- Главная
- Разное
- Бизнес и предпринимательство
- Образование
- Развлечения
- Государство
- Спорт
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Религиоведение
- Черчение
- Физкультура
- ИЗО
- Психология
- Социология
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Что такое findslide.org?
FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.
Обратная связь
Email: Нажмите что бы посмотреть
Презентация на тему Мотивация и стимулирование
Содержание
- 2. Мотивационный менеджмент – это вид управленческой деятельности,
- 3. Мотивация персонала – одно из
- 4. Мотивация – это воздействие на поведение человека
- 5. Мотивация: - внутреннее побуждение к деятельности. -
- 6. повышению заинтересованности сотрудников в результатах деятельности (напрямую
- 7. это
- 8. Мотивы приобретения (МП) – получение вознаграждения за
- 9. Расположение групп мотивовМЭМПМБМРМУ
- 10. Факторы, влияющие на мотивационную политику компании.
- 11. Факторы, влияющие на мотивационную политику компании
- 12. Функции и задачи Службы управления персоналом в сфере мотивации трудовой деятельности
- 13. Мотивационные теории
- 14. Теории и модели процесса мотивации
- 15. Содержательные теории мотивации
- 17. Формирование
- 18. Иерархия потребностей по Маслоу
- 19. Закономерности модели: прежде, чем потребность более высокого
- 20. Методика применения модели: необходимо тщательно наблюдать за
- 21. Соотношение индивидуальной и групповой мотивации на основе
- 22. Критика: Для того, чтобы более высокий уровень
- 23. Самоактуализация И полное удовлетворение потребностей________________Потребности в уважении
- 24. Двухфакторная теория мотивации Герцбергера в интерпретации М.Вудкока и Д.Фрэнсиса
- 25. Двухфакторная теория мотивации Герцбергера в интерпретации М.Вудкока и Д.Фрэнсиса
- 26. Высоконегативные чувства Нейтральные
- 27. Клейтон Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей.
- 28. А.Маслоу и К. Алдерфер уделяют основное внимание
- 29. Процессные теории мотивации
- 30. . ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА
- 31. Факторы модели ожиданияВалентность * Ожидание * Инструментальность
- 32. Диапазон валентности, ожиданий, инструментальности0+1- 1Низкая вероятность
- 33. Марти Фалмер (31 год) работает сварщиком на
- 34. Некоторые комбинации валентности, ожиданий и инструментальности
- 35. Контекстные теории мотивации
- 36. Демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет
- 37. Теория Литвина - Стрингера
- 38. Сферы мотивацииМотивацияОбществоСамо-мотивацияГруппаЗадачиРуководствоОрганизация
- 39. Для того чтобы обеспечить непрерывный процесс групповой
- 40. Немного юмора. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ - КАК ПРИМЕНИТЬ ©, Андрюхина Л.М., 2004
- 41. Эффекты управления поведением работников фирмы выявляются в
- 42. Кольцевые модели мотивации поведения являются наиболее предпочтительными.
- 43. Система предполагает такую модель саморегуляции группового поведения
- 44. Суть разработки метода управления поведением работников по
- 45. Методика опроса конструируется таким образом, чтобы заказчик,
- 46. Мотивационная работа на этапах управления человеческим ресурсами компании
- 47. Методы негативной мотивации
- 48. Мотивация персонала на этапах трудовой карьеры
- 49. Мотивация персонала на этапах трудовой карьеры
- 50. Мотивация персонала на этапах трудовой карьеры
- 51. Признаки высокой степени мотивации персонала
- 52. Методы стимулирования труда в организации
- 53. Стимулирование. Алгоритм внедрения
- 54. Система мотивации
- 55. Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом
- 56. Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом
- 57. Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом
- 58. СТИМУЛИРОВАНИЕМатериальноеНематериальноеДенежныеНеденежныеЗаработная платаОтчисления от прибылиДоплатыНадбавкиКомпенсацииСсудыЛьготные кредитыСоциальные:- медобслуживание страхование
- 59. В отличии от мотивов стимулы являются внешними
- 60. На сегодня имеются четыре основные системы методов
- 61. Классификация стимулов по факторам
- 62. Классификация стимулов по факторам
- 63. Методы стимулирования производительности труда по Д.С.Синку
- 64. Экономические методы стимулированияВ основе хорошо спроектированных и
- 65. Принципы эффективности экономического стимулированияКоммуникация, сотрудничество и
- 66. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни
- 68. Шкала силы и длительности воздействия мотиваторов различных
- 69. Шкала силы и длительности воздействия мотиваторов различных
- 70. Шкала силы и длительности воздействия мотиваторов различных
- 71. Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения персонала
