Слайд 2
МОТИВАЦИЯ - ЭТО ПРОЦЕСС ПОБУЖДЕНИЯ КОГО-ЛИБО (ОТДЕЛЬНОГО ЧЕЛОВЕКА
ИЛИ ГРУППЫ ЛЮДЕЙ) К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, НАПРАВЛЕННОЙ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
ОРГАНИЗАЦИИ (http://glossary.ru/)
Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (Кибанов А.Я., 2009, с.484)
Слайд 3
Процесс формирования поведения
МОТИВ
Ценности
этап мотивации
Результат /оценка/
Слайд 4
Психологический процесс мотивации
Совокупность
потребностей,
интересов
Внешние стимулы
МОТИВ
Действие
Будет ли «работать» стимул,
если он не известен
работнику до выполнения работы?
Слайд 5
Мотивационное поведение участников организации
Слайд 7
Пример: связь потребностей, поведения и мотивации
Потребность:
Получить прибавку к
заработной плате для оплаты обучения
Поведение:
Повышение результативности
Повышение качества работы
Нет опозданиям
Сокращение
перекуров
Проявление лояльности менеджменту
Инициативы
Мотив:
Эффективная деятельность для получения прибавки к заработной плате
Мотив:
Эффективная деятельность для получения прибавки к заработной плате
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТИМУЛЫ
Слайд 8
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Слайд 9
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория Тейлора
Теория Маслоу
Теория Герцберга
Теория Мак-Клелланда
Теория
Альдерфера
Слайд 12
ТЕОРИЯ МАК-КЛЕЛЛАНДА
Потребность власти
Потребность сопричастности
Потребность в успехе, достижениях
Слайд 13
ТЕОРИЯ ERG АЛЬДЕРФЕРА
(existence, relatedness, growth)
Потребность существования
Потребность связи
Потребность
роста
Слайд 14
СООТНОШЕНИЕ ГРУПП ПОТРЕБНОСТЕЙ В СОДЕРЖАТЕЛЬНЫХ ТЕОРИЯХ МОТИВАЦИИ
Слайд 15
МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА
Слайд 16
МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В УВАЖЕНИИ
Слайд 17
МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В САМОВЫРАЖЕНИИ
Слайд 18
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Слайд 19
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория Врума
Теория Адамса
Теория Портера-Лоулера
Теория Скиннера
Теория Локка
Слайд 23
ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ (СКИННЕРА)
Люди повторяют поведение,
которое приносило
удовлетворение,
и избегают поведения, которое
доставляло им неприятности.
Роль
положительной мотивации - стимулировать достижения и инициативу.
Роль отрицательной мотивации – повышение исполнительской дисциплины и интенсивности труда.
(KITA - kick in the ass)
Слайд 24
НАКАЗАНИЯ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ
В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
Что думают о
наказаниях руководители фирм?
15% - без наказаний невозможно управлять людьми,
особенно в России
6% - это лучший способ мотивации
79% - наказания полезны, но в небольших дозах, а также в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.
Как наказывают?
88 % наказывают сотрудников систематически
74% используют штрафы
30 % прибегают к публичному порицанию
19 % применяют выговоры и воспитательные беседы
17 % практикуют немедленное увольнение нарушителя
Слайд 25
ЗА ЧТО НАКАЗЫВАЮТ
В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ?
Из опрошенных
526 российских компаний:
63 % постоянно фиксируют время прихода и
ухода работников
29% контролируют посещение Интернет-сайтов
25 % перлюстрируют электронную почту
24 % прослушивают телефонные разговоры сотрудников
Слайд 26
СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ В КОМПАНИИ «МВ»
Опоздание - $1
(за минуту)
Звонок личного мобильника в офисе - $ 20
Невыполнение
задания, инициированного самим сотрудником - $100
Слайд 27
СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ В КОМПАНИИ «CBOSS»
В зависимости от
проступка сотруднику могут поставить от 0,1 балла до 10
баллов (1 балл соответствует 3% зарплаты). Максимально можно лишить работника 30% заработка, то есть полного размера премиальных выплат.
Слайд 28
ПООЩРЕНИЕ ИЛИ НАКАЗАНИЕ?
