Презентация на тему МГУ имени М.В.Ломоносова. Экономический факультет. Магистратура - Менеджмент

Making Strategy Happen. 1996
О.С.Виханский. Стратегическое управление. М. Гардарика,1998
Г.Минцберг и

др. Школы стратегий. СПб, ПИТЕР, 2000
Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. ПИТЕР, 2002
Д. Кэмпбел и др. Стратегический менеджмент. М., Проспект 2003
А. А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. М., Вильямс, 2003
М.Ковени и др. Стратегический разрыв. М., Альпина-Бизнес-Букс, 2004
9. Г. Хэмел, К. Прахалад и др. Стратегическая гибкость. СПб, ПИТЕР, 2005

10.09.2017

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

Македонского. М., Олимп-Бизнес, 2005
11. Ф.Аналоуи, А.Карами. Стратегический менеджмент малых

и средних предприятий. М., ЮНИТИ, 2005
12. К.Криппендорф. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. ПИТЕР, 2005
13. Стратегию - в действие! Руководство для менеджеров среднего звена. М., Вершина, 2006
14. Р.Грант. Современный стратегический анализ. ПИТЕР, 2008
15. Пол Лемберг. Мысли нестандартно! Нетрадиционные подходы к решению бизнес-задач. - М.: Вершина 2008
16. Мин Цзэн и Питер Вильямсон. Дракон у дверей. М, Вершина, 2009.
17.Кеничи Омае. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски/; Пер. с англ. – М.: Альпина Букс, 2007. – 215 с.

10.09.2017

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

М.,Манн.,2007
19. Жоржи Васконселлос-и-Са. Забытая фирма. Перспективный
подход к решению

проблемы одновременного управления
настоящей компанией и компанией будущего. СПб, БББукс,2005
20. Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное
планирование. Связь между будущим и стратегией. М., Олимп-Бизнес, 2009
21. Нассим Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М., Колибри, 2007
22. Талеб Н. Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М.: Изд. КоЛибри, Азбука-Аттикус , 2014
23. Э.Фламгольц, И.Рэндл. Управление стратегическими изменениями. М., ЭКСМО, 2012
24. Маршев В.И. Проблемы реализации стратегических решений. Форум INTOP-2012  "Управление изменениями. Принятие решений"-2012, сс.91-108
25. Маршев В.И. К вопросу о причинах не-свершения стратегий и способах их устранения. В сб. трудов XV конф. по ИУМиБ, 2013, сс.100-112

Бизнес-моделям)
1. А.Сливоцки, Д.Моррисон. Зона прибыли. М: Эксмо, 2006, 448с.
2.

Г.Чесбро. Открытые бизнес-модели М., Поколение, 2007
3. А.Остервальдер, И.Пинье. Построение бизнес-моделей. М., Альпина Паблишер, 2013

10.09.2017

ИУМ-2016/2017 «Сценарный менеджмент»)
www.aom.org. Журналы Академии Менеджмента






10.09.2017
проф. МАРШЕВ В. И.

(МГУ)

– фирму, для которой в финальном групповом проекте будет

разработан «Меморандум стратегий»
3. По материалам деятельности Объекта группового проекта написать 3-4-х летнюю историю (кейс) Объекта, отразив ключевые моменты Объекта (4-5 страниц):
Год создания
Учредители
Показатели финансово-хозяйственной деятельности
Смена команды менеджеров (если такое было)
Положение с персоналом (напр., текучесть кадров)
Другое.
(см. след. слайд)

10.09.2017

Продемонстрировать спады и подъемы в жизнедеятельности Объекта, что и

побудило вас разработать «Комплекс стратегий развития Объекта N»

Примеры таких текстов см. в работе
А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд.
Стратегический менеджмент. М., Вильямс,
2003 (электронная версия)

(в группах, письм., ppt) – 4 балла

10.09.2017

управления Объектом группового проекта :
1. Видение организации
2. Миссия организации
3.

Стратегические цели организации
4. Стратегические задачи организации
(в группах, письм., ppt)

10.09.2017

Рэнди
(в группах, письм.)

10.09.2017

организации (или в организации)? As It Is?
2. В= Каким

мы хотим его видеть (или «должны» быть) через N лет? As It To Be?
3. С= Как перейти в состояние В из…? What We Have To Do To Reach p.B from…?

A

2017

B

2017 + N

T

$

C

10.09.2017

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

фирмы?
Для чего и для кого она существует?

10.09.2017
проф. МАРШЕВ В.И.

(МГУ)

организации-2

Кроме того, Миссия раскрывает ресурсы и аргументацию реалистичности получения

ответа на Главный вопрос в виде ответов на ряд других вопросов:
Что нас влечет в эту организацию? (организационное окружение, культура, з/плата…)

10.09.2017

организации-3
Почему мы в ней нечто делаем? (мотивы, стимулы, условия,

причины)
Почему именно Мы это делаем? (опыт, компетенции, ключевые компетенции, конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха, связи и т.п.)
Почему мы именно Это делаем? (а не что-то другое – исторически, традиции, выгодно, условия бизнеса, востребованность продукта)

10.09.2017

организации-4
Ради кого и для кого мы это делаем? (Акционеры,

сотрудники, Потребители, другие стейкхолдеры)
С помощью кого мы это делаем? (Сотрудники, поставщики, клиенты, конкуренты, профессиональные сообщества, контрагенты, партнеры по сети и др. стейкхолдеры)

10.09.2017

анализа, оценки и синтеза оценок блоков Бизнес-среды - II
10.09.2017

1. Методы анализа внутренней среды:
1.1. Методы ФСА
1.2. Диагностика

функционалов (для СС: модели Квина-Камерона; Дэнисона и др.)
1.3. Анализ ВОПроцессов (Органиграмма)!!!
1.4. Модели Альтмана
2. PEST/PELSLEDET-анализ макросреды
3. Модель CAGE-analyze (Pankaj Ghemawat)
4. Модель М.Портера - 5 Forces
5. Модель М.В.И. – анализ 2 блоков микросреды
(см. далее)

6. «Конкурентная» разведка
7. Benchmarking («вне» + «вну»; «best/fault))
8.

Модель и Матрица Менделоу (stakeholders Matrix)
9. Матрица BCG (анализ отраслевого портфеля)
10. Матрица GE/McKinsey (Размерность 60х180)
11. Матрица Shell/DPM (Размерность 13х13)
+/- моделей анализа/синтеза
Case1. Кровь из пальца?Инвитро
Case2. Мерцающее сердцебиение
(см. далее)

12. Модель Хофера-Шенделя
13. Матрица ADL/LC
14. Матрица ЖЦИК (+М.В.И.=6x5)
15. Матрица

ЖЦОАдизес (+М.В.И.=10x5)
16. Матрица Томпсона-Стрикланда (a la BCG for Corporate)
17. SNW+ONT – I, II, III, IV
18. Метод Мерлина
19. Методика OODA – анализ стратегической гибкости
20. Сценарное планирование (TAIDA)
21. Сценарный менеджмент

оценки и синтеза оценок блоков Бизнес-среды - II
10.09.2017

это одна из самых простых и наглядных методик прогнозирования

вероятности банкротства, при использовании которой необходимо рассчитать влияние только двух показателей это: коэффициент текущей ликвидности и удельный вес заёмных средств в пассивах. Формула модели Альтмана принимает вид:
Z = – 0,3877 – 1,0736 × Ктл + 0,579 × (ЗК/П)
где Ктл — коэффициент текущей ликвидности; ЗК — заемный капитал; П — пассивы.
При значении Z > 0 ситуация в анализируемой компании критична, вероятность наступления банкротства высока.

10.09.2017

для акционерных обществ, чьи акции котируются на рынке (1968

г.). Формула:
Z = 1,2 Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + Х5, где
X1 — оборотный капитал к сумме активов X2 — нераспределенная прибыль к сумме активов (=уровень финансового рычага)
X3 — прибыль до налогообложения к общей стоимости активов (=эффективность операционной деятельности)
X4 — рыночная стоимость собственного капитала/бухгалтерская (балансовая) стоимость всех обязательств
Х5 — объем продаж к общей величине активов (=рентабельность активов)