- 72. Деньги как средство стимулирования
- 73. Ограничения и недостатки использования денег как мотивационного средства
- 74. Крайне низкий уровень запросов работника.Недостаточные физические (
- 75. Оклад (по штатному расписанию, индивидуальная надбавка в
- 76. Медицинское страхованиеОтпускДотации на обедыДотации, компенсации, единовременные пособия
- 77. компенсационным пакетом называется совокупность видов материального и
- 78. Первое правило - количество денег и иных
- 79. Структура компенсационного пакета
- 80. Виды стимулирования персонала и их основа
- 81. Классификация поощрительных систем, используемых на предприятии
- 82. Алгоритм системы премирования
- 83. Объекты премирования
- 84. Структура премиальной системы
- 85. Факторы и формы неденежного стимулирования персонала
- 86. Формы материального наказания
- 87. Факторы и формы неденежного стимулирования персонала
- 88. Формы нематериального наказания Нематериальное наказаниеСнижение социального статуса
- 89. количественные объемы продаж прибыльприход новых клиентовкачественными соблюдение
- 90. При таком подходе размер премии, получаемой сотрудником,
- 91. Цели являются вторым по «силе» средством повышения
- 92. Фактически нет ни одного аспекта организационной жизни,
- 93. Процесс постановки целей требует от менеджеров четкого
- 94. Скачать презентацию
- 95. Похожие презентации
Мотивационный менеджмент – это вид управленческой деятельности, связанный с формированием и развитием системы мотивирования и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей.
Слайд 3 Мотивация персонала – одно из самых
сложных направлений деятельности HR – менеджеров.
Умение мотивировать подчинённых – большое искусство.
Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, процветают.
Слайд 4 Мотивация – это воздействие на поведение человека для
достижения личных, групповых и общественных целей.
Стимулирование – вид управленческой
деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника (совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний).
Слайд 5
Мотивация:
- внутреннее побуждение к деятельности.
-
стремление человека удовлетворить определенные потребности путем трудовой деятельности (возможность
достичь поставленной цели и получить поощрение; познакомиться и подружиться с новыми людьми; повысить свой профессионализм и получить удовольствие от работы самой по себе)- способ управления трудовым поведением сотрудника, целенаправленное воздействие на него посредством различных стимулов.
Определение мотивации
Слайд 6 повышению заинтересованности сотрудников в результатах деятельности (напрямую увязав
материальный доход сотрудников с конкретными финансовыми результатами);
созданию здорового азарта
и конкуренции (мотивация не должна быть анонимной);повышению эффективности работы подразделения (увеличению объёма продаж, привлечению клиентов);
удержанию ранее привлечённых клиентов, улучшению качество их обслуживания.
Мотивация способствует:
Слайд 7
это
осознанная необходимость в
тех или иных
материальных, культурных благах,социальных и духовных ценностях.
это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности
это элемент управления человеческими ресурсами, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности в личностную смысловую причину поступков, которая является главным двигателем производства.
Механизм мотивации.
Потребность
Мотив
Стимул
Слайд 8 Мотивы приобретения (МП) – получение вознаграждения за результаты
деятельности
Мотивы безопасности (МБ) – стремления индивида избежать штрафных санкций
за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управленияМотивы энергосбережения (МЭ) – выбор при прочих равных условиях такого вида деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, меньшего психологического напряжения
Мотивы подчинения (МР) – зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний
Мотивы удовлетворения (МУ) – получение положительных эмоций от процесса и результата труда
5 групп мотивов:
Слайд 16
В соответствии с теорией
приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида.Обычно выделяют следующие типы потребностей:
Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.
Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.
Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.
ТЕОРИЯ ПРИОБРЕТЕННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Д. МАККЛЕЛАНДА
Слайд 17 Формирование этих
потребностей начинается в детстве.
Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях.Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях.
Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти.
