Презентация на тему Управленческая деятельность. Учения об управлении

Френк и Лилиан Гилбреты
Генри Форд
Генри Гант

труда
Рационализация трудовых операций на базе научной организации деятельности рабочего
Рестрикционизм,

«работа с прохладцей», как основная причина низкой производительности труда

на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и

т.п.;
Абсолютное следование разработанным стандартам;
Подбор, обучение и расстановка рабочих на места, где они дадут максимальную пользу
Оплата по результатам труда
Использование функциональных менеджеров
Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами

успеха
Путь к успешной деятельности менеджера – ее рационализация
Любая деловая

организация реализует 6 функций:
Техническая деятельность
Коммерческая деятельность
Финансовая деятельность
Деятельность безопасности
Эккаунтинг (анализ, учет, статистика)
Управление

функции:
Планирование
Организация
Распорядительство
Координация
Контроль

распорядительства (одному подчиненному – один начальник)
Единство руководства (единые цели

и план – единый руководитель)
Подчинение индивидуальных интересов общим
Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и мотивировать людей к работе)

(последовательность команд от руководства к работникам)
Порядок (каждый знает свое

место в организации)
Справедливость
Стабильность персонала
Инициатива (идеи должны поощряться)
Корпоративный дух

– исправно работающей машины

Процедуры и правила как основа управления

Исключение

личности из концепции организации

иерархия
Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников
Система

правил и процедур поведения в конкретных ситуациях
Отсутствие личностного начала. Человек-функция
Прием в организацию и продвижение на основе компетентности и потребностей организации
Четкая система карьеры
Стратегия к пожизненному найму
Документы – память организации

(1880-1949)
Мэри Паркер Фоллет (1868-1933)

их совместной работой.
Поведение человека на работе и результаты

его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также у рабочих с менеджерами.
Менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благопрятных взаимоотношений в коллективе.

Мак-Грегор (1906-1964)
ЧЕЛОВЕК

которые различаются взглядом на работников

целей можно только с помощью принуждения, угрозы наказания
Средний человек

не хочет брать на себя ответственность, желает находиться в безопасности, предпочитает, чтобы им управляли

врожденной особенностью человека.
В благоприятных условиях человек готов к приложению

физических и эмоциональных усилий, и может воспринимать работу как источник удовлетворения
Люди способны к самоконтролю, если у них есть чувство ответственности по отношению к организации
Ответственность и обязательства зависят от вознаграждения
Обычный человек не только готов брать на себя ответственность, но и стремится к этому.

человека влияет на работу системы «человек-техника»
Человек менее надежен,

чем техника
Человек заменим
Процедуры профотбора, изучение профессионально важных качетств и проектирование деятельности

информации и быстрых изменений ситуации человек надежнее машины
Не все

особенности работника известны менеджеру
Состояния людей влияют на результат
Системы работы с персоналом (подбор, адаптация, обучение и др.)

наиболее продуктивны.
Капитал должен порождать новые богатства (материальные и духовные)
Человек

основа конкурентного преимущества фирмы
Человеческий капитал – знания и умения всей рабочей силы фирмы
Лидер должен создать команду, все игроки которой на всех уровнях играют на выигрыш

преследующее достижение определенных целей
Организация может выступать как социальный институт,

общественная ячейка, имеющая границы, структуру и место в обществе.
Если организация не институциирована, речь идет об организации как процессе.

сырья или ресурсов из внешнего окружения
Изготовление продукта
Передача продукта во

внешнюю среду
Задача менеджмента – поддержание баланса между этими процессами

и решающий управленческие задачи.
Менеджеры
обеспечивают выполнение организацией основного предназначения
Разрабатывают

стратегии поведения организации в изменяющихся условиях
Обеспечивают служение организации интересам контролирующих ее лиц и учреждений
Связывают организацию с окружением
Несут формальную ответственность за результаты деятельности организации
Официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях

осуществление текущих корректировок).
Роль предполагает ответственность и риск
Информационная роль

(сбор, интерпретация, распространение информации)
Роль руководителя (формирование отношений, мотивирование работников, координация усилий, представление организации вовне)

символического главы
Роль лидера: мотивация, активизация подчиненных
Роль «связующего звена»

распространителя информации
Роль представителя

решений

Роль предпринимателя
Роль устраняющего нарушения
Роль распределителя ресурсов
Роль ведущего переговоры

– специфические функциональные единицы менеджерского поведения 19 категорий поведения руководителя:
Внимание

к дисциплине;
Содействие работе
Решение проблем
Постановка целей
Ролевое уяснение
Акцентирование эффективности

руководителя (продолжение):
Планирование
Координация
Делегирование автономии
Подготовка
Внимание
Участие в решении
Одобрение

руководителя (продолжение):
Возможность варьирования вознаграждения
Содействие общению
Представительство
Распространение информации
Управление конфликтами

одновременно
У.Д. не связана с конечными результатами функционирования организации непосредственно
«субъект-субъектный»

характер У.Д.
У.Д. – метадеятельность (деятельность по организации деятельностей)

условиях (нехватка времени, ресурсов, высокая ответственность, многозадачность, неалгоритмизированность)

1937 г.)
израильский и македонский писатель, один из экспертов в

области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности (Википедия)

находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые

организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

Основатель вынашивает идею, которая ляжет в основу будущей компании.

