Презентация на тему Диагностика и развитие корпоративной культуры

в Украине группа сотрудников Украинского отделения Всесоюзного центра изучения

общественного мнения начинает проведение маркетинговых и социальных исследований
1994
Компания SOCIS становится ассоциированным членом Gallup International Association
1997
Компания SOCIS - полноправный член Gallup International Association

SOCIS Gallup International лидирующая компания в области ad-hoc исследований

Ukraine как исследовательская структура, специализирующаяся в области маркетинговых и

медиа исследований.
MMI Ukraine является независимой исследовательской компанией, учредителями которой являются финская компания Suomen Gallup /MDC Helsinki Group и Consulting Ukraine Group.


MMI Ukraine
лидирующая компания в области постоянных исследований

Компания SOCIS Gallup International (образованная в 1988 году) входит

в TNS Group

2001 Компания MMI Ukraine (образованная в 1998 году) входит в TNS Group

в мире Более 280 офисов в 70 странах

культуру, основанную на:

эффективной системе управления персоналом (мотивации, лояльности

и удовлетворённости различными аспектами работы, социально – психологическим климатом);
эффективной системе внутренних коммуникаций и оптимизированной организационной структуре;
эффективном внутреннем PR.

В результате успешной реализации проекта компания-клиент:
получает разработанную с учётом специфики компании систему технологий по управлению организационным поведением сотрудников;
достигает более высокого уровня управляемости компанией;
достигает более высокого уровня адаптированности к внешней среде (прежде всего, рыночной).

сотрудников
на работе

Поддержания
мотивации и лояльности
Создаёт благоприятный

социально – психологический климат
в компании.
Удерживает сотрудников в компании
даже в неблагоприятные для неё
времена.
Создаёт условия для раскрытия потенциала
всех сотрудников: побуждает к продуктивной
и качественной работе
с помощью справедливой
системы мотивации

4. Корпоративная культура: основные функции

Интеграции компании
Создаёт единое видение
будущего: интегрирует
всех сотрудников
вокруг достижения
целей компании
благодаря достижению
личных целей сотрудников

Информационного
обмена
создаёт простую и
эффективную систему
обмена деловой
информацией
внутри компании

Адаптации к внешней среде
Сильная культура создаёт
новое отношение к
качеству продукции (услуг) и Клиентам
компании, тем самым повышая
конкуретноспособность
организации на рынке

Сильная корпоративная культура выполняет функции:

сотрудников
на работе
4. Корпоративная культура и система менеджмента

Стратегия бизнеса:
благодаря
сильной корпоративной
культуре
цели компании
становятся личными
целями
его сотрудников

Маркетинг:
благодаря сильной
корпоративной
культуре
повышается
конкурентоспособность
компании

Персонал:
Сильная корпоративная культура
интегрирует все мероприятия
по управлению персоналом
в единую систему, что позволяет
добиваться
большей отдачи сотрудников
в работе

Структура
компании:
нормой сильной корпоративной
культуры
становится следование
существующим
правилам и нормам,
что упорядочивает
бизнес процессы
в компании

работе:
к работе, как таковой;
к целям предприятия;
к

качеству работы;
к обмену информацией внутри предприятия;
к репутации \ имиджу предприятия ;
к необходимости и важности обучения;
к принятию решений (кто, как и какие);
к понимаю конкурентных преимуществ;
к дисциплине, как норме культуры;
к кризисам и провалам;
к переменам и инновациям;
к карьерному и профессиональному росту;
к роли и функциям оценивания и контроля;
к новым сотрудникам (наставничество);
к рабочему и свободному времени.

Ценности компании проявляются в виде отношения людей к различным сферам её деятельности.

В отношении к людям:
к людям, как ресурсу предприятия;
к клиентам (внешним и внутренним);
к важности доверия;
к этике взаимоотношений;
к стрессам и конфликтам;
к правилам поощрения и наказания;
к этике взаимодействия в системе
«руководитель – подчинённый»;
к авторитету и имиджу руководства;
к стереотипам, как к помехам.

качестве примера рассмотрим историю автомобильного завода General Motors во

Фримонте (США) в то время, когда им управляла американская компания со слабой корпоративной культурой (1982) и после того, как им стала управлять японская компания Toyota (1986), создавшая сильную корпоративную культуру завода.

Toyota, придя на завод, изменила своё отношение к рабочим.

Вместо ощущения себя простым инструментом получения прибыли они создали у рабочих

чувство гордости (!!) за произведённую ими продукцию
и
чувство персональной ответственности (!!) за её качество

корпоративной культуры
Этап третий:
коррекция существующей (внедрение новой)
корпоративной

культуры

Этап первый:
диагностика существующей корпоративной культуры

Попытки изменения корпоративной культуры вызывают  активное или пассивное
сопротивление сотрудников.
Для снятия этого сопротивления  необходима диагностика существующей корпоративной культуры.
Данные, полученные в ходе подобной диагностики
 позволяют учитывать множество важных факторов при внедрении
и создании новой культуры, что, в итоге, позволяет избежать значительное количество трудностей на этапе
внедрения "желаемой" корпоративной культуры. 

