Слайд 2
4.1 Основные подходы к управлению персоналом
4.1.1 Экономический подход
4.1.2
Органический подход
4.1.3 Гуманистический подход
4.1.4 Организационные культуры как объект управленческой
деятельности
4.2 Принципы, функции и методы управления
4.2.1 Принципы управления
4.2.2 Управленческие функции
4.2.3 Методы управления персоналом
4.2.4 Принципы и методы построение систем управления персоналом
Слайд 3
4.1 Основные подходы к управлению персоналом
Деятельность по управлению
персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное
на приведение в соответствие возможностей персонала и цепей, стратегий, условий развитии организации.
В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, организационного и гуманистического.
Слайд 4
4.1.1 Экономический подход
Экономический подход к управлению дал начало
концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее
место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организации здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок, в сущности организация — это набор механически отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.
Слайд 5
Среди основных, принципов концепции использования трудовых ресурсов
можно выделить следующие:
обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только
от одного начальника;
соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь
управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз но всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
фиксирование необходимо и достаточного объема контроля- числа людей, и достаточных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
Слайд 6
достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно
делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не
даны соответствующие полномочия;
обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
Слайд 7
Таблица 4.1.1. Характеристика условий эффективности и особых
затруднений в рамках экономического подхода
Слайд 8
4.1.2 Органический подход
В рамках органической парадигмы последовательно сложилась
концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами.
Акцентирование
внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.
Слайд 9
Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью,
ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели,
потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.
Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникаций и контроля.
Слайд 10
Иллюстраций первой возможности является использование положений теорий мотивации
А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и
содержания деятельности по управлению персоналом.
Слайд 11
Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с
деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали
исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как "функция", "локализация" и "симптом", "связь" и "обратная связь", являющиеся существенными для области управления персоналом.
Слайд 12
Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части
которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что
различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве.
Слайд 13
Отсюда можно сформировать следующие принципы голографического структурирования организации:
Храните
целое организации в каждой ее части (в подразделении и
вплоть до каждого работника).
Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).
Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
Создайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.
Слайд 14
Таблица 4.1.2. Характеристика условий эффективности и особых затруднений
в рамках органического подхода
Слайд 15
Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению,
позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с тонки зрения повышения
эффективности управления персоналом.
Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлективность.
Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
Слайд 16
Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла
организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху,
а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.
Слайд 17
4.1.3 Гуманистический подход
Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма
исходит из концепции управления человеком и из представления об
организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способах реагирования.
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.
Слайд 18
Каждый аспект организации нагружен
символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно "объективны" организационные
структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные, процедуры реальности.
Слайд 19
Позитивная роль гуманистического подхода в понимании у
организационной реальности состоит в следующем.
1. Культурологический взгляд на организацию снабжает
управленцев системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым.
2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д.
Слайд 20
3.Гуманистический подход позволяет также интерпретировать характер отношений
организации с окружающей средой в том направлении, что организации
способны не только адаптироваться, но и изменить свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии.
4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.
Слайд 21
4.1.4 Организационные культуры как объект управленческой деятельности
Современный уровень
менеджмента (80—90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются
организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.
Слайд 22
Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:
органическую;
предпринимательскую;
бюрократическую;
партиципативную.
Слайд 23
Таблица 4.1.3. Характеристика основных типов организационных культур
Слайд 27
Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный
комплекс положений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих
общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Слайд 28
В процессе развития управления как науки использовались разные
подходы к пониманию того, что есть управление.
Управленческий подход детерминировал
взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.
Слайд 29
Органический подход к управлению породил две основные метафоры.
Первая — организация как личность, где каждый человек —
самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. Вторая метафора — мозг — сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.
Слайд 30
В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации
как культуры, а человека — как развивающегося с рамках
определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода — управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.
Слайд 31
4.2 Принципы, функции и методы управления
4.2.1 Принципы управления
Принципы
управления – основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителя
по осуществлению управленческих функций
Слайд 32
Принципы научного менеджмента Фредерика Тейлора
«Во-первых, администрация берет
на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные
и грубо практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.
Во-вторых, администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.
Слайд 33
В-третьих, администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в
направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам,
которые были ею ранее выработаны.
В-четвертых, устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими...
Слайд 34
Принципы управления в теории эффективности Г. Эмерсона
«Двенадцать
принципов производительности»
Принципы, касающиеся выбора стратегии: 1) точно поставленные
идеалы и цели; 2) здравый смысл.
Принципы, обеспечивающие реализацию стратегических установок в процессе оперативного управления: 3) компетентная консультация; 4) дисциплина; 5) справедливое отношение к персоналу.
Принципы учета, контроля и координации действий: 6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет; 7) диспетчирование.
Слайд 35
Принципы коррекции организационных установок на базе нормирования и
улучшения условий труда: 8) нормы и расписания; 9) нормализация
условий; 10) нормирование операций; 11) писаные стандартные инструкции.
12) Принцип стимулирования — вознаграждение за производительность.
Слайд 36
Принципы управления в теории администрирования Анри Файоля
Разделение труда.
Власть-ответственность.
Дисциплина.
Единство распорядительства.
Единство руководства. Этот принцип можно
выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
Подчинение частных интересов общим.
Вознаграждение персонала.
Централизация.
Иерархия.
Слайд 37
Порядок.
Справедливость.
Постоянство состава персонала.
Инициатива.
Единение персонала.
Слайд 38
Основу современного эффективного управления персоналом составляет нижеследующая неранжированная
совокупность принципов.
Гуманизм. Данный принцип означает, что управление персоналом должно
основываться на нормах деловой этики, а также принятых в обществе нормах морали и нравственности.
Демократизм. В Российской Федерации все работники, имеют право участвовать в управлении предприятиями, учреждениями, организациями.