Он рассказывает всем о ней, защищает ее, спрашивает, что о ней думают другие, проверяет ее жизнеспособность.
Основатель должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы:
Почему мы это делаем?
Кто собирается это делать?
Что конкретно мы собираемся делать?
Как мы собираемся это делать?
Когда мы должны это сделать?
:

на получение реальных результатов. Хотя основатель и часто говорит

о сбыте, компания младенец не ориентирована на сбыт. Она ориентирована на продукт. Важно наладить его производство и распространение. В этой фазе важно не то, что кто-то думает, а то, что он делает. Организация-младенец должна продавать, продавать и продавать. Основателю часто приходится выбирать между семьей и компанией. А так же брать все в свои руки, практикуя авторитарный стиль управления.

Особенности «младенческой организации»:
она ориентируется на действие и на использование предоставляющихся возможностей;
она не имеет структуры и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил;
функционирует несогласованно;
сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации, и таким образом управление ею сводится к разрешению кризисов;
руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями;
преданность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации.

поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не

просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя самонадеянными. Поэтому они могут браться за несколько дел сразу, из-за чего порой попадают в затруднительное положение.
Компания поворачивается лицом к своим рынкам, но без маркетинговой ориентации, а только с ориентацией на сбыт. Нельзя допускать стремительного взлета продаж, компания нуждается в постоянной реорганизации при регулярном повышении объемов продаж.
На этом этапе вы не найдете схем организационной структуры, описания должностных обязанностей и т.п. В компании каждый делает ту работу, которую нужно делать в данный момент.

переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти,

переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.
Компания перерождается эмоционально. Для нее характерны следующие признаки:
ментальность, основанная на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);
противоречивость организационных целей;
непоследовательность систем материального и морального стимулирования;
проводится много непродуктивных совещаний.
На данном этапе решаются три главные проблемы:
Делегирование полномочий.
Смена руководства.
Смена целей.
Лидеры должны давать людям проявить себя, предоставляя им все больше свободы в принятии собственных решений.
Приглашается профессиональный менеджмент на должность президента компании. Ему предстоит сделать компанию более профессиональной — меньше полагаться на интуицию и стараться самой создавать благоприятные возможности, а не просто использовать те, которые ей предоставляются. Ему придется часто говорить: «Нельзя! Нельзя! Нельзя!»
Компания должна переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», то есть стремиться стать не сильнее, а умнее.

кем они являются и кем не являются и что

они хотят делать в будущем. У них есть видение и принципы, но им нужны также структуры и процессы, которые освобождали бы лидеров от персонального принятия решений.
Компании, достигшие этапа «Давай–Давай», могут сказать, как и почему они зарабатывают деньги. Компании, достигшие этапа Расцвета, могут сказать, как и почему они собираются зарабатывать деньги.
Компании на этапе Расцвета характеризуются наличием культуры взаимного доверия и уважения. В них возникают конфликты, но они никогда не перерастают в межличностные ссоры.

чувство удовлетворения и даже самодовольства. Она по прежнему успешна,

но, использовав инерцию развития, накопленную на этапах роста, уже начинает терять гибкость, желание изменяться и создавать что-то новое. Организация теряет творческий дух.

чувство удовлетворения и даже самодовольства. Она по прежнему успешна,

но, использовав инерцию развития, накопленную на этапах роста, уже начинает терять гибкость, желание изменяться и создавать что-то новое. Организация теряет творческий дух.

более застойной. Значение имеет не то, что люди делают

и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек не высовывается и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить продвижение. Наличие достижений — или их отсутствие — не имеет большого значения.

мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий

и расширению границ;
фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;
с подозрением относятся к изменениям;
вознаграждают тех, кто делают то, что им велят делать;
более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;
тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений;
больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;
требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;
держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «Не гони волну»;
внедряют лишь незначительные внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже духа предпринимательства;
представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения

наметившийся в компании уже очевиден, но руководство фокусируется не

на решении проблем, а на поисках виноватого
Компании, достигшие этапа Салем–Сити, имеют следующие характерные признаки:
люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том,что надо делать для их решения. Проблемы персонифицируются;
вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;
организацию охватывает всеобщая паранойя;
в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов





* «Салем сити» – город Салем стал известен благодаря охоте на ведьм. В 1692 году в городе Салем, Новая Англия, штат Массачусетс прошли судебные процессы по обвинению в колдовстве

мало способствуют достижению функциональной цели;
изолируется от внешней среды,

фокусируясь на себе самой;
не обладает чувством контроля и
заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий

для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва

тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации.

описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее

значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:
возраст организации;
размер организации;
этапы эволюции;
этапы революции;
темпы роста отрасли.
 
Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в

жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.
Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.
Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые

группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.
Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.
Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.