Презентация на тему Основы управления знаниями

как поток» и «знание как продукт»
Рассматривая объекты знаний

и два подхода «знание как поток» и «знание как запас» можно выделить основные проблемы каждого подхода при организации работы по управлению знаниями.

как поток» и «знание как продукт»
«Знание как поток»

являются не явными (скрытыми) знаниями, т.к. они осуществляются либо в сознании одного человека, либо в процессе взаимодействия людей.
Проблемы:
- управления усвоением знаний
- не учитываются способности и таланты, компетенции при усвоения знаний
- управление отношениями и коммуникациями сотрудников строиться по наитию
- управление потоком работ не учитывает способности и таланты сотрудников

как поток» и «знание как продукт»
«Знание как

продукт» являются явными знаниями, поэтому объект знаний используется для поиска, упорядочения и распространения контента.
Проблемы:
- сложно формализовывать знания в организации
- процесс формализации знаний накладывает онтологический отпечаток автора и не учитывает индивидуальные особенности работы с информацией других сотрудников
- низкая эффективность при высоких затратах на внедрения, поддержания и развития систем управления знаниями (СУЗ)
- процесс работы СУЗ строиться в тесной интеграции с имеющимися программными продуктами в организации.
Подход «знания как продукт» ориентирован на работу с явными знаниями, подход «знание как процесс» – с неявными.

уровня, являются основой любой организации»
Стандарт ИСО 9004:2000

Руководители предприятий

вплотную столкнулись с необходимостью
быстро решить по крайней мере три кадровые проблемы:
перераспределение кадров в связи с изменением организационной структуры и ориентацией на конкурентный рынок;
перераспределение знаний для грамотной организации производственного и сбытового процессов;
подбор и ввод в коллектив новых сотрудников в связи с изменением характера (а часто — и направления) деятельности, а также освобождение от сотрудников, оказавшихся «лишними».
В итоге — создать нацеленный на успех и умеющий работать «как надо» коллектив единомышленников.

важно определить его интегральные характеристики:

-эффективная занятость (все ли работники

в штатном расписании находятся на «своём» месте и работают «в охотку»);
- психологическая, профессиональная и физиологическая совместимость и адаптация;
- активность и самостоятельность;
восприимчивость к информации и инновациям;

- степень вовлечённости персонала в выработку и принятие решений;
- система мотивации труда;
- сплочённость и мобильность коллектива;
- индивидуально психологический и социально психологический --уровень коллектива и его корпоративной культуры;
- степень полезного делового и человеческого общения и возможность переноса знаний.

результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими

данными предоставлять им возможности продвижения по службе, вознаграждения и развития.

Эффективное управление возможно только при хорошем знании объекта управления. В то же время, человеческий фактор до настоящего времени являлся самым «трудно предсказуемым параметром» в любой социотехнической системе. Использование в кадровом менеджменте новейшего достижения современной практической психологии – психоинформационных технологий обеспечивает именно прогностический подход к управлению персоналом, позволяющий получить максимальную отдачу кадрового ресурса.

самом общем значении талант — совокупность способностей человека: присущих

ему дарований, умений, знаний, опыта, интеллекта, рассудительности, характера и энергии, а так же его способность к обучению и росту.

Найти определение управленческому таланту немного сложнее.

.

Управленческий талант — это некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты

для компаний, которые
хотят выиграть войну за талантливых управленцев

и
сделать таланты конкурентным преимуществом:

Примите установку на таланты
Сделайте ваше предложение привлекательным
Перестройте стратегию найма
Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала
Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей

коллектив, руководитель должен добиться прихода
талантливых сотрудников на все

уровни организации.
Мы определили шесть действий, которые он должен предпринять для
этого:

Установить «золотой стандарт» для талантов.
Активно участвовать в кадровых решениях на разных уровнях своей организации.
Руководить простым, но глубоким процессом оценки потенциала сотрудников.
Внушать установку на таланты всем управленцам во всей организации.
Вкладывать достаточно средств в развитие талантов.
Нести самому и возлагать на своих менеджеров ответственность за силу создаваемых команд.

для сотрудников (ЦПС) — совокупность того, что день за

днем испытывают и получают люди, работая в компании: от внутренней удовлетворенности работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и многого другого.

— в том, насколько компания удовлетворяет потребности, ожидания людей

и даже помогает сбыться их мечтам. Талантливые люди стремятся к вескому ЦПС, как пчелы к цветку, и ежедневно на деле подтверждают свою готовность работать с максимальной отдачей, чтобы энергично и воодушевленно подходить к своим обязанностям.

