Презентация на тему Методы принятия управленческих решений

решений наиболее подходящих для их практической работы

Углубить представления

слушателей о технологии управленческих решений и о факторах, оказывающих влияние на их выработку

Способствовать выработке у слушателей практических навыков подготовки управленческих решений

Углубить представления слушателей относительно технологии реализации управленческих решений

и активных методов обучения: деловых игр, группового обсуждения, разбора

конкретных ситуаций, игрового моделирования

возможностей, которые позволят существенно повысить качество принимаемых ими решений

систематизация

уже имеющегося у слушателей опыта в сфере принятия решений, их планирования и реализации

укрепление навыков групповой работы при выработке управленческих решений, на развитие которых направлена работа в ходе семинара

управленческой команды и сотрудников всех уровней

Организация может успешно существовать

и развиваться если созданы оптимальные условия для удовлетворения целей «команды»

3. Исключительно зарабатывание денег как общая цель – встречается очень редко и в основном на начальной стадии развития организации


Ложная установка –
Единственная цель нашего бизнеса –
заработать как можно больше денег!

Организация – проекция невроза первого лица




* Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент.М.: Альпина Паблишер, 2003

Аксиома 1.

Организация -
есть инструмент
реализации
целей,
а не только
зарабатывания
денег*

Организация –
системный конфликт
(конструктивный/
деструктивный)

власти, влиянии, профессиональном развитии, полигоном для апробации своих идей,

самореализации и т.д.

Аксиома 2.

НЕТ единой
правильной
модели
структуры
организации.

Организация –
это люди,
ее составляющие

(Мотивация)

и их положительного вклада в результирующий вектор

Направление развития организации

можно представить как результирующий вектор целей владельцев, управленческой команды и сотрудников организации

3. Четко продекларированные цели владельцев помогают задать «правила игры» в организации и реально измерить вклад каждого подразделения и сотрудника

Аксиома 3.
Четкое целеполагание
владельцев компании
и их управленческая воля
являются необходимыми
элементами
для развития бизнеса

(Вовлеченность)

с целеполаганием и стратегией

Инструменты не

бывают плохими или хорошими. Стоит ли винить молоток за то, что им неудобно рисовать картины?

2. Адекватность применения определенного инструмента из всего набора инструментария, доступного для компании и определяет успех/ неуспех в ее развитии

Ложная установка –
Если все сделать «по книжке», успех обеспечен!

! Деда Мороза – не бывает

!!! Основная тормозящая проблема – недоработанность стратегии и целеполагания (уровень владельцев)

Аксиома 4.

Использование
стандартных,
апробированных
российской и мировой
практикой методик
способствует
минимизации
рисков организации

(Сундучок с инструментами
«маркетинг»
и
«антимаркетинг»)

существования и развития организации, не могут быть единственным инструментом

планирования, так как всегда базируются на данных о прошлом…
(управляем автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида)

! Применение Системы сбалансированных показателей (BSC – Balanced Score Card)

Аксиома 5.

Для планирования
деятельности
организации
недостаточно
только
финансовых показателей

внутренней среды
Критериальность оценок (выбора)
Решения, принятые
на альтернативной
основе
Научная обоснованность
(методы)

очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание, но

никогда не объясняют проблему; являются только ее проявлениями.

Причины – это стимулы, благодаря которым что-то происходит и которые могут быть проверены; они – основания наблюдаемых следствий.

Следствия – то, в чем проявляются последствия проблемы; следствия полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы.

!Устранение только лишь симптомов не гарантирует решение проблемы. В данном случае, необходимо «работать с причинами».

рынка
анализ финансовых отчетов
интервьюирование
опросы работников
найм консалтинговой

компании

Неформальные методы:
беседы
личные наблюдения

! Обязательно используем только релевантную информацию –
данные, касающиеся существа проблемы

Пример.
Работа управляющего маркетингом влияет на работу управляющего по сбыту,
мастеров производства и т.п.

!Правильное определение проблемы и постановка задачи на основе ее анализа
– 50% решение проблемы

Райфа)
Ловушка № 1. Якорение

Ловушка № 2. Статус-кво

Ловушка № 3.

Необратимые затраты

Ловушка № 4. Желаемое и действительное

Ловушка № 5. Неверная формулировка

Ловушка № 6. Самонадеянность

Ловушка № 7. Перестраховка

Ловушка № 8. Постоянство памяти

или килограмм ваты?