ТЕОРИЯ ПРИОБРЕТЕННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Д. МАККЛЕЛАНДА
Слайд 18
Иерархия потребностей по Маслоу
Маслоу был клиническим психологом. Основываясь
на опыте своей работы в качестве практикующего клинициста, он утверждал, что у людей имеется пять основных групп потребностей, которые можно расположить в порядке их значимости, как показано на рисунке.Самыми главными из них, или первоочередными, являются физиологические потребности;
следующими по значимости
являются потребность в безопасности, социальные потребности и потребность в признании. На самом верхнем иерархическом уровне находится постулированная потребность в реализации своего потенциала.
Слайд 19 Закономерности модели: прежде, чем потребность более высокого уровня
будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней; потребность
в самовыражении имеет спиралевидный характер связи: « …- потребность в самовыражении – личностный рост-…», что делает процесс мотивации бесконечнымПроцесс мотивации по А. Маслоу
Слайд 20 Методика применения модели: необходимо тщательно наблюдать за работниками
и стараться выявить их активные потребности; развивать систему мотивации
в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, при которых работник удовлетворяет свои потребности, способствуя достижению целей организации. Основная задача – определить психологический портрет работника, имеющего одну или несколько активизированных потребностей, и назначить его на такую должность, чтобы они были удовлетворены с пользой для организацииПроцесс мотивации по А. Маслоу
Слайд 21 Соотношение индивидуальной и групповой мотивации на основе подхода
А. Маслоу
1.5. – индивиды с физиологическими потребностями,
создают сплоченные
моноколлективы с мощнойИдеологией на основе единства простых материальных и нематериальных устремлений
2.4. – индивиды с активизированными
потребностями в безопасности. Создают
сильные, устойчивые и спаянные группы, в основе действия которых лежит страх. Образуются в период опасности и риска
3.3. – индивиды с активизированными социальными потребностями. Создают устойчивые, но достаточно дисперсные группы бес психологической сплоченности с целью общения. Внутри группы индивиды достаточно свободны и независимы
4.2. –индивиды с психологическими потребностями во власти, успехе, причастности. Они создают временные группы средней
сплоченности и устойчивости, опирающиеся
на единую довольно краткосрочную задачу
5.1 – высокоразвитые индивиды. Возможно как создание слабых, быстро распадающихся групп, так и творческих групп. Могут существовать и достаточно долго.
Слайд 22
Критика:
Для того, чтобы более высокий уровень потребностей
начал влиять на поведение человека, необязательно полное удовлетворение потребностей
низшего уровня, так как поведение стимулируется не одной активной потребностью;Подобной структуры в чистом виде не существует.
Идея о цепочке потребностей и об их автоматическом переходе с уровня на уровень по мере удовлетворения не подтверждается современной практикой управления.
Иерархия в чистом виде с трудом поддается адаптации в практике управления бизнесом в России;
Не учтен процесс воспроизводства потребностей со временем;
Границы между уровнями предполагают потенциальное удовлетворение потребностей со временем, а это не возможно. Важно и то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение человека
Процесс мотивации по А. Маслоу
Слайд 23
Самоактуализация
И полное
удовлетворение
потребностей
________________
Потребности в
уважении и
статусе
________________
Потребности в
Принадлежности
и социальные
Потребности
________________
Потребности в
безопасности и
Защищенности
________________
Физиологические
потребности
Мотивирующие факторы
Работа сама по себе
Достижения
Возможности роста
Ответственность
Продвижение
Признание
-----------------------
Поддерживающие
Факторы
Статус
Отношения с
Руководством
Отношения с коллегами
Отношения с
подчиненными
Качество руководства
Политика и управление
компанией
Надежная работа
Условия работы
Оплата труда
Потребности
Роста
«Р»
______________
Потребности
взаимосвязей
«В»
______________
Потребности
Существования
«С»
Модель иерархии
потребностей
А.Маслоу
Двухфакторная модель
Ф.Гецбергера
Модель СВР
К.Альдерфера
Слайд 26 Высоконегативные чувства Нейтральные
Высокопозитивныечувства
Двухфакторная модель
Ф.Гецбергера
(Отсутствие) Поддерживающие факторы (Присутствие)
(отсутствие) Мотивирующие факторы
(Присутствие)
Слайд 27
Клейтон Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей.