культуры: основные направления
Лояльность сотрудников
Изучается уровень лояльности
(количественные критерии),
факторы,

действующие в
конкретной компании,
которые поддерживают \ понижают
лояльность её сотрудников.

Система
мотивации персонала
Изучается система мотивации персонала в целом,
мотивирующие и демотивирующие факторы,
влияние фактора справедливости
на персонал компании,
те мотивирующие факторы,
которые в наибольшей мере
определяют желание сотрудников
трудиться с полной самоотдачей.

Социально – психологический
климат в компании

Изучается эмоциональный аспект
отношений в трудовых коллективах,
зоны потенциальной напряжённости
и её причины.

Особенности
лидерства
(стилей управления)
в компании
и отношение к ним
сотрудников.

Организационные коммуникации
компании
Изучаются существующие
практики взаимодействии
между подразделениями
компании, специфика обмена информацией

Система
внутреннего PR

ядром системы управления персоналом. Исследование системы мотивации в компании

позволит определить:
Структуру (иерархию) трудовых мотивов сотрудников;
Уровень удовлетворенности каждого трудового мотива, прежде всего, материальных мотивов и мотивов роста, удовлетворенности разными аспектами работы, чувством своей защищенности и ценности.
Факторы, имеющие наибольший \ наименьший мотивационный потенциал;
Факторы, демотивирующие сотрудников;
Факторы, в наибольшей \ в наименьшей степени влияющие на готовность сотрудников трудиться с полной самоотдачей;
Уровень удовлетворённости различными аспектами работы;
Уровень и механизмы формирования чувства справедливости получаемого вознаграждения, его влияние на мотивацию, лояльность и особенности организационной культуры;

лояльности персонала в компании позволяет определить:

Уровень лояльности сотрудников.

Нашей компанией разработана, стандартизирована и валидизирована специальная шкала, позволяющая с высокой надёжностью измерять лояльность персонала. Эта шкала опробирована во многих организационных исследованиях (в том числе, в производственных компаниях).
Факторы, влияющие на лояльность;
Удельный вес каждого фактора в его влиянии на лояльность;
Факторы, поддерживающие и понижающие лояльность персонала;
Уровень лояльность ценных специалистов (с помощью «скрытой» шкалы);
Влияние различных компонентов корпоративной культуры на лояльность сотрудников.

Исследование социально – психологического климата компании позволяет изучить эмоциональные

компоненты отношений между её сотрудниками в их конкретных проявлениях:

командный дух / разобщенность;
открытость / закрытость; ;
дружественность / конфликтность
взаимопомощь / обособленность;
уровень доверия / недоверия коллегам, непосредственному руководству, высшему руководству;
взаимное уважение / обесценивание коллег.

изучение:
специфики взаимодействия между структурными подразделениями компании (что препятствует

\ что способствует эффективному обмену информацией);
специфики функционирования формальных каналов обмена информацией (должностные инструкции, положения об отделах, политики и процедуры);
роли и влияния корпоративных СМИ на формирование «коллективных представлений» в компании;
роли и влияния неформальных каналов (слухи, мнения, оценки) на формирование «организационного мнения»;
роли и влияния внутрикорпоративных стандартов, правил и процедур (корпоративные кодексы, доски почёта, грамоты, конкурсы, корпоративные мероприятия) на формирование «должной» корпоративной культуры;

определение преобладающего типа лидерства (стиля управления) в компании

и её отдельных подразделениях;
изучение специфики функционирования формальной и неформальной власти в организации (уровень авторитета первых лиц компании);
изучение механизмов (социальных и психологических) формирования (поддержания) определённого типа лидерства в компании;

информации, исследование осуществляется в 2 этапа.

На первом этапе

проводятся глубинные интервью и фокус – группы, в ходе которых глубоко анализируются различные составляющие корпоративной культуры компании, особенности системы управления персоналом, нюансы стилей общения («языка»). Этот этап позволяет максимально полно учесть все важные особенности работы конкретной компании и адаптировать существующий инструментарий (анкеты) для максимально точной и полной реализации всех задач исследования. При этом собранная на этом этапе информация позволяет точнее и корректнее интерпретировать результаты анкетного опроса.

Опыт проведения аналогичных проектов позволил нам разработать уникальный инструментарий – сценарии проведения глубинных и фокус – групповых интервью. Формулировки и порядок вопросов в этих сценариях дают возможность максимально полно и в краткие сроки получить всю необходимую информацию.

