Слайд 2
Проектная структура управления относится к категории адаптивных (гибких,
органических) организационных структур.
Характерные особенности проектной структуры:
отсутствие бюрократической регламентации
деятельности органов управления;
отсутствие детального разделения труда по видам работ;
размытость уровней управления и небольшое их количество;
гибкость структуры управления;
децентрализация принятия решений;
индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Общие положения о проектной структуре
Слайд 3
Признаки адаптивных организационных структур управления:
способность сравнительно легко
менять свою форму, адаптироваться к изменяющимся условиям;
ориентация на ускоренную
реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
ограниченное действие во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
создание временных органов управления.
Слайд 4
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами
деятельности.
Смысл проектной структуры управления - собрать в одну
команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Слайд 5
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем
ходом работ по каждому крупному проекту.
Тип проектной структуры:
Чистые или сводные проектные структуры.
Создаются на основе проектной команды, работающей на временной основе.
Слайд 6
Сводная проектная структура управления
Слайд 7
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и
правами контроля в рамках конкретного проекта).
Функции руководителя проекта:
определение
концепции и целей проектного управления;
формирование проектной структуры;
распределение задач между специалистами;
планирование и организация выполнения работ;
координация действий исполнителей.
Слайд 8
Преимущества проектной структуры:
интеграция различных видов деятельности компании в
целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к
реализации проекта, решению проблемы;
концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
большая гибкость проектных структур;
активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Слайд 9
Недостатки проектной структуры:
дробление ресурсов и усложнение поддержания и
развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
требование
к учету места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп лишает работников осознания своего места в компании;
трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.
Слайд 10
Основной принцип построения проектной структуры:
концепция проекта (любое целенаправленное
изменение в системе).
Потребность в управлении проектами обусловлена:
изменяющимися условиями ведения
бизнеса;
ужесточением требований к конкурентоспособности.
Формирование проектной структуры
Слайд 11
Повышение конкурентоспособности - через минимизацию издержек.
Потенциал минимизации издержек
ограничен.
Слайд 12
Матричная структура как синтез функциональной
и продуктовой структуры
Слайд 13
Ключевой вопросов проектной структуры - формирование механизма координации.
Координация
подразделений через исполнительную вертикаль.
Особенность прохождения информации по исполнительной вертикали:
требует
дополнительного времени;
приводит к искажениям;
вызывает потерю деталей и не формализуемых нюансов;
ведет к информационной перегрузке руководителей.
Слайд 14
Решение проблемы координации в условиях динамичных и неопределенных
рынков через горизонтальные связи.
Полномочия по принятию решений передаются исполнителям.
Синтез
функциональной и продуктовой структур дает структуру матричную (проектную).
Слайд 15
Матричная (проектная) структура
Слайд 16
Цель решения задач в проектной структуре - удовлетворение
рыночной потребности, оплачиваемой конкретным заказчиком.
Задачи имеют межфункциональный характер.
Сотрудники
в проекте имеют двух руководителей:
руководителя функционального подразделения;
руководителя проекта.
Слайд 17
Потребность в управлении проектами
Слайд 18
Деятельность подразделений согласовывается в рабочем порядке.
Горизонтальная составляющая структуры
позволяет адаптироваться к изменениям конъюнктуры и среды.
Вертикальная составляющая структуры
позволяет сохранить преемственность организации.
Слайд 19
Проектная (матричная) структура обеспечивает прохождение документов и административно-управленческих
информации и указаний (по вертикали и горизонтали).
Проектная (матричная) структура
- наилучший проводник формальной и неформальной информации.
Слайд 20
Распределённость процесса принятия и реализации решений в структуре
позволяет:
более полно удовлетворять интересы заказчика;
заранее выявлять возникающие проблемы и
принимать меры по их решению;
проводить инновации в:
организационной структуре;
продукции и рынках сбыта;
используемых технологиях.
Слайд 21
Проект характеризуется:
четко сформулированной целью;
началом и окончанием работ;
ограниченным финансированием;
потреблением
ресурсов (деньги, люди, оборудование и др.);
объединяет деятельность нескольких функциональных
подразделений.