Он
высказал предположение, что:
Изначально работники заинтересованы в удовлетворении
потребностей существования, объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата
труда, физические условия труда, гарантии рабочего места,
дополнительные блага) - С;
Затем – потребности во взаимоотношениях
( потребность быть понятым и воспринятым
руководителями, подчиненными и коллегами, а также
другими людьми) – В ;
И наконец, потребности роста, включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации - Р
Модель СВР
К.Альдерфера
Слайд 28 А.Маслоу и К. Алдерфер уделяют основное внимание внутренним
потребностям индивидов, в то время как Ф. Герцберг определяет
и разделяет позволяющие обеспечить удовлетворение нужд сотрудников условия (содержание труда, рабочую среду)Если Модели А.Маслоу и Ф. Герцберга наводят на мысль о том, что в современном обществе большинство работников удовлетворили свои потребности более низкого порядка, а поэтому они мотивированы потребностями более высокого порядка, то К. Алдерфер считает, что неспособность удовлетворить (или наоборот, развитие этих потребностей, боле высокий уровень их удовлетворения) инициирует новое обращение индивида к потребностям существования.
Все три модели указывают, что поощрение сотрудника предполагает предварительное определение его доминирующих потребностей.
Сравнение моделей А.Маслоу, Ф.Герцберга и К. Алдерфера
Слайд 30
.
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА
Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников
зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получения желаемого вознаграждения. Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые.Ожидание Е- Р( вероятность
того, что усилия превратятся
в желаемый
уровень исполнения)
Усилие
Уровень
исполнения
Результаты
(деньги, признание,
др. выгоды)
Валентность
ценности
результатов
Ожидание Р – О (вероятность того,
что уровень исполнения принесет
желаемые результаты)
Слайд 31
Факторы модели ожидания
Валентность * Ожидание * Инструментальность =
Мотивация
ВАЛЕНТНОСТЬ – определяет степень значимости получения
поощрения для индивида,
его устремленность к достижениюпоставленной цели. Степень валентности уникальна для
каждого работника.
ОЖИДАНИЯ – это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Ожидания определяются Как вероятности, т.е. как оценка работником степени, в которой выполнение задания зависит от объема прикладываемых усилий, а значит их значение находится в пределах от 0 до 1
ИНСТРУМЕНТАЛЬНОСТЬ – характеризует убеждение
Работника в том, что назначенное вознаграждение будет
получено немедленно по выполнении им задачи. численное значение инструментальности распределяется между 0 и 1.
Слайд 32
Диапазон валентности, ожиданий, инструментальности
0
+1
- 1
Низкая вероятность
Высокая вероятность
Низкая вероятность
Высокая вероятность0
+1
Валентность
Ожидания
Инструментальность
Безразличие
Сильное
предпочтение
Настойчивое
уклонение
0
+1
Слайд 33 Марти Фалмер (31 год) работает сварщиком на большом
заводе, но испытывает сильное желание (высокая валентность) войти в
круг «белых воротничков», так как его нынешняя профессия не приносит ему удовлетворения.Фалмер осознает, что выполнение текущих рабочих заданий будет оценено его непосредственным начальником (высокие ожидания), но для занятия должности «белого воротничка» требуется диплом об окончании колледжа.
Поскольку М. Фалмер имеет только среднее образование, его оценка инструментальности поощрения близка к нулю, ведь репутация классного сварщика ни на миллиметр не приближает его к желаемой должности. Несмотря на то, что желание работника к обретению нового статуса велико, он не видит реальных возможностей его осуществления, поэтому мотивация Фалмера к более высоким результатам труда невелика.