методы диагностики, которыми вы пользуетесь при разработке стратегии в

отношении продукции или рынка:
Оцените силу своего ЦПС на сегодняшний день. Измерьте текучесть персонала отдельно среди эффективных сотрудников, новичков и в других ключевых группах. Проанализируйте соотношение тех, кто принял ваше предложение о работе, и тех, кто его отклонил, а также качество новых сотрудников.
Поймите потребности своих сотрудников. Проведите опросы и фокус-группы среди нынешних, потенциальных и бывших работников, чтобы понять, какие элементы ЦПС для них важнее всего и что заставляет их принять решение поступить на работу или уйти. Определите, для каких сегментов группы кандидатов ваше ЦПС наиболее привлекательно.

и уязвимые стороны своего ЦПС, составьте их список.
Проведите сравнительный

анализ своего ЦПС с предложениями конкурентов. Кто соперничает с вами в борьбе за таланты? Каковы сильные и слабые стороны их предложений по сравнению с вашим?

Решите, какие элементы вы будете улучшать. Проведите мозговой штурм, чтобы определить способы укрепления своего ЦПС, и решите, какими из них компания воспользуется. Изменения, необходимые для значительного улучшения ЦПС, просто не произойдут, если вы и другие руководители не согласитесь на них и не будете им способствовать.

опыт работы, коучинг и наставничество. Однако все же оно

играет определенную роль в развитии лидеров.

80% всех знаний, полученных в ходе обучения, сотрудники в работе не используют.

обучения: базовое управленческое образование и программы развития личности и

навыков.
1. Под базовым управленческим образованием мы понимаем знание таких дисциплин, как финансы, основная деятельность компании и маркетинг — то, чему обучают на программах МВА или программах обучения для высших менеджеров.
Базовое управленческое образование также включает обучение общим менеджерским навыкам — например, навыкам коммуникаций и межличностных отношений, — которое должно напрямую относиться к решаемым задачам, быть своевременным, качественным и закрепляться в процессе работы.
2. Второй вид —программы развития личности и навыков— возможен только при личном общении, и обучать должны уважаемые старшие руководители компании.

тактичными руководителями, многие предпочитают думать, что все сотрудники в

равной степени талантливы, и относиться к ним одинаково.
Для дифференциации необходимо оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данными предоставлять им возможности продвижения по службе, вознаграждения и развития.
При этом нужно вкладывать средства в сотрудников класса А, чтобы удерживать и развивать их;
воодушевлять и обучать сотрудников класса В, чтобы они прилагали все усилия;
и решительно поступать с сотрудниками класса С — либо помогать им повысить результаты, либо снимать их с ключевых позиций.

опишем его в подробностях: цель, участники, атмосфера и результаты.

Эффективная оценка талантов так же существенна для компании с хорошим управлением, как и эффективная подготовка бюджета.

Оценка талантов — не то же самое, что традиционная ежегодная оценка результатов работы.
Оценивая таланты, руководящая команда рассматривает коллектив каждого подразделения, чтобы определить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как укрепить организацию.

роли воображения
степении эмпатичности.


Эффективность
сотрудника
Компетенции
Сотрудника

владение предметными знаниями
владение ИТ

результаты компании. Они создают наибольшую акционерную ценность — прямо

либо косвенно, благодаря способности вдохновлять и мотивировать других, — и нужно делать в них соответствующие вложения. Узнайте, что им больше всего хотелось бы делать, и направляйте их карьеру в соответствии с их желаниями. Решайте все проблемы, которые могут вынудить их уйти, — например, если они разочаровались в начальнике или устают от частых командировок.

Необходимо развивать и вдохновлять сотрудников класса В, чтобы увеличить их способности и дать им заряд энергии, и удерживать их с помощью соответствующих вложений. Это улучшит их производительность, удовлетворенность и поможет некоторым из них перейти в класс А. Поощряйте их, стимулируйте рост и время от времени оцени­вайте их успехи.

Цель работы с сотрудниками класса С — помочь им перейти в класс В (или даже А) либо поменять работу. Иногда для этого нужно помочь им повысить свою эффективность; иногда — перевести на другую должность, где они могут достичь успехов, даже значительных; или же попросить их уволиться.

знания предполагает коммуникации и совместную работу. Участники обмена передают

друг другу сообщения (информацию), наблюдают за поведением более опытных участников, в результате чего в их сознании возникают элементы знаний. Участниками обмена неявными знаниями на индивидуальном и групповом уровне могут быть отдельные сотрудники, на уровне организации – отдельные группы, а также представители организаций на межорганизационном уровне.