Проект как инструмент управления
Слайд 22
Планирование проекта включает в себя определение:
что надо сделать?
в
каком объеме, и какого качества?
какими средствами?
Контроль проекта заключается в:
отслеживании
хода работ;
сравнении реальных и планируемых результатов;
анализе расхождений;
принятии корректирующих мер.
Слайд 23
Оборотной стороной управления проектом:
его сложность;
перестройка организационной структуры;
работа на
заказчика и удовлетворение его специфических требований;
риски проекта;
изменение технологии проведения
работ;
потребность в планировании и строгом выполнении бюджета.
Слайд 24
Пять функций традиционного управления проектом:
планирование;
организация;
подбор персонала и мотивация;
руководство
и координация;
контроль.
Слайд 25
Корпоративная культура – ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы,
разделяемые сотрудниками корпорации.
Участники компромиссов в проекте:
заказчики;
руководители функциональных подразделений;
руководитель проекта;
руководитель
предприятия.
Слайд 26
Успех проекта зависит:
от хороших отношений между руководителем проекта
и функциональными руководителями;
от способности сотрудников одновременно быть подотчетными и
руководителю проекта, и руководителю подразделения.
Слайд 27
На руководителе проекта лежит ответственность за соблюдение требований
по:
по стоимости проекта;
по времени его выполнения;
по качеству и технологическим
стандартам;
за хорошие отношениям с заказчиком.
Слайд 28
Требования к квалификации руководителя проекта (должен иметь представление):
-
о количественных методах и техниках:
- планирования;
- составления расписаний;
- контроля;
-
организационные структуры;
- об управлении персоналом:
- лидерство;
- разрешение конфликтов;
- умение договариваться;
- различные виды стимулирования;
- о психологии производственного поведения.
Слайд 29
Отношения в проектной организации управления
Слайд 30
Роль руководителей в проектной организации
1) Роль руководителя проекта.
Для
координации и интегрирования деятельности сотрудников в проекте руководитель должен:
уметь
общаться с людьми;
быть знакомым с работой каждого подразделения;
иметь общие представления об используемых технологиях.
Слайд 31
Руководитель проекта обеспечивает синтез функциональной и продуктовой структуры.
Способы
уменьшения конфликтов в проектах:
определение критерии отбора проектов;
определение приоритетов проектов.
Слайд 32
Требования к управленческим навыкам руководителя иметь представление о:
о
психологии;
о человеческом поведении, его мотивах;
об искусстве:
конструктивного общения;
договариваться.
Слайд 33
2) Роль руководителей функциональных подразделений.
Ответственность функционального руководителя:
за технические
характеристики и качество работ;
за определение места и времени их
проведения;
за выделенные ресурсы.
Слайд 34
Причины пересмотра обязательств функциональными руководителями:
не предусмотренные планом подразделения
работы;
заранее установленные сроки исполнения;
конкуренция проектов, имеющих высокие приоритеты, за
ресурсы подразделения;
ограниченные ресурсы;
непредсказуемые изменения в плане и расписаниях проектов;
незапланированные срывы в поставках, потери и перерасходы ресурсов, текучка кадров.
Слайд 35
Успех проекта зависит от взаимодействия руководителя проекта с
руководителями функциональных подразделений.
Руководитель проекта планирует, управляет и контролирует.
Руководители функциональных
подразделений выполняют фактическую работу.
Слайд 36
Разделение ответственности между руководителями
Слайд 37
Баланс взаимоотношений руководителей проекта и подразделений
Слайд 38
3) Роль высшего руководства
Роль высшего руководства в управлении
проектами:
участвуют в планировании и постановке целей проекта;
улаживают конфликты;
вырабатывают приоритеты;
поддерживают
проекты.
Роль высшего руководства особенно важна на стадиях зарождения и планирования.
Слайд 39
Планирование – основная функция руководителя проекта
Функция управления проектом
- планирование
Слайд 40
Детальные расписания работ формируются функциональными руководителями.
