Слайд 2
Симптомы и вероятные причины неудовлетворительного исполнения проектов
отклонение от
расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств
и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом;
низкая производительность труда персонала: высокая текучесть кадров, высокий уровень стрессов;
превышение запланированных расходов;
низкая производительность труда руководства: чрезмерно активное привлечение высшего руководства к мелким деталям выполнения проекта;
неэффективное управление ресурсами: избыточная многозадачность (большие затраты времени на переключение между задачами), дублирование действий и неэффективное использование специалистов узкого профиля.
Слайд 4
Неопределенность проекта
Неопределенность – это неполнота или неточность информации
об условиях реализации проекта, в том числе о связанных
с ними затратах и результатах.
Факторами неопределенности являются :
Неполное знание.
Факторы случайности.
Субъективные факторы противодействия.
Слайд 6
Этапы управления отклонениями
ЭТАП
ЦЕЛЬ
Предотвращение нежелательных
событий
Обеспечение возможности
достижения запланированных целей
Модификация
ранее согласованных параметров проекта, управленческих и технологических процессов
Слайд 7
Сценарии управления отклонениями
Слайд 8
Понятие риска
Риск – это потенциальная, численно измеримая вероятность
неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде
потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого управленческого решения.
Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.
PMBoK PMI
Слайд 9
Виды рисков
Производственный риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой
своих обязательств по контракту или договору с заказчиком;
Финансовый риск,
связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором;
Инвестиционный риск, связанный с возможностью обесценивания портфеля ценных бумаг;
Организационный риск, связанный с неправильным менеджментом;
Рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и курсов валют, изменением рыночной конъюнктуры;
Институциональный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений.
Слайд 10
Характеристики риска
Причина или источник – явление, обстоятельство обусловливающее
наступление риска.
Симптомы риска (триггеры) – указание на то,
что событие риска произошло или вот-вот произойдет.
Последствия риска – проблема или возможность, которая может реализоваться в проекте в результате произошедшего риска.
Влияние риска – влияние реализовавшегося риска на возможность достижения целей проекта.
Слайд 13
Определение риска на примере разработки ПО
Слайд 14
«Мы не боремся с рисками – мы ими
управляем»
Управление рисками – это систематическая деятельность, связанная с процессами
идентификации, анализа и реагирования на риски проекта. Она включает максимизацию вероятности наступления положительных и минимизацию вероятности наступления отрицательных по отношению к целям проекта событий.
PMBoK PMI
Адекватное управление рисками в компании – признак зрелости производственных процессов.
Слайд 15
Основные процессы управления рисками
Слайд 17
Исходные данные для планирования управления рисками
Отношение к риску
участников проекта.
Стандарты организации, регламентирующие заранее разработанные подходы к
управлению рисками:
категории рисков,
стандартные шаблоны описания работы с рисками,
схемы распределения ролей и ответственности,
определенные уровни полномочий для принятия решений.
Паспорт проекта в части описания продукта проекта, его целевых характеристик.
План управления проектом.
Слайд 18
План управления рисками
Определение подходов, инструментов и источников данных,
используемых для управления рисками в данном проекте (методы определения
уровней вероятности, шкалы воздействия рисков на проект).
Разработка иерархической структуры рисков.
Определение работ по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.
Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Распределение ролей и ответственности.
Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками.
Слайд 19
Основные процессы управления рисками
Слайд 20
Идентификация рисков
Источники сбора данных о рисках:
архивы предыдущих проектов;
информация
из открытых источников;
исследовательские и научные работы;
контрольные списки рисков проектов.
Методы
сбора информации о рисках:
метод мозгового штурма;
метод Делфи;
карточки Кроуфорда.
Результат идентификации:
условия возникновения рисков;
триггеры (признаки, симптомы) рисков.
Слайд 21
Контрольный список рисков проекта по разработке ПО
Дефицит специалистов.
Нереалистичные сроки и бюджет.
Реализация несоответствующей функциональности.
Разработка неправильного
пользовательского интерфейса.
"Золотая сервировка" (ненужная оптимизация и оттачивание деталей).
Непрекращающийся поток изменений.
Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию.
Недостатки в работах, выполняемых внешними ресурсами.
Недостаточная производительность получаемой системы.
"Разрыв" в квалификации специалистов разных областей знаний.
Слайд 22
Основные процессы управления рисками
Слайд 23
Анализ рисков
Цель проведения анализа риска – подготовить данные
для принятия решений о целесообразности реализации проекта и предусмотреть
меры по защите от возможных финансовых потерь.
Последовательность проведения анализа риска:
Качественный анализ риска
Количественный анализ риска
Методы анализа риска:
статистический;
метод экспертных оценок;
метод аналогий.
Слайд 24
Порядок проведения анализа рисков
Определение источников рисков.
Определение категории рисков.
Определение
факторов рисков.
Определение близости наступления риска.
Определение степени угрозы риска.
Определение
вероятности наступления рисков.
Определение тяжести последствий наступления рисковых событий.
Определение ранга риска по матрице степени угрозы рисков.
Оценка качества использованной информации.
Качественный анализ рисков
Количественный анализ рисков
Слайд 26
Категории рисков
Риски, которые можно идентифицировать и подвергнуть анализу.
В отношении таких рисков можно заранее спланировать ответные действия.
