Презентация на тему Т.МЕТОДЫ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ

работы.
Работа консультанта с группой. В этом случае кон­сультант предлагает

всем участникам этой работы задавать вопросы только ему. Он находится как бы в центре группы и берет инициативу на себя. Этот метод применяется в тех случаях, когда отводится мало времени на поиск решения или когда в группе велика конфликтность. Контактов внутри группы лучше не допускать. Подобная ситуация позволяет членам группы не реаги­ровать на выступление коллег и свои высказывания адресовать только консультанту.

проявлять свою позиционность. В данном случае консультант исполняет роль

коммуникатора или медиатора.
Групповая работа. Консультант может включиться в процесс групповой работы следующим образом: либо войти в группу, либо быть вне ее и давать краткие советы. Эти методы используются в случаях проведения процедур по командообразованию и при осуществлении больших по затратам времени разработок.
В обоих случаях консультант может выполнять различные роли: фасилитатора, модератора, тренера, преподавателя, работника организации.

срабатывание группы как единого целого (некоторого МЫ). В этом

случае группа однозначно видит цель, и каждый демонстрирует себя с наиболее сильной стороны. Синергический эффект дает новое качество.
2.Активизацию коллективного мышления. Консультант должен предложить методы, позволяющие лучше справиться с проблемой группы.
3. Решение содержательной задачи, т. е. результат должен быть получен, за счет реализации двух предыдущих пунктов. Если задача не решена, то это означает, что консультант не обеспечил эффективную работу группы. Если у консультанта есть собственное решение, то его следует выносить на испытание в группу.

в которой члены группы были бы максимально раскрепощены, что

позволит повысить результативность работы группы. Особенно это актуально для малознакомых людей.
Когда люди работают совместно продолжительное время, все равно имеется некая информация, которая ранее не была известна другим. Озвучивание такой (положительной) информации позволяет сокращать дистанцию между членами группы и выравнивает их статусы.
Помимо отрешения начальства от управленческих функций, назидательного тона, официального обращения, полезно ввести некоторые правила групповой работы. Например, стараться избегать негативных высказываний (особенно персонально в чей-либо адрес), стараться понять друг друга, не давать оценок друг другу, ведущий — единственный, кто может прерывать работу и т. д. Правила лучше всего принимать по прецеденту (в процессе проявления нерациональных действий в работе группы).

вопросами типа: кто еще мог бы добавить? (чем еще

можно помочь?) и т. д.
Как правило, в работе группы проявляются лидерские способности отдельных членов группы, которые и задают тон всей работе. Если в группе оказывается «человек одной идеи» (человек, для которого все проблемы решаются одним и тем же путем), то для получения разнообразных решений следует разбить группу на подгруппы, в одну из которых ввести этого человека. Мнения и решения подгрупп затем согласовываются. Таким образом, групповая динамика достигается за счет взаимного раскрытия членов группы, их интеграции, взаимного усиления и лидерства в группе.

внимание членов группы на обсуждаемом объекте. Процедурно это может

выглядеть в форме вопроса, уточняющего понимание обсуждаемых проблем (как персонально поняли вопрос; попросить повторить постановку задачи и т. д.).
Активизируют творческое мышление всевозможные интерпретации. Иногда консультанты назначают в группе роли: генератора идей, координатора, критика, интерпретатора, финалиста, для того чтобы упорядочить процесс поиска решения. Но практика показывает, что это работает плохо (видимо, в силу сложности точного распределения ролей и малого времени совместной работы в группе).
Безусловно, природные свойства членов группы следует использовать (критиков, генераторов идей и т. д.), но проявляется это лучше без принуждения.
Необходимо группе дать возможность проявить весь свой потенциал и только затем помочь ей выработать правила групповой работы и вести дальше.

схемы, рисунки, графики.
В своей работе группа зачастую подходит к

критической черте, за которой начинает нарастать усталость, стремление идти по простому пути и мыслить стереотипами; полученное решение кажется трудновыполнимым. Здесь консультанту важно почувствовать ситуацию и найти прием, активизирующий процесс.
Если все же работа заходит в тупик, необходимо устроить конференцию идей каждого участника после 20 минут индивидуальной работы. Если время поджимает, то можно объявить активную паузу для индивидуального думания в течение одной минуты.
Таким образом, активизация мышления в группе проявляется во взаимной интерпретации, схематическом изображении обсуждаемых проблем, в синектике, групповой рефлексии и временном разделении группы.

консультант всегда приносит в группу новые научные знания. Это

происходит как в результате реализации самой методики групповой работы, так и в процессе проведения небольших информационных сообщений.
Во-вторых, задача консультанта — вносить новую информацию в виде анализа того фактического материала, который получен им от организации-заказчика групповой работы.
В-третьих, консультант во время групповой работы дает комментарии по конкретному поводу. Проводя аналогии между опытом других организаций и существом обсуждаемых проблем, консультант обогащает работу по содержанию.
Наконец, консультант предлагает собственные идеи по решению рассматриваемых проблем.

подготовки к ней (формирование группы, методическая подготовка консультанта к

групповой работе и техническая), в прцессе ее проведения (выдержать намеченный план, не потерять групповую динамику, вовремя активизировать процесс), а также в результате ее завершения (не всегда получается ожидаемый результат, возникает новая пози­ционность у участников групповой работы, адаптация участников к повседневной работе).

