Презентация на тему Основные положения стратегического управления

и установления связи организации с ее окружением, состоящий в

реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".       Хиггенс: "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением".      Пирс и Робертсон: "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации".

касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений

внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями

(по Ансоффу)

дефицитные управленческие таланты и технологический опыт).    2. Эффективное внедрение нововведений

и изменений в организации производства; систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования научающейся организации (учиться на прошлых стратегических решениях).    3. Быстрая адаптация к внешней среде в соответствии с требованиями рынка : к внешним благоприятным возможностям, так и опасностям.    4. Внутренняя координация стратегической деятельности с отображением сильных и слабых сторон, достижение эффективной интеграции внутренних операций.

Задачи стратегического планирования

и разработанных стратегий. Возможны корректировки, если обнаружены недостатки в

ранее проведенном анализе целей и стратегий; доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников.      2) Решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов: оценка, распределение, условия для вовлечения сотрудников.    3) Решения по поводу организационной структуры.     4) Проведение необходимых изменений, составление сценария сопротивления изменениям; закрепление.     5) Возможный пересмотр программы осуществления стратегии.

позиции на рынке;
развития рынка;
развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста, т.е.

стратегии:
обратной вертикальной интеграции;
прямой вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсифицированного роста, т.е. стратегии:
центрированной диверсификации;
горизонтальной диверсификации;
конгломеративной диверсификации.
4. Стратегии сокращения, т.е. стратегии:
ликвидации;
«сбора урожая»;
сокращения;
сокращения расходов.

ее существования - обозначается как ее миссия.

временная определенность: долгосрочные цели имеют горизонт планирования пять лет;

краткосрочная цель - в пределах года;
     - достижимость, реальность в сочетании с напряженностью – вероятность достижения 50/50;
     - множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?      3.

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась в то положение?

стабильность валюты, налоговая ставка.      Политические: нормативные документы местных органов, политика

региона, страны в области налогов, кредитов, ставок, контрактов.     Рыночные: демографические условия, жизненные циклы изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.     Технологические: изменение и развитие научно-технического прогресса.     Экологические факторы: связанные с защитой окружающей среды.     Социальные: занятость, безработица, отношение к предпринимательству, роль женщин и меньшинств в обществе, социальные установки менеджера, движение в защиту интересов потребителя.    Факторы конкуренции: будущие цели конкурентов; оценка стратегии конкурента; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.    Международные : легкость доступа к сырьевым материалам, изменения валютного курса, политические решения в странах - инвестиционных объектах или рынках.

и конкурентоспособность. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. 3. Рыночная

демографическая статистика. 4. Рыночные исследования и разработки. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. 7. Прибыли.    Финансы (бухгалтерский учет). Потенциальные внутренние слабости , относительное положение организации в сравнении с конкурентами.     

ли производить товары и услуги по более низкой цене,

чем конкуренты? - Какой доступ мы имеем к новым материалам? - Является ли наше оборудование современным? - Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса? - Несколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?     Человеческие ресурсы. Квалифицированные сотрудники и руководители с хорошо мотивированными целями - в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае данная слабость будет подвергать опасности будущую деятельность организации.    Культура и образ корпорации - подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

и соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается

на три ключевые момента:
1. Миссия и стратегия.
2. Организационная структура.
3. Управление человеческими ресурсами.
По определению этих авторов,
Стратегия является процессом, в ходе
которого формулируется миссия компании и
определяются ее цели;
а с другой стороны – процессом,
посредством которого компания использует
свои ресурсы для выполнения поставленных
целей.

Реализация организационной стратегии: персонал как двигатель прогресса))

трудового потенциала органи­зации с учетом происходящих и предстоящих изменений

в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, разви­ваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить ско­ординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в рас­чете на предстоящий длительный период.

к управлению наиболее ценным акти­вом предприятия: работающими людьми, которые

вносят вклад в решение задач предприятия».
Основные характеристики УЧР :
реализация стратегического подхода, согласующего собой глобальные стратегии предприятия и его стратегию УЧР;
всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки и интеграции теории и практики тру­довой занятости (групповая конфигурация УЧР: развитие и использование потенциала сотрудников, мотивирование, приверженность организации и т.д);
«ориентация на приверженность» персонала миссии и ценностям;
cоздание опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании.

Управление человеческими ресурсами : основные признаки

обучения и развития «научающейся организации»;
человеческие ресурсы - один из

основных ресурсов, источников конкурентно­го преимущества;
подход к работнику является унитарным: считается, что он разделяет интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;
осуществление УЧР - это задача руководителей подразделений, а не только HR-менеджеров.