Риски, которые невозможно идентифицировать и спланировать ответные действия. Для нейтрализации таких рисков закладывается управленческий резерв, не входящий в базовый план по стоимости.
Слайд 28
Количественный анализ риска
Количественный анализ риска – определение размеров
(в денежном выражении) отдельных рисков и риска проекта в
целом.
Количественная оценка рисков определяется через:
вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения;
произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.
Слайд 30
Методы количественного анализа рисков
Слайд 31
Методы количественного анализа рисков
Слайд 32
Определение вероятности наступления рисковых событий
Объективный метод определения вероятности
основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события.
f(A)
= n(A) / n
f(А)– частота возникновения события А;
n(A) – число случаев наступления события А;
n – общее число произошедших событий.
Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата, основывающемся на суждении или личном опыте оценивающего.
Слайд 33
Определение допустимого уровня риска (тяжести последствий)
Область риска –
зона финансовых потерь, в границах которой потери не превышают
предельно допустимого значения уровня риска.
Уровень риска определяется тем, какую долю финансовых средств фирма может потратить на покрытие рисковых событий.
Области риска можно охарактеризовать с помощью коэффициента риска Н:
Н = Су / Собщ,
Су – максимально возможная сумма убытков;
Собщ – объем финансовых средств.
Слайд 34
Область недопустимого риска: H>75%.
Область критического риска: 50%
Возможные потери близки к размеру собственных средств
Возможны потери,
величина которых превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает общей величины валовой прибыли.
Область повышенного риска: 25% < H < 50%.
Потери не превышают расчетной прибыли.
Область минимального риска: Н < 25%.
Уровень потерь не превышает размеров чистой прибыли.
Безрисковая область: Н = 0.
Слайд 35
Ранг риска
Матрица степени угрозы риска
Последствия
Вероятность
наступления риска
Вероятность
Слайд 36
Экспертный анализ рисков
Достоинства:
отсутствие необходимости в точных исходных данных
и дорогостоящих программных средствах;
возможность проводить оценку до расчета эффективности
проекта;
простота расчетов.
Недостатки:
трудность в привлечении независимых экспертов;
субъективность оценок.
Слайд 37
Требования к экспертам
Эксперты должны:
иметь доступ ко всей имеющейся
информации о проекте;
иметь достаточный уровень креативности мышления;
обладать необходимым уровнем
знаний в соответствующей предметной области;
быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта;
иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков.
Слайд 38
Алгоритм экспертного анализа рисков
Слайд 40
Стратегии работы с рисками
Избегание риска (перенос) – выбор
такого проектного решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение
рискового события.
Принятие риска – признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности.
Страхование – передача определенных рисков страховой компании или передача полномочий членам команды управления проектом.
Снижение риска:
снижение вероятности – мероприятия, направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий;
уменьшение влияния – мероприятия, уменьшающие неприятные последствия от наступления рискового события.
Слайд 41
Методы снижения рисков
Лимитирование – сознательное ограничение возможных потерь
в соответствии с заранее установленным лимитом.
Эккаунтинг – сбор дополнительной
информации для снятия неопределенности.
Диверсификация – распределение риска по нескольким альтернативным вариантам.
Хеджирование – снижение рисков за счет формирования новых встречных требований.
Резервирование – создание резервов по различным видам ресурсов.
Отслеживание триггеров (признаков наступления рисковых событий).
Слайд 42
Алгоритм определения эффективности методов снижения риска
Рассматривается риск, имеющий
наибольшую важность для проекта.
Определяется перерасход средств с учетом вероятности
наступления неблагоприятного события.
Определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности последствий рискового события.
Определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий.
Сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события.
Принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий.
Слайд 43
Управление проблемами
Под проблемой в проекте понимается любой функциональный,
технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в
процессе осуществления проекта и требует ответа – изучения или решения, для того чтобы проект мог идти так, как запланировано.
Проблемы делятся на две категории:
проблемы, которые могут быть решены в месте их возникновения, т.е. на уровне управления проектом;
эскалируемые проблемы, для разрешения которых необходимо привлекать верхние уровни управления, в том числе и внешние по отношению к проекту.
Слайд 44
Матрица приоритетов решения проблем
Особо важные проблемы –
требуют немедленного решения с привлечением всех необходимых ресурсов.
Важные проблемы
– требуют срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов.
Незначительные проблемы – требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту.
Несущественные проблемы – никакие действия по решению проблемы не предпринимаются до изменения ее приоритета.
Слайд 45
Управление изменениями
Изменения в проекте – это модификация ранее
согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ,
управленческих и технологических процессов.
Изменения в проект могут вноситься в связи с появлением новых возможностей, ограничений, которые ранее не учитывались или отсутствовали.
Слайд 47
Виды изменений
С точки зрения тяжести последствий изменения могут
быть следующих видов:
плановые потери (учтены в плане);
допустимые потери (незначительные
незапланированные затраты);
нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);
недопустимые потери (незапланированные затраты, неприемлемые для участников проекта).
Слайд 49
Стратегии управления изменениями
«Упрямый заказчик»
Фиксируется качество продукта.
Манипулирование стоимостью
и сроками выполнения работ.
«Жесткие сроки»
Фиксируются сроки выполнения работ.
Манипулирование
стоимостью работ и качеством продукта.
«Ограниченный бюджет»
Фиксируется стоимость выполнения работ.
Манипулирование сроками выполнения работ и качеством продукта.