исходной информации.

При обдумывании решения мозг придает большое значение первоначальной

информации.

Первое впечатление, оценка или данные «оседают» в мозгу и оказывают влияние на все последующие мысли и рассуждения.

Разнообразные формы «якорения»
Фраза коллеги, статистические данные, в журнале (газете)
Стереотип по отношению к цвету кожи, стилю одежды…
Предыстории или тенденции (в бизнесе)

нескольких точек зрения

Попробуйте использовать альтернативный стартовый подход, вместо того,

чтобы придерживаться однажды избранной позиции

Обдумывайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с коллегами. Их идеи или видение могут стать якорями для вас

Судите о вещах непредвзято (раздвигайте рамки своего мышления, получая и используя информацию от различных людей)

Не создавайте якорей для своих коллег – меньше сообщайте им о своих идеях, оценках, возможных решениях

Опасайтесь якорей на переговорах (обдумайте свою стартовую позицию, иначе «зациклитесь» на стартовом предложении другой стороны)

«Давайте не будем торопиться и подождем, пока ситуация стабилизируется»

Лица,

принимающие решения, чаще склоняются к вариантам, позволяющим сохранить им прежнее положение вещей – статус-кво («безопасный вариант»)

Причина – наше подсознание – стремление защитить свое «я», боязнь ответственности и критики и т.п.

Пример: подарки, произвольно розданные, по принципу 50/50 (кружки/плитка швейцарского шоколада)

На Ваш взгляд, сколько человек из 10 готовы изменить свой статус?

7ЛЕТ

о ваших целях и проверяйте, могут ли они быть

достигнуты при существующем положении вещей

Никогда не рассматривайте статус-кво в качестве единственной альтернативы

Задайте себе следующий вопрос: Если бы текущее положение вещей не существовало, хотели бы вы, чтобы оно было именно таким?

Избегайте преувеличения затрат или усилий, необходимых для того, чтобы уйти от сложившейся ситуации

Помните, что через некоторое время сегодняшняя ситуация может показаться вам менее привлекательной; оценивайте возможные альтернативы с точки зрения настоящего и будущего

Заставьте себя сделать осознанный выбор – не ссылайтесь на то, что у вас нет времени на обдумывание других вариантов

оправдать свои предыдущие решения, даже если они утратили свою

актуальность (несем как психологические, так и финансовые затраты)

Иногда данная ловушка связана с корпоративной культурой – Если наказание за неверное решение слишком сурово, то менеджеры до последнего будут защищать свои неудачные проекты, надеясь со временем исправить положение

Пример:
Массу усилий тратим на «исправление и воспитание» работника, которого вообще не следовало брать на работу
Упускаем финансовые возможности (неудачное вложение акций)…

людей, которые не имели отношения к предыдущим решениям и,

соответственно, не заинтересованы в их реализации

Подумайте, почему вы не хотите признать свою ошибку (уязвленное самолюбие?!)
«Даже самое лучшее решение может привести к нежелательным последствиям»
«Если Вы оказались в яме, то перестаньте копать глубже», Уоррен Баффетт

Переложите ответственность за «неудачный проект» на другого человека (при необходимости)

Искорените в своей организации страх перед наказанием за допущенную ошибку (иначе сотрудники не найдут в себе сил отказаться от неверного решения)

Создавая систему поощрения оценивайте качество решения, а не результат (обстоятельства)

нас к поиску информации, подтверждающей нашу точку зрения, и

одновременно заставляет игнорировать все, что ей противоречит.

Пример: Обсуждение Положения о смертной казни. Две группы людей (одна - сторонники Положения, другая – противники). Каждой группе было сделано 2 доклада в пользу того, что смертная казнь – эффективная мера и наоборот. Каждый лишь укрепился в своем убеждении.

Причины – психология человека:
1) Неосознанная склонность выбирать ту или иную линию поведения еще до того, как поймем почему хотим поступит именно так
2) Человек больше заинтересован в том, что ему нравится, а не наоборот
Как следствие, всегда выбираем информацию, которая поддерживает наше подсознательное решение

убедится, что решение, к которому вы склоняетесь самое лучшее,

сделав следующую проверку:

Убедитесь, что оцениваете каждый вариант беспристрастно. Проверяйте все доказательства вашей точки зрения

Найдите оппонента/ самостоятельно найдите контраргументы

Объективно проанализируйте собственные мотивы (ищете подтверждения собственной точки зрения или собираете информацию, чтобы сделать действительно правильный выбор?)