Управление человеческими ресурсами : основные признаки

в соответствии с ее стратегией.
2. Формирование внутренней среды организации

таким об­разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ори­ентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.
3. Ме­тоды стратегического управления позволяют развивать и поддер­живать гибкость оргструктур.
4. Возможность разрешения противоречий в вопросах центра­лизации-децентрализации управления персоналом.

Система стратегического управления персоналом - упорядоченная и целена­правленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления пер­соналом, взаимодействующих в процессе стратегического УЧР.

технологий, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач
1.Стандартная компетенция

— набор способностей для решения обычных для данного рынка задачи. Должны обладать все участники рынка, ее отсутствие приводит к очень быстрому уходу компании с рынка.
2. Ключевая компетенция — набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры и делает устойчивой при ужесточении конкуренции.

Компетенции организации

часть воспринимаемой потребителем ценности);
уникальность (трудность в достижении другими компаниями);
возможность

совершенствования (при появлении новых требований рынка);
сотрудничество (компетенция может стать результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организаций и потребителей...);
компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
3. Ведущая компетенция — это преимущества в решении задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при ее обострении. Обеспечивает лидерство компании в будущем. Наличие предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии.

Компетенции организации

причин, благодаря которым лидер отрасли добивается высокого положения. Примеры

КФУ:
уникальный кадровый состав — человеческие ресурсы;
уникальное месторасположение — географический фактор;
имидж бренда — рекламный фактор;
уникальное изобретение, защищенное патентом, — интеллектуальный фактор;
уникальное оборудование — технологический фактор.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите своего критического фактора успеха, чтобы удержать конкурентное преимущество.

Критические факторы успеха

информации.
Информация: я знаю, я выучил, я выяснил.
Знание: я интегрировал

схему информации. Я могу объяснить кому-то другому.
Уровни элемента «ноу-хау»:
Умения: я могу это делать, сознательно управляя своим поведением или при помощи кого-то знающего.
Навык: я могу это делать самостоятельно и без сознательного контроля.
Технология: я могу это делать и объяснить другому, как это делать и почему это надо делать именно так.

и это не вызывает у меня эмоционального протеста.
Принятие: я

согласен, что надо действовать именно так.
Интерес: я заинтересован действовать так сам и могу убедить другого в целесообразности такого поведения.

Определение стратегии развития организации, анализ сценариев развития компании и

среды, определения путей достижения стратегических целей, создания программы изменений.
Четко выделить основные движущие силы бизнеса,
например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие
рынка.
Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач?
Какое влияние оказывают эти факторы на персонал
компании?
Какие навыки понадобятся для реализации новой
стратегии?
В чем состоит фундаментальный вклад персонала в
финансовые результаты компании?

сформированных целей и требуемых компетентностей персонала разных направлений и

уровней деятельности.

Шаг 3. Формирование системы целей в области создания человеческого ресурса деятельности организации в будущем. Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании предлагаете.

направленных на интенсификацию процессов формирования приоритетных параметров человеческого капитала.
После

детального анализа персонала и деятельности
отдела кадров проведите COPS-анализ: Culture - культура, Organization - организация, People - люди, Systems - системы управления персоналом.
Анализ поможет определить проблемные зоны:
(Что произойдет, если главным для
компании станет не товар, а потребитель? Или если
основой культуры компании будут не продажи, а
маркетинг? )

кадровых программ и проектов, а также обеспечения функционирования кадрового

ресурса.
Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с
точки зрения SWOT- и COPS-анализов.
Постарайтесь понять, насколько реально добиться
поставленных стратегических задач при имеющихся в
вашем распоряжении кадрах.
Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со
стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы
персонала.

руководства.
Подумайте о последствиях тех или иных действий.
Составить общий

план и поставить задачи для
каждого направления работы отдела кадров:
управление;
поощрение;
поиск и подбор персонала;
повышение квалификации персонала;
деловая оценка;
общение (коммуникации).
Разработка состава показателей результативности, создание регламентов измерения КПР.

работы с персоналом (путем постоянного сопоставления с актуальными и

перспективными целями организации, проверки достижимости, адекватности стратегий);
кадровых процессов как направлений качественных и количественных изменений, индикаторов новой сущности человеческого капитала;
достигнутых результатов;
эффективности затрат.

к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры,

подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся

их повседневной работы;

применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.