Презентация на тему Анализ внешней среды

анализа

для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа

часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (см. рисунок) или в табличной форме.

влияние на продажи и прибыль компании (рентабельность проекта);
Сбор информации

по динамике и характеру изменения каждого фактора;
Анализ значимости и степени влияния каждого фактора;
Составление сводной таблицы PEST анализа.

повлиять на продажи и прибыль компании в долгосрочной перспективе

(3-5 лет).
Факторы из перечня на 4 группы:
политические,
экономические,
социально-культурные,
технологические.

политико — правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется

ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.
Во-первых, изменится ли в ближайшее время законодательная база страны, рынка, отрасли, в которой функционирует компания? Повлияют ли изменения законодательной базы на деятельность компании (в первую очередь в сфере прибыльности бизнеса)?
Во-вторых, необходимо обратить внимание на уровень вмешательства государства в бизнес компании. Значителен ли он? Будет ли изменяться в ближайшем будущем? В-третьих, важен также уровень коррумпированности отрасли и его влияние на деятельность компании? И, в-четвертых, отношение страны с другими странами или международными организациями. Будут ли меняться, упрощаться или усложнятся такие взаимоотношения?

ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых

параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания.
Динамика развития экономики — спад, рост, стагнация
Изменение курсов валют, стоимости капитала
Изменение уровня безработицы
Изменение уровня инфляции
Изменение располагаемого дохода на душу населения
Тенденции в банковской сфере

культурного состояния рынка
 В ходе анализа данной группы факторов необходимо

описать 5 ключевых параметров:
Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности;
Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров;
Особенности менталитета, важные культурные ценности;
Изменение социальных слоев населения;
Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения.

отрасли
Данная группа факторов требует детального анализа, так как в

эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.
В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:
Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса);
Влияние интернет на развитие рынка;
Влияние мобильных технологий на развитие рынка;
Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке.

от 1 до 3, где:
влияние фактора мало, любое изменение

фактора практически не влияет на деятельность компании
только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании
влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании

Факторы, которые совсем не влияют на деятельность компании, не включаются в таблицу.
Оценка силы влияния фактора — это экспертная оценка, которая всегда субъективна

компании следует обращать внимание и контролировать фактор изменения внешний

среды, и рассчитывается как вероятность изменения фактора, взвешенная на силу влияния этого фактора на деятельность компании.

необходимо сделать выводы:
по каждому фактору прописать воздействие фактора

на отрасль, на компанию ;
спланировать программы, которые необходимо провести, чтобы снизить негативное влияние фактора и максимально использовать положительное влияние фактора на деятельность компании.

с помощью которого можно оценить влияние внешних факторов и

риски для бизнеса.
Как любой инструмент, он изменяется в зависимости от стоящих перед анализом задач.
Наиболее распространенной вариацией PEST анализа является PEST+EL анализ. В PESTEL анализ входят еще два показателя: факторы правового характера (L — Legal) и факторы экологического характера (E — Environmental or Ecological).
Факторы правового характера представляют юридическую среду функционирования бизнеса.
Факторы экологического характера определяют степень влияния компании на экологическую ситуацию в регионе; а также факторы экологического характера, которые могут отразиться на эффективности бизнеса компании.

http://powerbranding.ru/shablony/ Скачать шаблон для проведения PEST – анализа;
Выбрать предприятие

для анализа и провести его.

(Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии

роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.
Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:
рыночная власть

покупателей
рыночная власть поставщиков
угроза вторжения новых участников
опасность появления товаров — заменителей
уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

представляют опасность?
Обычно новые игроки привносят на рынок новые

производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.
Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка.
Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным.
Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

на масштабе
Чем больше объем производства, тем ниже затраты на

производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.
Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок
Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.
Потребность в капитале
Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.
Высокие постоянные издержки
Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.
Доступ к каналам распределения
Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.
Политика правительства
Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.

угрозы
Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых

игроков, к ним относятся:
готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка;
наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.);
замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по

факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.
Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена

постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли.
Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.
Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем.
Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции.
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.

на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются

владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:
Количество поставщиков

в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.
Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.
Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).
Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают

влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров:
Товары-заменители, способные обеспечить

лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.
Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.
Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту

к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке,

завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

их равенство в объемах продаж.
Невысокий рост (или падение) рынка,

что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга.
Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли.
Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков.
Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.

http://powerbranding.ru/shablony/ Скачать шаблон анализа 5-ти сил Майкла Портера
Провести анализ

для выбранного предприятия.

роста, в котором определяет для себя:
какой величины будет рост

компании в ближайшие 3-5 лет?
за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли?
какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста?
Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

(market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в

направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка;
стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках;
стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты;
стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно.

и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим

и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.
Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

на рынок

роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих

товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.
Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии

интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.
Виды новых товаров:
усовершенствованные товары или товары нового поколения
товары в новой упаковке
товары в новом объеме
абсолютные новинки от бренда
В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

помощью развития товара

для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из

предложенных стратегия роста.
Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.
Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.