Слайд 2
Необходимость организационной деятельности на предприятиях обусловлена тем, что:
1.
Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;
2. Любая совместная
деятельность будет эффективной, если для каждого члена организации определено:
- что он должен делать;
- за что он несет ответственность;
- кто контролирует его деятельность.
Слайд 3
Основные направления организационной деятельности:
- определение нормы управляемости;
- взаимоотношение
полномочий и ответственности;
- формирование организационной структуры.
Слайд 4
Основные принципы организационной деятельности
1. Принцип единства цели (сотрудничество
людей для достижения целей организации);
2. Принцип эффективности (оргструктура эффективны,
если она способствует достижению целей при минимальных нежелательных последствиях и издержках).
Слайд 5
4.2. Норма управляемости
Норма управляемости – это то количество
подчиненных которыми руководитель может эффективно управлять.
Слайд 6
Теория связей
руководитель-подчиненный
Между руководителем и подчиненным существует три
вида связей.
1. Простая единичная связь.
А
В
А С
Слайд 7
***
2. Прямая групповая связь.
А
В(С)
А
С(В)
А СВ
3. Перекрестная связь.
А [С-В]
Слайд 8
Общее количество связей руководитель-подчиненный:
K= n[2ⁿˉ¹+(n-1)],
n – количество
подчиненных.
n=1, K=1
n=2, K=6
n=3, K=18
n=4, K=44
n=5, K=100
n=6, K=222
Слайд 9
Факторы, влияющие на сокращение частоты и продолжительности служебных
контактов:
- профессиональная подготовленность подчиненного;
- четкое формулирование задач;
- делегирование полномочий;
-
темпы развития организации;
- использование средств связи.
Слайд 10
Связь между четкостью формулирования задачи, полномочиями и результатами
работы
Слайд 11
4.3. Делегирование, ответственность, полномочия
Делегирование — это передача задачи
и полномочий, достаточных для ее решения,
а
также ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.
Слайд 12
Делегирование используется:
- когда подчиненный может сделать работу лучше;
-
когда руководитель чрезмерно занят;
- когда руководителю надо высвободить силы
и время для более важных дел.
Слайд 13
Основные ошибки делегирования:
- неумение объяснить;
- отказ от использования
обратной связи;
- боязнь уронить авторитет.
Слайд 14
Ответственность
Ответственность – это обязательство,
во-первых, выполнять стоящие перед
должностным лицом задачи,
а во-вторых, отвечать за полученный результат.
Слайд 15
Полномочия
Полномочия – это возможность влиять на поведение людей,
от которых зависит получаемый результат.
Слайд 16
Виды полномочий:
- линейные,
- штабные (аппаратные).
Линейные полномочия непосредственно передаются
от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Слайд 17
Штабные полномочия:
- рекомендательные;
- обязательного согласования;
- функциональные.
Слайд 18
4.4. Власть руководителя
Власть — это возможность влиять на
поведение других людей.
Власть руководителя зависит от:
- вышестоящего начальства;
- подчиненных
и коллег;
- внешней среды.
Слайд 19
Формы власти и влияния:
1. Власть, основанная на принуждении.
Влияние через страх.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние
через положительное подкрепление.
3. Законная власть. Влияние через традиции.
Слайд 20
***
4. Власть примера (или эталонная власть). Влияние с
помощью харизмы.
5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру.
Слайд 21
4.5. Организационная роль
Организационная роль работника считается заданной, если
определены:
- цели его деятельности,
- обязанности, полномочия и границы свободы
деятельности,
а также установлен контроль.
Слайд 22
Компоненты организационной деятельности:
1. Содержание деятельности — это действия,
которые должен совершать человек, исполняющий определенную организационную роль.
Слайд 23
Описание содержания деятельности включает:
- связи (информационные и межличностные)
данной организационной роли с другими;
- управленческие функции, работы, операции
и методы их выполнения;
- технические средства, необходимые для их выполнения;
- ожидаемые результаты.
Слайд 24
***
2. Требования к исполнителю организационной роли включают в
себя такие качества, как способности, образование, знания, умения, навыки,
опыт, здоровье, темперамент, черты характера и др.
Слайд 25
***
3. Пространственно-временная ориентация организационной роли – это степень
свободы исполнителя при решении о начале и месте работы.
Слайд 26
***
4. Технология исполнения организационной роли определяет степень свободы
работника относительно средств, методов и предметов, с помощью которых
должен быть получен желаемый результат.
Она может быть:
- запрограммированной,
- незапрограммированной.