10.09.2017

Z — показателя для конкретного предприятия делается заключение:
Если Z

< 1,81 — вероятность банкротства составляет от 80 до 100%;
Если Z = 1,81-2,77 — средняя вероятность краха компании от 35 до 50%;
Если Z = 2,77-2,99 — вероятность банкротства не велика от 15 до 20%;
Если Z > 2,99 — ситуация на предприятии стабильна, риск неплатежеспособности в течении ближайших двух лет крайне мал.
Точность прогноза в этой модели на горизонте одного года составляет 95%, на два года — 83%

10.09.2017

для компаний, чьи акции не торгуются на биржевом рынке

Z = 0,717Х1+0,847Х2+3,107Х3+0,42×Х4 + 0,995Х5, где
Х4 — балансовая стоимость собственного капитала/заемный капитал.
Если Z < 1,23 предприятие признается банкротом,
Если Z от 1,23 до 2,89 ситуация неопределенна,
Если Z более 2,9 – это стабильная и финансово устойчивая компания.

10.09.2017

– Ин-ты гос. Власти (Politics)
Экономический (Economy)
Правовой (Law)
Социально-культурный (Social)
Рынок рабочей

силы (Labor Market)
Природно-климатический (Ecology)
Демографический (Demography)
Этический (Ethics)
Научно-технологический (Technics)

10.09.2017

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

и Микроэлементы страт.анализа:
1.Демографические структуры населения (в т.ч. Микро-элементы: Половозрастные

пирамиды. Городское и сельское население. Социальные структуры населения: этническая, образовательная, профессиональная ).
2. Смертность и заболеваемость
3. Рождаемость.
4. Брак, брачность, «брачный рынок».
5. Семья и домохозяйства.
6. Миграция населения.
7. Демографическая политика страны
8. Семейная политика.
9. Миграционная политика.
10. Воспроизводство населения

10.09.2017

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

МАРШЕВ В. И. (МГУ)

МАРШЕВ В. И. (МГУ)

бизнес-близости стран на основе четырёх агрегированных переменных или «расстояний»:

Культурная дистанция (8 параметров)
Административная дистанция (10)
Географическое расстояние (7)
Экономическое расстояние (11)

10.09.2017

принадлежность
Различие религий
Различия в оценках, нормах и характере/манере
Традиционализм
Изолированность
Спиритизм
Загадочность/непостижимость

общего регионального торгового блока
Отсутствие единой валюты
Различная правовая система
Политическая враждебность
Нерыночная/

закрытая экономика
Членство в международных организациях
Слабая правовая система / коррупция
Социальный конфликт
Политический риск

сухопутной границы
Различия в климатических условиях (и проблемах окружающей среды)
Различия

в часовых поясах
Наличие выхода к морю
Размер территории
Географическая удаленность

доходах
Различия в доступности человеческих ресурсов
Различия в финансовых ресурсах
Различия в

природных ресурсах
Различия в промежуточных входах
Различия в инфраструктуре
Различия в поставщиках
Различия в организационных способностях
Доход на душу населения
Уровень монетизации
Ограниченность ресурсов, инфраструктуры

гг)
Примеры
Россия - Китай- 2564 ед. (Россия является 17-ой страной

по близости к Китаю в списке из 163 стран)
Россия – Германия - 2896 ед. (Германия на 46 месте)
Россия – Япония - 9591 ед. (Япония на 127 месте)
Россия – США - 10118 ед., (США находятся на 141 месте)

Y - «Привлекательность отрасли»

По конкурентоспособности:
см. www.weforum.org

10.09.2017
проф.

МАРШЕВ В. И. (МГУ)

(МГУ)

В. И. (МГУ)

ВЛАСТЬ + ИНТЕРЕС

= алгебраическая сумма
Власть – способность

и возможность оказывать влияние на организацию
Интерес - желание оказывать влияние на организацию
Иллюстрация «карты стейкхолдеров»

10.09.2017

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

(В10; И10)
Инвесторы (В5; И9)
Сотрудники (В6; И8)
Клиенты (В8; И7)
Поставщики (В4;

И2)
Регулирующие органы (СЭС, миграционная служба) (В9; И1)
Банк (В1; И3)
Налоговая (В2; И4)
Конкуренты (В7; И6)
Бизнес-партнеры (В3; И5)

10.09.2017

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)