За годы работы в области организационных исследований нам удалось создать команду высокопрофессиональных интервьюеров, специализирующихся именно на проведении организационных исследований, прежде всего исследований социально – психологического климата.

анкетирование сотрудников компании, целью которого является количественная оценка выявленных

на первом этапе особенностей ситуации в компании: социально – психологического климата, лояльности, удовлетворённости основными аспектами работы, мотивации персонала, организационной культуры.

Организация исследования в два этапа позволяет обеспечить полноту, точность и надёжность получаемой информации (данные двух этапов контролируют друг друга).

Такая исследовательская технология сбора данных даёт возможность провести проект в минимальные сроки с минимальным присутствием консультантов в изучаемой организации при соблюдении всех критериев качества получаемой информации.

организационное исследование, результаты которого (кроме коррекции или формирования новой

корпоративной культуры) возможно использовать:
для целостного развития системы управления персоналом, так как исследование даёт возможность анализировать параметры социально – психологического климата, лояльности, мотивации и удовлетворенности разных мотивов в их взаимосвязи. По результатам исследования возможно создать \ откорректировать систему мотивации персонала, систему поддержания лояльности и др.;
для создания \ развития службы внутрикорпоративного PR с чёткой программой действий и критериями его эффективности (задаются по результатам организационного исследования до и после);

9. Этап диагностики как самостоятельное организационное исследование

Цель данного этапа – максимально детализировать до уровня

конкретных форм поведения новые ценности и нормы, которые необходимо привить (или закрепить прежние) сотрудникам компании. Данный этап реализуется в два шага.

ШАГ №1: проведение серии «мастерских» с руководителями направлений (ключевыми сотрудниками), целью которых является создание детализированного образа «желаемой» корпоративной культуры компании.
На этом этапе работы будут согласованы видение корпоративной культуры рядовыми сотрудниками и ведущими менеджерами компании; будет дана оценка силы сопротивления предполагаемым изменениям (этап №1). Совместными усилиями будет выработано единое видение будущей корпоративной культуры.

По итогам работы на этом этапе будет известно, какие именно ценности и нормы должна транслировать служба внутреннего PR: какие ценности оставить прежними, какие начать культивировать вновь, влияние каких стоить уменьшить, какие стереотипы будут препятствовать внедрению новой корпоративной культуры.
.

СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ
Корпоративные СМИ \ Интернет портал
Создана модель

корпоративных
средств массовой информации:
корпоративного издания, сайта,
внутренней корпоративной символики

Корпоративная карта сотрудника.
Буклет, в котором будут отражены ценности и нормы
корпоративной культуры,
история компании, её традиции,
принципы работы и другая важная для работы
информация .

Система обучения персонала
Внесены корректировки
в систему обучения
персонала с учётом требований
новой корпоративной культуры;

Разработан
новый \ откорректирован
существующий
корпоративный стиль: корпоративная
символика,
стиль, дизайн

Правила совещаний \ переговоров
Будут усовершенствованы
правила проведения совещаний,
переговоров,
общения с внутренними
и внешними клиентами;

Система мотивации \ аттестации \ оценки
\ отбора персонала
Будут внесены корректировки
в систему мотивации персонала,
процедуры приёма, оценки и аттестации;

ШАГ №2 : создание рабочий группы в составе консультантов компании «TNS Ukraine» и представителей Клиента.
Цель – создание концепции внутреннего PR (корпоративных документов, правил и процедур), а также всей необходимой корпоративной символики. В ходе работы рабочей группы будут созданы следующие документы \ процедуры:

Прописаны
новые \ откорректированы
существующие
принципы и правила работы
с внешними и внутренними клиентами

Все документы будут выражать согласованное на предыдущих этапах видение желаемой корпоративной культуры

Разработаны принципы
проведения
корпоративных мероприятий

корпоративной культуры
На данном этапе организовываются и

проводятся серия «Big Event» (больших деловых игр) для внедрения новой корпоративной культуры.

В процесс усвоения новых ценностей и правил корпоративной культуры будут вовлечены все сотрудники.

Безусловно, проведение подобных мероприятий не решит сразу проблему внедрения новой корпоративной культуры. Тем не менее, с их помощью будет сделан первый важный шаг в направлении её создания, и во многом преодолено пассивное сопротивление нововведениям.

Оценка эффективности проекта.
Проведение через полгода после окончания «Big Event» сплошного анкетирования всех сотрудников с целью изучения изменений в сфере корпоративной культуры (достигаются ли поставленные цели). Важно обратить внимание на то, что в данном случае уже нет необходимости проводить предварительное исследование ситуации, так как полученной в ходе предыдущего организационного исследования информации достаточно для мониторинга ситуации.