Презентация на тему Модели стратегического анализа и позиционирования

товара) в ряду существующих на основе сегментации рынка
Стратегическое

позиционирование –деятельность, направленная на обеспечение предприятию (бизнесу, товару) конкурентоспсобного положения на рынке и в сознании целевых потребителей, а также на разработку соответствующего комплекса маркетинга для занятия своей рыночной ниши) позиции.

анализа
Портфельный анализ представляет собой детальный анализ совокупности стратегических элементов

бизнеса фирмы (организации, предприятии)
Портфель – это совокупность чего-либо, широкое понятие, применяемое вовсех сферах экономики, которое позволяет судить об объемае деятельности, экономических перспективах, месте на рынке, видах бизнеса и т.д. фирмы (организации, предприятии)

с каждым стратегическим элементом бизнеса (СЭБ)
Задачи портфельного анализа
Определить привлекательность

рынков, выделить целевые рынки;
Рассчитать силу положения предприятия на этих рынках;
Выявить приносит ли бизнес денежную наличность или потребляет её;
Составить баланс между бизнесами-потребителями и бизнесами-генераторами денежных средств.

это комплексное стратегическое управленческое решение по формированию определённой совокупности

взаимодействия стратегических элементов бизнеса (СЭБ) фирмы (предприятия, организации)

матрицы
Портфельная матрица – инструмент стратегического планирования, позволяющие позиционировать и

анализировать объекты планирования (поля бизнеса, региона, страны, проекта и др) в определенной системе координат

называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица

«доля рынка — темп роста» представляет отображе­ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про­странстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по дан­ному конкретному продукту на конкретном рынке данно­го продукта. Вертикальная ось — измерение темпов приро­ста рынка соответствующего продукта. М

достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для

данного конк­ретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;
в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвести­ции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания

развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.
2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора

урожая" "раздевания" или ликвидации.
4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках",то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель дол­жен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд"и "диких кошек".

является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств

для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.
Но матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ

первую очередь относятся следующие.
Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов

организации должны быть соиз­меримы по показателю темпов роста. Как минимум, для этого необходимо:
во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствую­щие продукты-товары в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;
во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключают­ся все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекто­рию прошлой динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.

конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной

позиции организа­ции оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя — относительной доли рынка по методике модели BCG.

— многофакторная модель анализа стратегичес­ких позиций конкретных бизнесов. В

названии модели ука­зываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтин­говая фирма McKinsey & Со.

для отображения и сравнительного анализа стра­тегических позиций различных бизнесов

организации. Счи­тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вер­тикальной осей матрицы. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофактор­ное измерение привлекательности рынка по данному кон­кретному бизнесу.

№1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным

конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.
2. Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвес­тирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

статус бизне­са высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое

опреде­ление наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальней­шему усилению конкурентного статуса.
4. Проигравший №1. Бизнесу в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его разви­тие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствую­щего бизнеса.
5. Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Биз­нес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите биз­неса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на

реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.
7. Промежуточный №1. Высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный ста­тус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному биз­несу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.
8. Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэто­му и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень изби­рательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
9. Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспо­собность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероят­ность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

GE/McKinsey

ста­тус конкретного бизнеса экстраполируется на весь рассматриваемый стратегичес­кий период.

Но на практике в течение стратегического периода кон­курентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным обра­зом.
2. Организация преду­гадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры активно участвуют в создании будущего своими предприниматель­скими действиями, предлагая рынку новые продук­ты, внедряя новые технологии и т.д.
3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель организации, но при этом не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, и как (опять же системно) перестраивать сло­жившуюся структуру бизнесов в условиях ограни­ченных ресурсов организации.

(Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) предложена в

1975 г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса.
Матрица Shell/DPM имеет сходство с матрицей GE/McKinsey и является развитием идеи позиционирования бизнеса, заложенной в основу BCG.
Отличием Shell/DPM является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию. Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не только для рассматриваемой СЗХ компании.

от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный

цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

В первом случае (направление 1) оптимальной считается траектория развития компании: от позиции «удвоение объема или свернуть бизнес» к позиции «свертывание бизнеса».
В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (направление 2), оптимальной считается траектория развития позиций из нижних правых клеток к верхним левым.

количественных переменных в единую систему и в отличие от

матрицы BCG не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.
В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Также в матрице могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

матрицы оказалась ограниченной рамками ряда капиталоемких отраслей (химическая, нефтеперерабатывающая,

металлургическая). Более того, в связи с тем, что переменные привязаны к отрасли, сложно сравнивать СЗХ, относящиеся к разным отраслям.

известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, a LC —

сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL, — это многофакторная модель для стратеги­ческого анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

различаются по трем ключевым характеристикам:

1) оценочные показатели по осям

матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каж­дого конкретного бизнеса;
2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования;
3) наборы типовых стратегических решений, которые соот­ветствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения биз­неса по разным позициям в пространстве каждой матрицы.

интегральная многофакторная оценка так называемой конкурентной позиции, а по

вертикали (ось Y) — интегральная оценка жизненного цикла.

В расчете показателя «конкурентная позиция»используется до десяти переменных. Для получения интегральной оценки применяют про­цедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки.
Характерная особенность модели ADL-LC — это выделение (по оси Y) следующих четырех стадий жизненного цикла рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение.

в следующем.

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро

меняющем­ся рынке и энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности (Cash Flow) отрица­тельный, так как он поглощается на развитие рынка.
Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.
Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимально­го уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.
Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижа­ется, но медленнее, чем прибыль.

в следующем.
Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых

сторон; в данной позиции бизнес самостоя­тельно выжить не может.
Прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции.
Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конку­рентной позиции.

само­стоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса

силь­на, но не абсолютна.
Ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практи­чески абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими:
1) каждый

бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели;
2) для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличнос­ти;
3) каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем во­просам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;
4) для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии