Презентация на тему Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

решений.


Управление персоналом:
в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с

кадрами.

отбор персонала;
адаптация;
оценка персонала;
обучение и развитие персонала;
планирование карьеры;
организация системы компенсаций

и пособий;
обеспечение безопасности;
регулирование трудовых отношений;
стратегическое планирование;
анализ, проектирование рабочих процессов.

есть успех.

Генри Форд

подчинении руководителя проекта и непосредственно работающая над выполнением проекта.

Она является важным звеном структуры проекта, так как именно команда обеспечивает осуществление его замысла.

взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать

их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды).

участника
Принятие наиболее уместного решения
Развитие индивидуальности каждого сотрудника

компании Motorola повысить качество на 50%, и снизить расходы

на 70%.
В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50 %, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6 % и снизили расходы на инвентаризацию на 20 %.
На 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.

ресурсами;
Рассмотрение и утверждение проектной документации;
Анализ сводной отчетности;
Решение проблем находящихся

вне компетенции Руководителя проекта;
Изменение базовых параметров проекта.

Полномочия
Утверждение целей проекта;
Назначение Руководителя проекта;
Утверждение общего плана и бюджета проекта;
Получение от Руководителя сводной отчетности о ходе выполнения проекта;
Принятие принципиальных решений при возникновении критических изменений, влияющих на сроки, стоимости и качество результатов проекта.

работ;
Распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды;
Организация взаимодействия команды

с Заказчиком и другими участниками проекта;
Учет фактических затрат проекта;
Составление отчетности для Куратора проекта.

Полномочия
Назначение задач команде проекта и контроль выполнения;
Требовать от команды выполнения ролевых функций;
Подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах;
Запрос Куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов;
Обращение к Куратору за поддержкой в случае необходимости.

необходимых ресурсов для выполнения проекта;
Определение квалификационных требований и состава

рабочих групп, распределение по задачам и организация работ;
Обеспечение целостности функциональной архитектуры;
Организация, согласование и утверждение всей технической документации;
Планирование и сгласование фактических трудозатрат;
Предоставление Руководителю проекта необходимой отчетности;
Анализ хода выполнения задания и промежуточных результатов;
Организация, проведение и документирование процедур передачи выполненного проекта заказчику.

Полномочия
Участие в календарном планировании работ по проекту;
Назначение и контроль за выполнением задач рабочими группы проекта;
Требование от исполнителей качественного выполнения порученных задач;
Обоснование необходимости и запрос руководителю проекта на выделение дополнительных ресурсов.

Функции
Обеспечение руководителя проекта структурированной информацией;
Ведение протоколов совещаний;
Обеспечение своевременной подготовки, движения и архивации документов проекта.

Полномочия
Передача и получение от участников проекта необходимой документации;
Контроль соблюдения участниками проекта установленной системы документооборота;
Затребование от конкретных исполнителей по проекту оперативной информации и отчетов о ходе работ по проекту.

Б. Такмен и М. Йенсон

– хаос – интеграция – практика»
На стадии «статуса-кво» обстановка

привычна, комфортна и предсказуема. Характерны такие эмоции, как уверенность в завтрашнем дне и скука.
Интервенция происходит, когда некий «чужеродный элемент» извне попадает внутрь системы и нарушает ее баланс. Это может быть изменение состава людей, технологий или появление новой информации о ситуации. Люди испытывают настороженность, беспокойство, часто — сопротивляются, это и есть стадия «сопротивления».
Далее наступает «хаос», в котором люди испытывают растерянность, незнание, что делать, а затем готовность принять неизбежное.
На стадии «интеграции» надежда открывает возможности для новых стилей мышления и поведения.
Для следующей стадии «практики» характерен энтузиазм, вызванный отработкой новых возможностей. Преимущества новых моделей поведения становятся очевидными и воспринимаются как полезные.

«Сложная система», С. Козловского «Колебания интенсивности», Э. Сджеволда «Колесо

ролей», К. Джерсик «Неустойчивое равновесие», М. Маркс, Дж. Мэтью и С. Заккаро «Эпизоды».

Авторы данного подхода полагают, что в развитии команд нет ни универсальных линейных этапов, ни повторяющихся циклов. Действия команды зависят от контекста, а также от взаимоотношений участников с другими людьми, вне самой команды. Границы команды в данном случае скорее условные, каждый сотрудник предполагает многофункциональность, способный работать одновременно в нескольких командах, распределенных возможно географически или виртуально.

целями и персональными целями сотрудников;
Ориентация на конечный результат;
Совместная ответсвенность;
Гибкое

лидерство внутри команды;
Навыки самоуправления и принятия общих решений.

по разработке и массовому продвижению универсальных интегрированных решений, создающих

новые возможности для активного развития бизнеса Клиентов, которые хотят получать за счет автоматизации конкретные конкурентные преимущества.

специалистов в сфере программирования и 1С, возникла угроза отсутствия

взаимодействия в команде, которая помешает созданию действительно качественного продукта для Клиентов.

Три фактора успеха «Доминиканы»:
Производительность команды (НИОКР);
Творческий подход к решению задач (инициатива работников, фидбэк);
Понимание основных стадий командообразования.

проекта участниками
Шаг 1: Игра «Пиратский корабль», цель которой -

измерить уровень производительности группы и вскрыть существующие противоречия.

Шаг 2: Отсутствие конкретной цели, а лишь примерное представление о результате стартапа разбило единую, казалось бы, команду на маленькие группы. Игра «Минер» позволила понять, что наличие четкой цели, позволит данной команде предельно быстро ее добиться.

Шаг 3: Эксперементальные игры, суть которых всегда сводилась к моделированию ситуации по нахождению и достижению цели, помогла команде добиться верной дискуссии, которая привела в итоге к решению проблемы.

производительность – эта задача была решена еще до начала

проекта на стадии отбора участников. Приоритет получали кандидаты, которые предоставляли развернутое мотивационное письмо «для чего мне нужен проект Доминикана».
Творческий подход к решению задач – в связи со спецификой работы, у всех членов команды эта способность - на высоком уровне. Недостатка в идеях команда не испытывала.
Процесс формирования команды и стадии, через которые проходила команда – получилось, что этот процесс был пройден дважды, один раз еще до того, как команда встретилась, а второй раз, когда отсутствие цели, запустило скрытый конфликт в ней.
Отсутствие цели проекта. Несмотря на то, что цель проекта – это «баян капитана Очевидность» на практике оказалось не все так просто. Цель это не декларация, мол, идем туда, надо успеть до завтра. Настоящая цель – это то, что реально помогает команде двигаться, то, что должно быть принято каждым членом команды, и то, что должно вдохновлять и быть значимым. Ведь унылые, малопонятные цели на подвиг слабо вдохновляют.

полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения

по способу ее реализации
2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.
3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.
4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

"Ответственный" существует обязательно и в единственном экземпляре, в соответствии

с поговоркой:
"Если за что-то отвечает более одного человека - виноватых не найти".
Остальных ролей может не быть (за исключением "Исполнителя", конечно), или они могут дублироваться.

сотрудниками
Со-расположение
Поощрение и премирование

человека (значение командного духа)
Отношение членов российских команд к тимбилдингу

университета «Высшей школы экономики»

России и мире, по версии журнала «Forbes»

Нордеа Банк, Volvo, Genser, HP
Стоимость участия: 350 000 рублей

(однодневная, Подмосковье, 50 участников)

март 2011 года
Заказчики: «Связной», МТС, «Мегафон», Siemens
Стоимость участия: 2500 рублей

с человека плюс аренда боевой техники

компании
Стоимость участия: от 3000 рублей на человека

Dialogue Social Enterprise GmbH
Основатель: Тобиас Райзнер
Заказчики: Школа управления Сколково,

Сoca Cola, Ferrero, «Северсталь»
Стоимость участия: 120 000 рублей (до 24 человек)

участия: 2-2,5 млн рублей (12 участников)