Спрашивая мнения других, не задавайте вопросы таким образом, чтобы спровоцировать ответ, доказывающий вашу правоту

Не окружайте себя конформистами

в сфере страхования. Вам нужно минимизировать возможные потери груза

трех барж, затонувших вчера у побережья Аляски. На каждой из них находится груз стоимостью 200 тыс. долларов, который будет испорчен, если его не поднять в течение 72 часов. Владелец местной компании, занимающейся спасением затонувшего имущества, предлагает два варианта действий, которые обойдутся вам в одинаковую сумму:
1.Вариант А – предполагает спасение груза одной из трех барж стоимостью 200 тысяч долларов
Вариант В – предусматривает один шанс из трех на то, чтобы спасти груз для всех трех барж общей стоимостью 600 тысяч долларов, но при этом остается два шанса на то, что вообще ничего не удастся спасти.
Какой из вариантов Вы выберете?

2. В случае если Вы выберете вариант С, вы можете потерять груз двух барж из трех на общую сумму 400 тыс. долларов.
Варианта D предусматривает два шанса из трех потерять груз всех трех барж общей стоимостью 600 тысяч долларов, оставляя один шанс из трех на то, что вы не потеряете ничего

Какой из вариантов Вы выберете?

вариантов – абсолютно одинаковы: вариант А = С, вариант

В = D
Разность только лишь в формулировке
Люди предпочитают избегать риска когда речь идет о выигрыше (количество спасенных барж), но готовы рисковать, когда речь идет о том, чтобы избежать потерь (количество барж, которые не удастся спасти)
Люди обычно принимают проблему в том виде, в котором она сформулирована, вместо того, чтобы дать ей собственное толкование

Представьте, что баланс вашего банковского счета составляет 2000 долларов.

Ответьте на следующий вопрос:
У Вас есть равные шансы потерять 300 долларов или выиграть 500 долларов. Рискнете ли Вы испытать свои шансы?

2. Что Вы предпочтете сохранить Ваш баланс в размере 2000 долларов или рискнуть имея равные шансы уменьшить его до 1 700 долларов или увеличить до 2 500 долларов?

– одинаковы
Большинство людей, отказываясь от риска в первом случае,

соглашаются на него во втором?!
Причины – в использовании различных точек отсчета:
1 – точка отсчета равна 0, что подчеркивает размер выигрыша или проигрыша (консервативное мышление при неблагоприятном исходе)
2 – точка отсчета равна 2 000 долларов, что наглядно демонстрирует финансовые последствия

следующие правила при формулировке проблемы:

Не ограничивайтесь первоначальной формулировкой; пытайтесь

изложить проблему в нескольких вариантах и посмотрите, как изменяются условия

Излагайте проблему пространно, но нейтрально, объединяя в формулировке и выигрыш и проигрыш:

Пойдете ли Вы на риск, имя равные шансы потерять 300 долл., в результате чего баланс вашего банковского счета уменьшится до 1 700 долл., или выиграть 500 долл., в результате чего он будет равен 2 500 долл.
Время от времени проверяйте себя, спрашивая, как может изменится ваша точка зрения, в зависимости от изменения формулировки

обладают значительными способностями к оценке и прогнозированию, на самом

деле мы их часто переоцениваем, что становится причиной ошибочного мнения, а следовательно и неверного решения.

Пример: Прогноз конечного значения индекса Доу-Джонса для акций промышленных компаний на следующую неделю. Ошибка при выборе нижнего и верхнего пределов не должна превышать 1%. !!! 20-30%

Ловушка №7. Перестраховка

Пример: Один из членов «большой тройки» автомобилей США решил спрогнозировать выпуск новой марки автомобилей… Отдел маркетинга попросил свои оценки сдать представителей всех отделов компании, которые итак накрутили этот процент. В свою очередь, формируя отчет отдела маркетинга принял сданные прогнозные оценки за чистую монету и сделал свою «подгонку».
Количество выпущенных машин существенно превысило спрос на них. Компания была вынуждена прибегать к различным стимулирующим продажи программам.

