Слайд 2
Реформа государственной службы Великобритании
Инициирована в июне 2012
года коалиционным правительством, возглавляемым Д.Камероном
Основные задачи -
Экономия средств при росте эффективности и результативности;
Совершенствование потенциала разработки эффективной политики;
Повышение подотчетности и ответственности за достижение результатов;
Совершенствование профессиональных навыков и выявление/продвижение «талантов»;
Всемерное усиление принципов «меритократии» в управлении кадрами.
Слайд 3
Изменения в организации программ подготовки и повышения квалификации
государственных служащих
Закрытие Национальной школы госуправления (National School of
Government) в 2012 году;
Фактическая приостановка более чем на год реализации программ повышения квалификации гражданских служащих из-за отсутствия финансирования;
Передача функций организации программ профессионального развития кадров (Civil Service Learning) в рамках всей государственной службы частной компании (“Capita“);
Использование дистанционного обучения (E-learning platform) как основного инструмента реализации программ повышения квалификации гражданских служащих
Слайд 4
План профессионального развития кадров государственной службы
«Capabilities Plan for
the Civil Service»
Сохраняется определенная преемственность с программой «Профессиональные
навыки для Правительства» (“Professional Skills for Government”), инициированной в 2003 году;
Основной акцент на выявление и устранение дефицита ключевых навыков и умений на всех уровнях государственного управления;
Самое серьезное внимание подготовке руководителей высшего звена («Fast Stream») и повышению квалификации служащих уже входящих в элиту государственной службы;
Систематическая работа по выявлению, продвижению и стимулированию «талантов» - перспективных кадров на замещение руководящих постов (“talent management”).
Слайд 5
Квалификационные качества (компетенции) руководителя
«Professional Skills for Government»
Умение ставить цель и определять направление работы;
Умение
служить в качестве личного примера;
Умение мыслить стратегически, развивая идеи и возможности для достижения целей;
Умение максимально использовать кадровый потенциал, мотивируя и развивая кадры с целью обеспечения наибольшей результативности их труда;
Умение обучаться и совершенствовать свою работу, внедрять изменения на основе опыта и новых идей;
Умение обеспечивать эффективность рабочего процесса путем достижения максимальных результатов при минимальных затратах.
Слайд 6
«Civil Service Learning»
Основной упор в организации обучения
на использование возможностей «E-learning platform»;
Аудиторные занятия в среднем не
более 10 процентов от общего количества часов;
Более широкое использование наставничества, стажировки и ротации, обучения на рабочем месте, самоподготовки;
90% программ обучения реализуются «внешними» организациями;
Сохраняются формальные требования выделения средств для повышения квалификации каждого гражданского служащего (5 дней в году);
Любой гражданский служащий может зарегистрироваться на портале и выбрать подходящую для него курс или программу;
Слайд 7
Список образовательных курсов (образец) в рамках Civil Service
Learning
Базовые навыки
Communicating with customers
Good complaint handling
Drafting complex documents
Working with ministers - a practical handbook on advising and briefing
Приоритеты правительства
Managing contractors
Running small projects
Internet tools for civil servants
Economics for policy advisors
Лидерство и управление персоналом
Communicating with confidence – managers’ toolkit
Change leader
Neuroscience of leadership
Leading with impact and purpose
Слайд 8
Промежуточные результаты
Оценка проведенной «трансформации» системы «in-service training»
весьма неоднозначна:
С одной стороны, достигнута значительная экономия средств;
С
другой стороны, опросы госслужащих указывают на непопулярность дистанционного обучения, особенно среди служащих среднего и высшего звена;
В докладе профильного комитета Палаты общин Британского парламента отмечается «узость и однобокость» избранного подхода к организации обучения, «ущербность» фактического отказа от межличностного непосредственного общения слушателей и преподавателя особенно в рамках «продвинутых» программ для кадров со значительным опытом работы.
Слайд 9
Особенности системы подготовки и повышения квалификации государственных служащих
Германии
Традиционный упор на «солидную» предварительную подготовку (до поступления на
госслужбу);
Однозначное предпочтение лицам с юридическим образованием;
Осторожность и «неторопливость» в проведении реформ;
Значительная степень децентрализации (прямая ответственность земель и ведомств);
Особое внимание повышению квалификации руководящих кадров
Слайд 10
Новые вызовы и требования к качеству профессиональной деятельности
государственных служащих
Реформа «федерализма» 2006 года – земли
получили еще больше автономии в вопросах управления кадрами, их подготовки и профессионального развития
Наблюдается определенный отход от «традиционных ценностей и ориентиров»
Содержание программ становится более междисциплинарным и нацеленным на реальные потребности практики;
Все больше высших учебных заведений предлагают программы подготовки и повышения квалификации гражданских служащих Федеральная академия госуправления (BАkoV), Германия
Подчеркивается важность повышения квалификации на протяжении всей карьеры служащего, включая различные формы самоподготовки
Слайд 11
Некоторые общие для Великобритании и Германии приоритеты в
совершенствовании программ профессионального развития госслужащих
Непрерывность и взаимосвязанность этапов профессионального
развития на всем протяжении карьеры государственного служащего (life long learning);
Привязка профессионального развития к ключевым компетенциям и карьерному продвижению;
Раннее выявление, поддержка и продвижение талантливых высокопрофессиональных кадров (talent management);
Широкое использование дистанционного обучения на основе современных информационных технологий;
Большее внимание наставничеству, ротации, обучению на рабочем месте, самоподготовке;
Приоритет повышению квалификации служащих, замещающих высшие должности гражданской службы;
Слайд 12
Некоторые тенденции в организации
повышения квалификации управленцев-руководителей (1)
Максимальная адаптация учебных программ к конкретным потребностям заказчика и
обучаемого;
Широкое использование интерактивных методов обучения;
Приглашение опытных специалистов практиков и известных гостей для проведения семинаров (круглых столов);
Обеспечение гибкости в организации системы повышения квалификации, позволяющей оперативно реагировать на новые потребности и вызовы;
едерации
Слайд 13
Некоторые тенденции в организации
повышения квалификации управленцев-руководителей (2)
Обеспечение широких возможностей для обмена опытом между слушателями ,
что является одним из важных источников приобретения новых знаний и навыков;
Комплектование групп для обучения преимущественно из служащих, замещающих должности с аналогичным набором функциональных обязанностей и степенью ответственности;
Наделение самих гражданских служащих большей ответственностью в деле планирования и организации повышения своей квалификации необходимого в том числе и для карьерного роста;
едерации