Ситуация
Слайд 36 Демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на
развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а
также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного.Это сегодня наиболее современная из всех концепций и теорий мотивации
Теория Литвина - Стрингера
Слайд 39 Для того чтобы обеспечить непрерывный процесс групповой или
индивидуальной мотивации к труду, основой мотивационной системы должны быть
метамотиваторы и сама работа, психологически подходящая человеку. Все остальные группы мотиваторов должны занимать соответствующее их свойствам место и действовать определенное время.Метапатологии – это отсутствие матаценностей, которое делает человека недееспособным в сложных, творческих или кризисных условиях, угрожает его выживаемости и делает жизнь бессмысленной
Выводы
Слайд 41 Эффекты управления поведением работников фирмы выявляются в полной
мере, когда достигается конечный результат. Основополагающим для любой фирмы
является разработка маркетинговой модели «большого кольца», где клиентоориентированная идеология становится определяющий в поведении всего персонала. Целенаправленность поведения работников в этой модели замыкается на достижении таких результатов, которые удовлетворяют заказчика ( клиента)Кольцевая мотивация поведения
Слайд 42 Кольцевые модели мотивации поведения являются наиболее предпочтительными. Они
предполагают более прозрачную управляемость, т.е. простую и понятную всем
систему координат на основе обратных связей.Кольцевая мотивация поведения
Слайд 43 Система предполагает такую модель саморегуляции группового поведения на
основе обратных связей, которая постоянно воспроизводится в фирме с
учетом изменяющихся условий. Согласно американским разработчикам ( Мардик и Росс, 80-е гг.) она включает пять блоков управленческой деятельности:Ситуационный анализ рыночной деятельности фирмы;
Маркетинговый синтез целевых ориентаций;
Стратегическое планирование конкурентных преимуществ;
Тактическое планирование необходимых событий;
Контроль событий запланированных, отклоняющихся и их корректировка по ситуации
Кольцевая мотивация поведения
Слайд 44 Суть разработки метода управления поведением работников по принципу
маркетингового «большого кольца» заключается в том, чтобы выявить степень
удовлетворенности заказчика в каждом рыночном сегменте по определенному перечню показателей, которые в целом создают представление о фирме и ее товаре (услуге). Эти показатели являются такими имиджевыми характеристиками, которые и определяют в целом степень доверия заказчика и к самой фирме и к ее товару ( услуге) Их перечень может быть от 20 до 60 позицийКольцевая мотивация поведения
Слайд 45 Методика опроса конструируется таким образом, чтобы заказчик, уже
потребляющий предложенный товар или услугу, оценил из этих имиджевых
показателей, во-первых те, которые являются более или менее важными, и, во-вторых, те, проявление которых удовлетворяет или не удовлетворяет его в сопоставлении с конкурентами.То же самое предлагается для оценивания и руководству фирмы, оказывающей услугу или продающей товар. Субъектами самооценивания здесь выступают: глава фирмы, маркетолог ( маркетинг-директор) и сейлз-менеджер ( руководитель отдела продаж).
Оценки заказчика и самооценки руководства продающей фирмы сопоставляются, выявляются их расхождения и по этим расхождениям обнаруживаются именно те показатели, которые и становятся главными факторами управления в достижении успеха. На них-то и сосредоточиваются все усилия главы фирмы в формировании требуемого поведения работников.
Кольцевая мотивация поведения
Слайд 58
СТИМУЛИРОВАНИЕ
Материальное
Нематериальное
Денежные
Неденежные
Заработная плата
Отчисления от прибыли
Доплаты
Надбавки
Компенсации
Ссуды
Льготные кредиты
Социальные:
- медобслуживание
страхование
путевки
питание
оплата транспортных
расходов
Функциональные:
улучшение
организации труда
улучшение
условий труда
Социально-
психологические:
общественное
признание
повышение престижаТворческие:
повышение квалификации
стажировки
командировки
Свободное время:
дополнительный отпуск
гибкий график работы
Слайд 59 В отличии от мотивов стимулы являются внешними факторами
активизации.
К каким стимулам следует обратиться, чтобы побудить к эффективной
работе далеко не совершенного по своим внутренним устремлениям индивидуума?Мотивация и стимулирование
Слайд 60 На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения
мотивации работников и повышения результативности их труда, ранжируемые по
силе вызываемого производственного эффекта. Это :Экономические методы;
Целевой метод;
Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда;
Метод соучастия (буквально партисипативности) или вовлечения работников.
Мотивация и стимулирование
Слайд 64
Экономические методы стимулирования
В основе хорошо спроектированных и разработанных
систем прямого финансового поощрения и распределения выгод лежит ряд
принципов
Слайд 65
Принципы эффективности
экономического стимулирования
Коммуникация, сотрудничество и согласие между
работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования.
Опора на
хорошо обоснованную систему оценки работ.Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки.
«Разумные» нормативы.
Поощрение четко увязано с результативностью.
Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей.
Простота.
Упор на качество.
Увязка вознаграждений и результативности во времени.
Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции.
Слайд 66
Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности.
Действенная
и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в
области повышения производительности.Контроль за нормативами
Наличие механизма для пересмотра нормативов.
Гарантированные часовые ставки ил уровень заработной платы.
Стимулирование вспомогательных рабочих.
Гарантия работы.