Слайд 27
***
5. Условия исполнения организационной роли – это характеристики
комфортности деятельности.
Они определяются:
- физическими, социальными, психологическими и другими параметрами
окружения;
- балансом полномочий и ответственности.
Слайд 28
Параметры
организационной роли:
- масштаб;
- сложность;
- отношения с другими
ролями.
Слайд 29
Масштаб – это количественная характеристика организационной роли.
Она
определяется количеством задач, функций, работ и операций, выполняемых исполнителем
роли.
Слайд 30
Сложность – это качественная характеристика организационной роли.
Она определяется:
-
характером используемой информации,
- самостоятельностью в принятии решений,
- ответственностью
за их исполнение.
Слайд 31
Отношения с другими ролями характеризуют количество и содержание
контактов между исполнителями организационных ролей.
Виды взаимозависимостей ролей:
-
отсутствующая;
- последовательная;
- связанная;
- групповая.
Слайд 32
4.6. Восприятие организационной роли исполнителем
Выделяют шесть основных параметров
организационной роли, определяющих ее восприятие.
Слайд 33
Автономность
Определяется уровнем самостоятельности при планировании своей работы и
выборе средств ее выполнения.
Слайд 34
Законченность
Определяется возможностью получения конечного результата при выполнении работы
в рамках организационной роли.
Слайд 35
Разнообразие
Определяется разнообразием в наборе выполняемых операций и используемых
орудий труда.
Слайд 36
Значимость
Определяется влиянием работы на самочувствие, благосостояние, убеждения человека.
Слайд 37
Результативность
Определяется уровнем информированности исполнителя об эффективности его деятельности.
Слайд 38
Общительность
Определяется возможностями устанавливать неформальные отношения с людьми при
выполнении работы.
Слайд 39
Оцениваются параметры восприятия роли и подсчитывается «мотивационный бал
роли».
Высокое его значение говорит о том, что роль построена
правильно.
Низкое значение свидетельствует о том, что работник не испытывает интереса к своей роли.
Слайд 40
Причины утраты интереса работника к своей деятельности:
- противоречивость
указаний начальства;
- дефицита ресурсов;
- возрастание квалификации работника;
- изменение условий
труда;
- руководитель не сдерживает свои обещания.
Слайд 41
4.7. Проектирование организационной роли
В зависимости от того, какие
параметры организационной роли меняются (масштаб, сложность, отношения с другими
ролями), выделяют три группы подходов к проектированию и перепроектированию организационных ролей.
Слайд 42
Подходы
1. Если меняется масштаб роли, то используют нормирование
деятельности и расширение масштабов деятельности;
2. Если меняется сложность роли,
то используют обогащение деятельности.
3. Если меняются отношения с другими ролями, то используют подход социотехнических систем.
Слайд 43
Нормирование деятельности
В основе лежит нормирование труда, когда определяются
время на рабочую операцию и необходимые для этого действия.
Слайд 44
Расширение масштабов деятельности
Основано на увеличении количества операций, выполняемых
работником.
Слайд 45
Обогащение деятельности
Это добавление к выполняемой человеком работе элементов
управленческих функций.
Слайд 46
Методы обогащения деятельности:
- установление отношений с потребителем продукта
труда работника;
- планирование своей собственной работы:
- включение в работу
элементов обучения;
- включение в работу элементов уникальности.
Слайд 47
Подход социотехнических систем
Направлен на обеспечение наиболее удачного взаимодействия
социальной и технической систем.
Слайд 48
4.8. Производственная структура организации
Производственная структура — это состав
производственных подразделений, основанных для выполнения конкретных задач, их взаимосвязь,
порядок и формы кооперирования.
Слайд 49
Группы подразделений (цехов):
- основные подразделения. Непосредственно осуществляют процесс
производства продукции, на которой специализируется организация;
- вспомогательные подразделения. Способствуют
бесперебойному выпуску основной продукции (ремонтные работы, обеспечение электрической и тепловой энергией);
Слайд 50
***
- обслуживающие подразделения. Занимаются транспортировкой и хранением сырья
и материалов, готовой продукции (транспортное, складское хозяйство);
- подразделения побочного
производства. Занимаются переработкой отходов основного производства.
Слайд 51
Принципы организации производственных подразделений:
- технологический;
- предметный;
- предметно-технологический.
Слайд 53
4.9. Организационная структура управления
Организационная структура управления —
это совокупность работников управления с установленным порядком их соподчиненности
и взаимосвязи, это состав и соподчиненность звеньев управления и отдельных работников.