Результаты хорошего планирования:
функциональные
подразделения получают четкое представление о том, что от них
требуется;
проблемы, связанные с расписаниями и распределением критических ресурсов, выявляются заранее;
меры по решению проблем, предпринятые заранее, ускоряют и облегчают выполнение проекта.
Слайд 41
Вопросы, решение которых за рамками компетенции руководителя проекта:
прибавки
к зарплате;
продвижения по службе;
премии и другие блага;
повышения статуса;
сверхурочных;
работы в
новом проекте.
Слайд 42
Типичная ошибка - желание сделать проект совершенным.
Слайд 43
При реализации проекта приходится искать компромиссы между:
между временем;
между
стоимостью;
между качеством и технологическими стандартами работ;
между пожеланиями заказчика.
Слайд 44
Прибыль в обычной функциональной структуре рассчитывается на основе
анализа деятельности функциональных подразделений.
Прибыль в проектной организации рассчитывается на
основе суммирования прибылей различных проектов.
Переход к управлению проектами
Слайд 45
Факторы, вызывающие трудности перехода организации на проектную структуру:
малое
число проектов и их большая удаленность друг от друга;
отсутствием
управленческих стандартов и слабая подготовка руководителей в области управления;
нежелание делегировать полномочия;
длительность процесса согласования в рамках исполнительной вертикали;
отстраненность большей части организации от проектной структуры;
нечетко распределенные по проекту компетенции и функциональные обязанности;
плохо работающие каналы коммуникаций;
плохо работающая система отслеживания издержек;
нечетко установленные критерии.
Слайд 46
Успешное внедрение системы управления проектами предполагает:
работу на основе
системного подхода;
ориентацию на потребителя;
исследование рынка;
учет жизненного цикла проекта;
управление рисками;
отслеживание
возможностей технологического потенциала.
Слайд 47
Технология конкурентной борьбы за выполнение проекта
Слайд 48
1) Структура этапа «исследования рынка» в системе управления
проектом
Слайд 49
2) Структура этапа «развитие возможностей» в системе
управления
проектом
Слайд 50
3) Структура этапа «оформление заявки» в системе
управления проектом
Слайд 51
4) Структура этапа «переговоры» в системе управления
проектом
Слайд 52
Принципы системы управления проектами:
планирования;
управления факторами риска и форс-мажора;
контроля
хода выполнения работ.
Слайд 53
Этапы перехода компании на горизонтальную структуру
Слайд 54
Преимущества структуры управления по проектам:
высокую гибкость;
сокращение численности управленческого
персонала по сравнению с иерархическими структурами
Недостатки структуры управления по
проектам:
очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.
Слайд 55
Проектные организационные структуры логистики различаются масштабами проектов (программ),
характером взаимодействия проектной команды с линейно-функциональными подразделениями компании, кругом
полномочий и взаимосвязями с «тремя сторонами» в логистике фирмы.
Особенности проектно – ориентированных организационных структур управления логистикой компании
Слайд 56
Проектно-ориентированная организационная структура управления логистикой компании
Слайд 57
Отличительные признаки горизонтально-ориентированных организационных структур логистики от линейно-функциональных
структур:
организационное построение вокруг проекта (процесса);
выровненная по уровням (задачам) иерархичность;
использование
логистического персонала каждого горизонтального уровня для решения всех возникающих проблем менеджмента;
привлечение потребителей для решения поставленной задачи;
максимизация связей между звеньями логистического канала или цепи;
высокий уровень информированности персонала логистического менеджмента и непрерывное повышение его квалификации;
поощрение инициативы персонала по совершенствованию логистики.
Слайд 58
Управление по проектам ведет к объединению тех областей
решений, которые больше всего зависят друг от друга.
Управление по
проектам упрощает координацию в рамках проектам, но не может обеспечить экономию на масштабах деятельности, что не столь критично.
Слайд 59
Категории компаний, использующие управление по проектам:
участвующие в проектировании
и строительстве крупных заводов или изготавливающие оборудование на заказ;
зависящие
от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареют;
продукция или проекты, которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема научно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля;
которые должны производить продукцию в жесткие сроки, чтобы удовлетворить условиям заказчика или требованиям рынка.
