следовать за другими... «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному».
А. Морита и М. Ибука создали, эффективно действующую на мировом рынке корпорацию SONI.
С 1946 г. и по настоящее время эта организация прошла путь от маленькой, никому не известной мастерской по переделке радиоприемников, страдающей от постоянной нехватки финансовых ресурсов, до крупнейшей и всем известной транснациональной корпорации мира.
Слайд 65
Поучительна японская система управленческого контроля.
Управленческий контроль на
японских предприятиях осуществляется не путем принятия определенных директив, как
это принято в традиционном менеджменте,
а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе.
т.е. контроль связан не с моделью «выявление — наказание», а с моделью «проверка — помощь».
Слайд 66
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский
менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание.
Вознаграждения
выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег.
Эти вознагражден им бывают разных типов:
грамоты,
подарки или деньги,
дополнительный отпуск.
Слайд 67
Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения.
Увольнение
допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного
неповиновения инструкциям старших.
Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно.
В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.
Слайд 68
Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «трудоголиками».
В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом
месте.
Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы.
Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу.
Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство.
На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.
Слайд 69
Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных
уровнях,
следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный
скрупулезный анализ данных:
бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов,
объема производства,
качества,
валовой выручки намеченным плановым заданиям.
Слайд 70
Дзайбацу — это система отношений двусторонней монополии в
крупной финансово-промышленной группе, вокруг банка группируется до 10 крупных
компаний со своими взаимоотношениями с банком и между собой;
в свою очередь, около каждой из 10 промышленных компаний создается своя группа до 100 более мелких фирм; дзайбацу официально была ликвидирована после войны 1939-1940 гг., но стиль отношений действует по настоящее время.
Методы подобного принятия решений заложили основы будущей теории диверсификации менеджмента, т. е. использования для достижения целей разных путей, разных продуктов, рынков и типов менеджмента.
О. Таичи - Toyota Motor Company. Начал изучать на практике эффективность двух «опор мудрости» К. Тойоды, которые сводились к следующему:
1) на участках сборки детали должны поступать точно в срок и в необходимом количестве;
2) для соответствия производимых деталей техническим требованиям производящие их станки должны быть снабжены контролирующими приборами.
Эти положения стали необходимыми принципами системы организации производства.
Слайд 71
О. Таичи вошел в мировую историю науки управления
как исследователь, теоретически обосновавший эффективность и реализовавший синхронизацию перемещения
узлов собираемых изделий и автоматизацию с использованием методов человеческого контроля, которые получили известность как «точно — вовремя – в срок» (TPS).
Система TPS способствовала значительному повышению производительности труда на многих японских предприятиях и получила распространение во многих странах мира.
Слайд 72
Управленческие решения
принимаются коллективно на основе единогласия,
Коллективная ответственность,
Нестандартная, гибкая
структура управления,
Неформальная организация контроля,
Коллективный контроль ,
Замедленная оценка работы сотрудника
и служебный рост,
Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль,
Ориентация управления на группу,
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату,
Личные неформальные отношения с подчиненными,
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы,
Подготовка руководителей универсального типа,
Оплата труда по показателям работы группы, служебному
стажу и т.д.
Долгосрочная занятость руководителя в фирме.
Слайд 73
Экономический спад 1990-х гг. заставил японское руководство по-новому
посмотреть на многие проблемы национальной экономики.
В стремлении найти
выход из дихотомии «экономическая рецессия — дефицит государственного бюджета» на путях дерегулирования и стимулирования деловой активности в стране правительство Японии обратилось к английскому опыту.
Внимание японских политиков привлекла британская инициатива частного финансирования (private finance initiative, PFI), суть которой состояла в привлечении частных инвестиций для строительства крупных государственных инфраструктурных объектов (автомобильные и железные дороги, школы, больницы), когда частный бизнес сам осуществлял строительство государственного объекта за счёт собственных средств.
Слайд 74
Компенсация расходов частного инвестора осуществляется впоследствии либо за
счёт доходов от эксплуатации, либо за счёт платежей из
бюджета.
Во многих случаях частной финансовой инициативы инвестор привлекается к дальнейшей эксплуатации объекта и организации его деятельности.
За сравнительно непродолжительный период своего существования государственно-частные партнёрства в Японии стали заметным элементом национальной экономики.
Слайд 75
Цель Закона определена как «содействие развитию социальной инфраструктуры
путём привлечения финансовых средств, управленческого и технологического потенциала частного
сектора, а также обеспечение предоставления населению экономичных и качественных общественных услуг».
В Законе содержится полный перечень видов общественных объектов, подпадающих под его действие и являющихся «полем» государственно-частного партнёрства, в том числе:
дороги,
железные дороги,
порты,
аэропорты,
реки, парки,
системы водопровода и канализации,
муниципальное жилищное строительство,
объекты образования и культуры,
медицины, социального обеспечения, природоохранные объекты