Слайд 54
Элементы оргструктуры управления:
Звено — это самостоятельное структурное подразделение,
выполняющее одну или несколько функций.
Ступень — это совокупность
однородных звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии управления.
Связи: вертикальные и горизонтальные, прямые и обратные, линейные и функциональные.
Слайд 55
Классификация оргструктур управления
Слайд 56
4.10. Типы и характеристики оргструктур управления
***
Слайд 58
4.11. Этапы разработки
и требования к оргструктурам управления
Три этапа проектирования оргструктур управления.
1. Аналитический. Изучается существующая организационная
структура и структуры управления аналогичных производств. Уточняются цели и стратегии предприятия.
Слайд 59
***
2. Проектный. Выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья
и ступени.
3. Организационный. Осуществляется подготовка регламентирующих документов:
- схема
оргструктуры управления,
- штатное расписание,
- положения о структурных подразделениях,
- должностные инструкции.
Слайд 60
Требования к оргструктурам управления:
- ясность;
- экономичность;
- открытость;
- оргструктура
управления должна оцениваться и по тому, облегчает она или
затрудняет процесс принятия решения;
- стабильность;
- приспособляемость;
- минимум ступеней управления.
Слайд 61
4.12. Проектный анализ оргструктур управления
Виды проектного анализа:
1. Анализ
ключевых видов деятельности. Он нужен на любом предприятии, но
особенно там, где дела идут ... .
Слайд 62
***
2. Анализ вклада различных видов работ в конечные
результаты работы предприятия.
Ключевые работы не должны подчиняться второстепенным.
Слайд 63
***
3. Анализ решений.
Управленческое решение должно приниматься на
возможно более низком уровне, как можно ближе к месту
осуществления. Вместе с тем, оно должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им виды деятельности и задачи можно было полностью учесть.
Слайд 64
***
4. Анализ отношений (связей).
Структурные подразделения должны быть
связаны возможно меньшими отношениями.
Слайд 65
Симптомы мисменеджмента:
увеличение количества иерархических уровней;
постоянное возникновение «организационных» проблем;
направление
внимания ключевых людей (руководителей ключевых подразделений) на второстепенные проблемы;
обилие
совещаний.
Слайд 66
4.13. Тим-менеджмент — командный принцип управления
Одним из достаточно
широко используемых принципов управления является тим-менеджмент
(от английского «team»
— команда)
Слайд 67
Характерные черты
тим-менеджмента:
наличие лидера;
лидер должен определить, кто и
в каком случае будет принимать решения;
тим-менеджмент — это не
демократическая структура;
каждый участник команды отвечает за общий результат.
Слайд 68
Сильные стороны
тим-менеджмента:
это лучшее средство для преодоления функциональной
разобщенности;
это лучший структурный принцип для высшего руководства и инноваций;
это
лучшее дополнение к функциональной структуре управления.
Слайд 69
Недостатки тим-менеджмента:
низкая стабильность и экономичность команды;
нет ясности, если
лидер ее не создает;
тим-менеджмент достаточно свободная форма и он
требует высокой самодисциплины.
Слайд 70
top management team — команда высшего руководства
Задачи, решаемые
командой высшего руководства:
Разработка миссии и целей организации;
формирование организационной культуры;
организация
эффективного взаимодействия людей;
Слайд 71
***
установление и поддержание отношений с клиентами и поставщиками,
инвесторами и государственными учреждениями;
управление организацией в экстремальных или чрезвычайных
ситуациях;
представительство организации на всевозможных церемониях — приемах, презентациях, торжествах и прочих мероприятиях.
Слайд 72
Для высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре
типа людей:
- человек мысли;
- человек действия;
- человек-психолог;
- человек
публики.
Слайд 73
Требования
к топ менеджмент тиму:
участники команды не
должны на публике высказывать мнений друг о друге;
каждый, кто
ответственен за какую-то область, обладает в ней решающим словом;
никто не принимает решений вне сферы своей ответственности;
каждый выступает от имени всей команды;
систематический обмен информацией;
Слайд 74
***
топ менеджмент тим — это команда, а команда
нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не
боссом, не хозяином, а … .
![Общее количество связей руководитель-подчиненный:K= n[2ⁿˉ¹+(n-1)],n – количество подчиненных. n=1, K=1 n=2, K=6 n=3,](/img/tmb/15/1473336/2d73d5190ec439e9b323286d3072412a-720x.jpg "Организационная деятельность и структуры управления")