Результаты исследований результативности различных способов воздействия:
поощрение улучшает работу в 89% случаев;
наказание улучшает
работу в 11% случаев;
наказание ухудшает работу в 11% случаев;
угрозы на 99% игнорируются.
Слайд 29
Люди субъективно в той или иной степени воспринимают
цель организации как свою собственную и стремятся к ее
достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы.
Характеристики целей, от которых может зависеть уровень исполнения работы:
Сложность цели
Специфичность цели
Приемлемость цели
Приверженность человека цели
ТЕОРИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ (ЛОККА)
Слайд 30
Если человек в организации заинтересованно принимает участие в
различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от
этого удовлетворение, работает с большей отдачей.
Возможные направления реализации партисипативного управления:
Предоставление работникам права самостоятельного принятия решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность.
Привлечение работников к принятию решения по поводу выполняемой ими работы (привлечение к постановке целей).
Предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и установления ответственности за конечный результат.
Участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений.
Предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.
ТЕОРИЯ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Слайд 31
МАТЕРИАЛЬНОЕ
СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
Слайд 32
Виды стимулирования
СТИМУЛИРОВАНИЕ
Материальное
Денежное
заработная плата;
отчисления от прибыли;
доплаты;
надбавки;
компенсации;
ссуды;
льготные кредиты
Социальное:
мед.
обслуж.;
страхование;
путевки;
питание;
оплата транспортных расходов;
Функциональное:
улучшение организации труда;
улучшение условий труда
Нематериальное
Социально-психологическое:
общественное
признание;
повышение престижа;
Творческое:
повышение квалификации;
стажировки;
командировки
Свободное время:
дополнительный отпуск;
гибкий график работы
Неденежное
Слайд 33
ОПЛАТА ТРУДА В НЕПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СФЕРЕ
Слайд 34
ГРУППЫ РАБОТНИКОВ, ВЫДЕЛЯЕМЫЕ ПРИ ИНДИВИДУАЛИЗИРОВАННОМ ПОДХОДЕ
В СОВРЕМЕННЫХ СИСТЕМАХ ОПЛАТЫ ТРУДА
PFP (PAY FOR PERFOMANCE)
Вспомогательный персонал,
работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы
Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы
Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы
Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы
Слайд 35
ОПЛАТА ТРУДА ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА, РАБОТА КОТОРОГО НЕ ВЛИЯЕТ
НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ ИЛИ ВЛИЯЕТ ЛИШЬ ФАКТОМ СОЗДАНИЯ
НОРМАЛЬНОЙ РАБОЧЕЙ ОБСТАНОВКИ
ФИКСИРОВАННЫЙ ОКЛАД
+ ПРЕМИЯ
(в виде фиксированной суммы, либо в виде процента от оклада)
+ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ЗА ПЕРЕРАБОТКИ
Слайд 36
ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО ОПОСРЕДОВАННО ВЛИЯЕТ НА
РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
ГАРАНТИРОВАННЫЙ ОКЛАД
(70 - 80% зарплаты)
+
СТИМУЛИРУЮЩАЯ ЧАСТЬ,
(выплачиваемая при выполнении фирмой планов
- 30 - 20% зарплаты)
+ ПРЕМИЯ
(фиксированная либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы)
+ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ЗА ПЕРЕРАБОТКИ
Слайд 37
ГАРАНТИРОВАННЫЙ ОКЛАД
(обеспечивает достаточную зарплату при простоях не
по вине сотрудников
- 40 - 50% зарплаты)
+ ОСНОВНАЯ (ПЕРЕМЕННАЯ)
ЗАРПЛАТА
(начисляется в сумме, зависящей от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана
- 50-40% зарплаты)
+ ДОПЛАТА ЗА ПЕРЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА
(устанавливается в процентах перевыполнения плана к сумме фиксированного оклада)
+ ДОПЛАТА ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЙ С С ПЛАНИРУЕМОЙ ПРИБЫЛЬЮ
(рассчитывается как процент от фиксированного оклада)
ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Слайд 38
Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но
не в процентах от суммы продаж, а в процентах
от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной.
Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада. Если план перевыполнен на 5 %, то доплата составит 5% от суммы основного оклада.
Доплата за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% . а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада.
ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Слайд 39
ПЕРЕМЕННЫЙ ОКЛАД
(величина которого ступенчато увеличивается соответственно увеличению объёма
продаж)
+ ПРОЦЕНТЫ ОТ СУММЫ ФАКТИЧЕСКИХ ПРОДАЖ
АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Слайд 40
ОПЛАТА ТОЛЬКО В ПРОЦЕНТАХ ОТ СУММЫ ФАКТИЧЕСКИХ ПРОДАЖ.
(применяется лишь для высшей категории продавцов с хорошим потенциалом
и высокой квалификацией)
Обратный перевод с оплаты в процентах на оплату с фиксированной и дополнительной частями не допускается
АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Слайд 41
ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО НЕСТАНДАРТНЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА ТЕКУЩИЕ И ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ФИРМЫ
ФИКСИРОВАННЫЙ ОКЛАД
(обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки
- 70-80% зарплаты)
+ ДОПЛАТА ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЙ С ПЛАНИРУЕМЫМ С ПЛАНИРУЕМОЙ ПРИБЫЛЬЮ
(стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами)
+ ДОПЛАТА ЗА ПЕРЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА
(устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана)
Слайд 42
Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %%)
Слайд 43
Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%%)
Слайд 44
ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ
ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ФИРМЫ
Слайд 45
Когда нужно вносить изменения?
Вложения в персонал не оправдывают
ожиданий менеджмента, а общие затраты намного выше оптимальных критериев;
Численность персонала компании неоправданно велика;
Низкое качество работы;
Высокий уровень сопротивления инновациям;
Высокая текучесть кадров;
Низкая лояльность работников организации.
Слайд 46
Грейдирование - это
Одна из наиболее часто упоминающихся в
контексте мотивации персонала процедур — грейдирование (от англ. grade
— располагать по рангу / степеням).
позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
Слайд 48
Процесс внедрения
Выбор экспертов и выработка компенсационных факторов;
Расстановка
приоритетности факторов;
Создание измерительных шкал;
Оценка должности по факторам
в баллах;
Формирование грейдов;
Определение разницы в оплате по грейду;
Оценка эффективности разработанной системы.
Слайд 49
Процесс внедрения
Выбор экспертов и выработка компенсационных факторов;
Расстановка
приоритетности факторов;
Создание измерительных шкал;
Оценка должности по факторам
в баллах;
Формирование грейдов;
Определение разницы в оплате по грейду;
Оценка эффективности разработанной системы.
Слайд 50
Процесс внедрения
Выбор экспертов и выработка компенсационных факторов;
Расстановка
приоритетности факторов;
Создание измерительных шкал;
Оценка должности по факторам
в баллах;
Формирование грейдов;
Определение разницы в оплате по грейду;
Оценка эффективности разработанной системы.
Слайд 51
РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯ
(HAY GUIDE
CHART PROFILE METHOD)
Разработан в 60-х годах
Используется мультинациональными компаниями (
50%)
Деятельность каждого работника ранжируется по трем независимым параметрам:
необходимый уровень специальных знаний (Know-How),
масштаб решаемых задач (Problem Solving)
объемы ответственности (Accountability).
Слайд 52
РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯ
Применительно к российским
условиям у системы оценки на основе метода Э. Хея
есть недостатки:
1. Обзор рынка труда в России Hay Management Consultants Ltd. Базируется на узком сегменте рынка работников мультинациональных компаний.
2. Для выработки антикризисной стратегии реорганизации компании (осень 1998 г.), нет времени дожидаться фундаментального обзора.
3. Внедрение данной системы достаточно трудоемко и требует привлечения консультантов.
4. Линейный менеджмент большинства российских компаний неподготовлен к внедрению подобной системы.
5. Предвзятая оценка по каждому из трех параметров приводит к значительным суммарным перегибам
Слайд 53
РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯ
Суммарный рейтинг деятельности
каждого работника однозначно сопоставляется с ежегодным обзором заработных плат
Hay Management Consultants Ltd., делающимся сейчас и для России. Данные по компенсациям для анализа предоставляют участники опроса, связавшие ранжирование штатной структуры компании с данной системой.