процедур групповой работы. Метод полезен в тех случаях, когда

необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может в течение короткого времени.
МНГ разработан американскими специалистами: Дельбеком и Ван де Веном. Он получен в результате социально-психологических исследований в области проведения совещаний по принятию решений, исследований в области согласования групповых суждений. Метод получил признание и широкое распространение в силу своей простоты. Он апробирован и взят на вооружение менеджерами западных фирм и с успехом применяется вот уже больше 20 лет для обучения специалистов и анализа экономической ситуации на предприятиях.
Метод хорош для сбора информации и диагностики организации.

ознакомить участников с процессом и предложить им чувствовать себя

непринужденно.
1. Вводная часть продолжительностью 5—10 минут включает следующие вопросы: ■ цель заседания группы; ■ этапы проведения МНГ; ■ варианты использования результатов предстоя­щей работы.
Зачитывается тщательно сформулированная постановка задачи.
2. Молчаливое генерирование идей в течение 10 минут.
Членам группы предлагается сформулировать ответы на поставленную задачу. При этом необходимо поддерживать тишину.
3. Этап неупорядоченного перечисления идей (40— 50 минут). Предлагается по очереди называть идеи. Координатор при этом подчеркивает, что процесс генерирования можно не приостанавливать.

в следующем:
■ за одно обращение к участнику групповой рабо­ты

он называет только одну идею;
■ участник может пропустить свою очередь и подключиться к перечислению на следующем туре;
■ допускается только диалог между участником, формулирующим ответ, и координатором;
■ обсуждение ограничивается только попыткой кратко (сжато) изложить ответ для удобства его регистрации;
■ оценка ответов не допускается.

(30—40 минут).
Координатор зачитывает каждую идею из списка, чтобы

убедиться, что все участники их поняли в том виде, как они записаны. В процессе проведения такой процедуры любой участник может предложить разъяснение и толкование идей, а также их комбинирование (агрегирование). Отдельные идеи могут быть отклонены, уточнены или агрегированы.
Каждый участник имеет право «вето» на любую идею. Важно, чтобы процесс на этом этапе помогал уяснению идей, но не допускал их оценку.
5. Выбор и ранжирование (10—15 минут).
Из составленного перечня необходимо выбрать четыре, шесть или восемь предложений (идей).

10-15 минут и осуществляется одним из методов обработки экспертных

оценок.
7. Заключительная часть (5—10 минут).
На этом этапе обсуждаются итоги голосования, причем координатор подчеркивает те моменты, по которым существует высокая степень согласования.
Можно предложить группе исключить из перечня те пункты, которые не получили голосов.
Обычно существует резкая грань между идеями в районе 3—5 пунктов.
В заключение следует поинтересоваться мнением группы относительно будущих действий и поговорить о последующих шагах.

проводить сразу после получения результата от организационной диагностики.
Потребность в

проведении подобного рода групповых работ обусловлена следующими соображениями.
1. Решение, выработанное теми людьми, которые будут его внедрять, внедряется легче, так как воспринимается как свое.
2. По качеству групповое решение всегда выше решения индивидуального.
3. Работа в группе позволяет снять имеющуюся позиционность руководителей организации.

четырьмя главными факторами:
а) эффект форума, т. е. особая многосторонняя

и не ранговая представительность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирования состава участников совещаний;
б) эффект резиденциальности, т. е. объединение участников общим, относительно изолированным местом жизни и работы, что продлевает ее за рамки рабочего дня, дает возможность неформального общения; в) эффект обмена, т. е. демонстрация и осознание участниками позиций, целей и мотивов друг друга; г) эффект методики, т. е. активизирующее и направляющее воздействие метод-го аппарата организаторов групповой работы и консультанта.

заключается в получении многократных результата и продукта:
разработка конкретных

рекомендаций по решению актуальной задачи;
выработка у участников навыков сотрудничества и коллективного решения общих проблем;
ролевое развитие участников, повышение их способности к более инициативному выполнению своих, а также к принятию на себя новых функций;
преодоление обычной позиционности и создание другой, основанной на межгрупповой конкуренции».

отсутствие уверенности в себе;
■ отсутствие адекватных ресурсов;
■ отсутствие лидера;
■

неправильное распоряжение временем;
■ отсутствие обратной связи;
■ неуважение мнения участников».

а по содержанию является напряженной исследовательской работой.
В качестве игр

используются специальные упражнения, направленные как на активизацию творческого мышления, так и на расслабление и отдых участников групповой работы.
Что касается исследований, то общий алгоритм работы выглядит следующим образом: 1. Анализ ситуации и уточнение позиционности подгрупп. 2.Уточнение проблем (переформулирование и дополнение списка проблем, исключение отдельных пр­блем и объединение двух и более проблем); 3.Структуризация проблемного поля и определе­ние корневой проблемы; 4. Выработка решения корневой проблемы.
Разработка программы реализации решения.
Когда подгруппы начнут приближаться к решению, можно сформировать группу экспертов из числа участни­ков групповой работы, которым поручить оценку и отбор решений и программ реализации. Члены экспертной группы могут мигрировать в процессе выработки решений между группами и собираться вместе для обсуждения своего решения.