Ловушка № 8. Постоянство памяти

Человек строит свои предположения на основе прошлого, тем самым подвергается излишнему влиянию минувших событий
Люди склонны преувеличивать вероятность редко происходящих, но очень неприятных событий (авиакатастрофы,…)

начинайте с определения верхнего и нижнего пределов диапазона вероятностей

Делайте

вашу оценку объективной и обязательно сообщите тем, кто будет ее использовать, что не следует «подгонять» данные

Проанализируйте ход своих рассуждений и убедитесь, что прошлое не оказывает на него влияние; пользуйтесь статистическими данными

и управляет ситуацией – ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ
Руководитель только реагирует на

ситуацию – УПРАВЛЕНИЕ ПО «ДЕФИЦИТУ»

А

В

очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание, но

никогда не объясняют проблему; являются только ее проявлениями.

Причины – это стимулы, благодаря которым что-то происходит и которые могут быть проверены; они – основания наблюдаемых следствий.

Следствия – то, в чем проявляются последствия проблемы; следствия полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы.

!Устранение только лишь симптомов не гарантирует решение проблемы. В данном случае, необходимо «работать с причинами».

и проблем
2. Установление приоритета решения проблем
3. Выбор метода

решения ситуации:

а) есть ли отклонение? - да
б) причины неизвестны? - да Анализ проблемы (АП)
в) нужно ли знать причины? - да

а) необходимо ли решение? - да Анализ решений (АР)
б) есть ли выбор альтернатив? - да

а) нужен ли план? - да Анализ потенциальных
б) возможны ли срывы? - да проблем (АПП)

Результирующая таблица
Анализа ситуации

область)?
что является отклонением (дефект)?

2. Описание:
Что ?

Область с проблемой Область без проблемы
Где?
Когда?
Сколько?

3. Особенности:
какие особенность отличают область с проблемой от области без проблемы?

4. Изменения:
какие произведены изменения, обусловившие особенности?

5. Гипотезы:
объяснение отклонений через изменения и особенности

6. Тесты:
верна ли гипотеза для области с проблемой и области без проблемы:
да – тест продолжается; нет – гипотеза неверна; п/д – не ясно, требуется дополнительная информация

7. Испытание:
- проверка на практике истинности верных гипотез

целей;
б) группировка целей:

- обязательные цели – основа жестких границ

принимаемого решения (ОЦ);
- желательные цели – все остальные (ЖЦ);

в) ранжирование целей:
- желательным целям присваивается вес – от 1 до 10 баллов.

2. Формулировка и оценка альтернатив:
- оценка на удовлетворение обязательным целям;
- оценка степени соответствия желаемым целям (1-10 баллов);
- расчет оценочной суммы каждой альтернативы.

3. Оценка риска:
- формулировка возможных неблагоприятных последствий альтернатив решения;
- оценка вероятности появления факторов неблагоприятного воздействия (1-10 баллов);
- оценка тяжести последствий неблагоприятных факторов (1-10 баллов);
- расчет суммы риска по вариантам.

4. Выбор решения

и выявление критических частей

2-й шаг. Выявление возможных отклонений

(потенциальных проблем)

3-й шаг. Определение причин возможных отклонений

4-й шаг. Разработка мероприятий

и выявление критических частей
Разделы плана: содержание мероприятий, сроки, ответственные
План

следует дифференцировать на общий и детальный.
Выявить критические области сначала общего плана, а затем и детального.
Критическая область определяется исходя из большой вероятности появления
отклонения и большой значимости последствий этого отклонения.
План (АПП - 1)

КО – критическая область;
В – вероятность отклонения;
З – значимость последствий отклонения: Б – большая; Н – низкая.

отклонений (потенциальных проблем)

По каждому критическому разделу плана определяются возможные

отклонения: «Что случилось в прошлом?», «Какие проблемы можно предвидеть?»

3-й шаг. Определение причин возможных отклонений по 6 областям

Все сформулированные причины
исследуются на вероятность появления.

По вероятностным причинам вырабатываются мероприятия, способствующие предотвращению

отклонений

человек не предпринимал никаких действий, чтобы использовать полученные знания,

то время, деньги и энергия – все, что было вложено в семинар, -можно было считать потерянным»
(Исследования в США, 2000 г.)

процессов)