Слайд 54
МЕТОД WATSON WYATT
Методика используемая для вычисления корреляции между
человеческим капиталом и акционерной стоимостью Human Cаpital Index (
индекс человеческого капитала)
Wаtson Wyatt разработал совокупность измерений, точно определяющих какие из практик и правил HR имеют наибольшую корреляцию с акционерной стоимостью
HCI показывает что если организация эффективна в управлении HR , то она также будет эффективна с точки зрения генерирования прибыли для своих акционеров
Слайд 55
Watson Wyatt Data Services
Является эталоном обзора по компенсациям,
применительно к российским компаниям. Недостатки:
1. Данные предоставлены узким
кругом мультинациональных компаний.
2. По каждой из должностей выделено не более трех масштабов исполнения должностных обязанностей.
3. Не все должности Вашей структуры в явном виде представлены в обзоре.
4. Для выработки антикризисной стратегии индексаций и реорганизации компании (как случилось при дефолте осенью 1998 г.), нет времени дожидаться фундаментального обзора.
Слайд 56
Сегментация по 10%, 25% компаниям max & min
оплачивающим труд.
Уровень функциональных обязанностей сегментирован по трем категориям
(A, B, C). По каждой выборке приводятся статистические данные об объемах реализации и численности компании.
Watson Wyatt Data Services
Слайд 57
Привязав систему компенсаций к обзору Watson Wyatt Data
Services и прописав в политике, какие категории должностей в
компании оплачивается не ниже, чем платит 10%, 25%, 50%, 75% или 90% компаний за аналогичную работу работодатель:
автоматически выходит на уровень компенсаций соответствующий функциональным обязанностям специалиста,
автоматически определяет план действий по заполнению данной категории вакансий: переманивать ли уже готовых, опытных специалистов, или обучать кадровый резерв для продвижения на данные должности:
Watson Wyatt Data Services
Слайд 58
ОПРОСНИК ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КАТЕГОРИИ ДОЛЖНОСТИ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ МЕТОДА
WATSON WYATT
Слайд 59
«КАРТА ГРЕЙДОВ» (GRADE MAP) КОМПАНИИ
ДЛЯ МЕТОДА WATSON
WYATT (пример)
Слайд 61
СОВРЕМЕННЫЕ ВИДЫ ПРЕМИРОВАНИЯ ТРУДА
Премирование текущей деятельности
Проектное премирование
Выплаты за
преданность компании
Бонусные программы
Специальные премии за «hot skills»
Специальные премии «звёздам»
компании
Слайд 62
СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Бонус наличностью или
акциями за результаты работы, составляющий определённый процент от прибыли
Отложенные
до определённого момента в будущем премиальные выплаты («золотые наручники»)
Пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3-5 лет
Права на участие в приросте стоимости основного капитала и «фантомные» акции
Слайд 66
ТРАДИЦИОННЫЕ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРОИЗВОДСТВЕ
Сдельная
Повременная
Слайд 67
РАЗНОВИДНОСТИ СДЕЛЬНОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Прямая сдельная
Сдельно- премиальная
Сдельно-прогрессивная
Аккордная
Сдельно-регрессивная
Косвенно-сдельная
Слайд 68
ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СДЕЛЬНОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Количественные показатели работы
непосредственно зависят от данного работника или подразделения
Наличие у работников
возможности увеличить выработку
Наличие возможности точного учёта объемов (количества) выполняемых работ
Слайд 69
ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ПОВРЕМЕННОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Отсутствие возможности увеличения
выпуска продукции в связи со строгой регламентацией производственных процессов
Функции
работника сводятся только к наблюдению за ходом технологического процесса (при работе на конвейерных линиях с заданным режимом)
Нет необходимости увеличивать выпуск продукции, а также если увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению качества продукции
Слайд 71
ТИПЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
(ПО В.ГЕРЧИКОВУ)
Инструментальная – работа не
явл.ценностью – источник благ
Профессиональная - работник ценит в
работе ее содержание, возможность проявить себя
Хозяйская - добровольное принятии на себя полной ответственности , полная отдача без требования особого содержания и оплаты, нет нужды в указаниях и контроле
Патриотическая - основана на убеждении работника в своей нужности для организации
Люмпенская - слабое желание работать и развиваться, низкая квалификация и боязнь ответственности, стремление избежать любой работы
Слайд 72
ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЗИЦИИ И ТИП МОТИВАЦИИ