Прогнозы объема работ
Принципы эффективности экономического стимулирования
Слайд 68 Шкала силы и длительности воздействия мотиваторов различных групп
на поведение человека в организации (Кочеткова А.И.Введение в организационное поведение
и организационное моделирование. - М.: 2003, с. 387)Слайд 69 Шкала силы и длительности воздействия мотиваторов различных групп
на поведение человека в организации (Кочеткова А.И.Введение в организационное поведение
и организационное моделирование. - М.: 2003, с. 387)Слайд 70 Шкала силы и длительности воздействия мотиваторов различных групп
на поведение человека в организации (Кочеткова А.И.Введение в организационное поведение
и организационное моделирование. - М.: 2003, с. 387)
Слайд 74
Крайне низкий уровень запросов работника.
Недостаточные физические ( интеллектуальные)
возможности человека.
Неприятие изменений (инноваций) и неготовность к ним.
Приоритет для
человека социальной сферы, психологических контактов.Организационные факторы: недоверие рядовых работников к администрации; слишком далекие выгоды
Случаи неэффективности экономических методов стимулирования
Слайд 75 Оклад (по штатному расписанию, индивидуальная надбавка в рамках
штатного расписания).
Выплаты, связанные с производственными результатами ( производственные премии).
Выплаты,
непосредственно не связанные с производственными результатами (доплата за сверхурочную работу, премии к праздникам) Стимулирование,материальная мотивация включает:
Слайд 76
Медицинское страхование
Отпуск
Дотации на обеды
Дотации, компенсации, единовременные пособия на
обучение или повышение квалификации
Кредиты под гарантии Общества
Оплачиваемая временная
нетрудоспособностьЕдиновременное пособие при рождении ребёнка
Пособие по беременности и родам
Единовременные выплаты в случае смерти ближайшего родственника
Социальная мотивация в себя включает:
Слайд 77 компенсационным пакетом называется совокупность видов материального и нематериального
стимулирования, т. е. то, что получает сотрудник по результатам
своего труда в денежном и неденежном выражении.Структура компенсационного пакета
Слайд 78 Первое правило - количество денег и иных благ,
получаемых работником, должно быть привязано к результативности его деятельности.
Второе
правило — схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику. Третье правило — система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая.
Правила разработки компенсационного пакета
Слайд 88
Формы нематериального наказания
Нематериальное наказание
Снижение социального статуса в
коллективе (лишение почетных званий, отстранение от выполнения руководящих функций)
Временное
лишение одного или нескольких преимуществ и льгот, предоставляемых предприятием работникуПсихологическая изоляция работника (порицание на общем собрании коллектива, отказ от обычно доверительного общения сотрудника с руководством)
Дисциплинарные взыскания - объявление устного замечания, выговора или строгого выговора, увольнение работника по инициативе руководителя (ст. 81 и 192 ТК РФ)
Перевод на низшую должность
Слайд 89
количественные
объемы продаж
прибыль
приход новых клиентов
качественными
соблюдение единых
стандартов работы персонала
качество обслуживания
Показатели эффективности управленческого подхода
Обычно выделяют от
трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий.
Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом,
поскольку зарплата сотрудника зависит от того,
какой вклад в достижение целей магазина он внес.
Слайд 90 При таком подходе размер премии, получаемой сотрудником, будет
увеличиваться, если по всем КР1 сотрудник продемонстрировал превышение плановых
показателей, и уменьшаться, если плановые показатели не достигнуты происходит соединение принципов поощрения и наказания в одной системе оплаты.Для этого требуется установить так называемую базовую сумму премии (% от оборота, сумма бонуса и т. д.), к которой будет применена система показателей эффективности.
Результативность системы
Слайд 91 Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой
мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. Цели раскрепощают
творческую активность людей, если они осознаны и приняты.Целевой метод
Слайд 92 Фактически нет ни одного аспекта организационной жизни, где
бы постановка целей прошла незамеченной. Цели:
Концентрируют внимание и усилия
на определенных направлениях;Могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;
Могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов;
Могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;
Нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организации
Целевой метод
Слайд 93 Процесс постановки целей требует от менеджеров четкого мышления,
планирования и ясных коммуникаций. Цели должны отвечать следующим требованиям:
Должны
быть измеримыми;Результаты должны быть однозначными ( цели должны быть выражены как можно проще);
Цели должны включать точные сроки;
Они должны быть мобилизующими. Но достижимыми;
Они должны концентрировать внимание на возможности роста производительности;
Целевой метод