Дифференциация — это расчленение крупных проблем на более мелкие:
Слайд 39
Единоначалие. Данный принцип означает, что производственно-хозяйственной деятельностью предприятия
(его подразделения), а также деятельностью того или иного сотрудника
руководит только один, уполномоченный на то руководитель. Следствиями принципа единоначалия являются принципы:
единства прав, обязанностей и ответственности;
иерархии;
единства руководства.
Слайд 40
Исполнительская дисциплина — обязанность подчиненных выполнять указания руководителей.
Комплексность
— рассмотрение проблем в их взаимосвязи и взаимовлиянии..
Научность —
необходимость научного обоснования всех аспектов управленческой, деятельности: организационной структуры управления, принципов контроллинга и маркетинга персонала и т.д.
Слайд 41
Обратная связь. Между объектом и субъектом управления устанавливается
механизм обратной связи, для чего используются: диспетчирование, учет, контроль.
Профессионализм.
Данный принцип предполагает, во-первых, компетентное руководство, а, во-вторых, — компетентное выполнение принятых решений.
Регламентация — установление правил, определяющих порядок деятельности предприятия (организации, учреждения)5, а также отдельных его структурных подразделений, руководителей, специалистов, служащих, рабочих.
Социально-экономическая адаптация. Управляемая система находится в условиях постоянных социальных и экономических изменений (внешних и внутренних), в связи с чем она должна своевременно реагировать на эти изменения, активно приспосабливаясь к ним.
Слайд 42
Эффективность социально-экономической адаптации системы во многом зависит
от развития творческой инициативы, привлечения к управлению максимально возможного
числа работников.
Субординация. Принцип субординации предполагает разработку правил служебной дисциплины и установление на их основе системы служебного подчинения младших старшим.
Целеполагание — знание целей деятельности предприятия и соответствующих им: 1) задач управления; 2) приоритетных направлений развития; 3) тенденций развития всех видов политики предприятия (кадровой, технической, финансовой и т.д.).
Слайд 43
18. Эффективность. Данный принцип охватывает большой круг
проблем — от экономической эффективности управления (соотношения затрат и
результатов) до поиска эффективных стилей руководства, адекватной мотивации деятельности, совершенствования организационной структуры
Слайд 44
4.2.2 Управленческие функции
Управленческий цикл включает основные управленческие функции:
планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль. Функции управления - это
конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления.
Слайд 45
4.2.2.1.Планирование - это начало и основа управленческой деятельности.
Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет
выполнено. Оно предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое плакирование — управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Слайд 46
Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах,
рассчитанных на месяцы, квартал, год.
Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый,
маркетинга, производственный, инновационный планы; и т. д.
Что касается содержания производственного плана, то оно формулируется менеджерами и определяется спросом потребителей и минимально требуемым привлечением производственных мощностей и средств.
Слайд 47
Оперативное планирование. В английском языке это понятие выражено
более точным словосочетанием — реактивное планирование (reactive planning). Оно
может иметь место на любой стадии процесса планирования и представляет собой оперативное вмешательство в него, если внутренние или внешние условия непредвиденно изменились.
Слайд 48
4.2.2.2. Организация деятельности.
Функция организации предполагает создание такой системы,
в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или
группа людей: экономические отношения; технические средства.
Хороший организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают и подчиненные; основные принципы управления, организации деятельности (А.Файоль).
Слайд 49
Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить:
1)
делегирование полномочий;
2) создание организационной структуры предприятия — структуры
подчинения и ответственности;
3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ);
5) инструктаж работников;
6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.
Слайд 50
Делегирование полномочий — передача части управленческих функций более
низкому уровню, передача полномочий вниз, но с сохранением ответственности.
Полномочия — это право принимать решения. Полномочия дает должность.
Выделяют:
линейные полномочия — право решать все проблемы подразделения и подчиненных;
штатные (праве советовать, но не решать);
функциональные но решению определенного типа проблем, например рекламе, снабжению.
Слайд 51
В структуре предприятия выделяют четыре подсистемы:
1)техническая система
поведения;
2) формальная организационная структура определяет структуру подчинения, прав,
обязанностей, полномочий и ответственности, фиксированных документах;
3) неформальная структура не фиксирована в документах, но решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а на основе человеческих связей Чем более выражена неформальная структура, тем хуже предприятие;
4) неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии и пр.
Слайд 52
4.2.2.3.Принятие управленческих решений
- важнейший элемент организации деятельности
фирмы. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные
и коллективные.
Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта о учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.
Слайд 53
Табл.4.2.1. Уровни принятия решения
Слайд 54
Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, в
котором можно выделить 5 стадий:
1) изучение проблемы;
2)
выработка идей;
3) отсев применимых идей;
4) планирование нововведений;
5) обратная связь и анализ.
Слайд 55
Принимаемые решения можно классифицировать
Длительность действия и характер целей.
По длительности действия и характеру целей решения могут быть
подразделены на стратегические, тактические и оперативные
Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны недлительный отрезок времени, на решение перспективных задач.
Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. Повремени они не превышают одного гола.
Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.
Слайд 56
Важнейшие требования к решению:
1) Научная обоснованность, компетентность..
2)
Полномочность.
3) Директивность.
4) Непротиворечивость,
5) Своевременность (оперативность)
6)
Точность, ясность, лаконичность формулировки решения.
7) Экономичность, эффективность и оптимальностъ.
8) Комплексность
Слайд 57
На практике указанные требования могут быть обеспечены, если
выполняются принципы обоснования решений:
объективность.
всесторонность рассмотрения.
комплексный подход.
системный подход
к обоснованию решения.
Слайд 58
4.2.2.4. Контроль
- одна из основных управленческих функций.
Выделяют 3 основные формы контроля:
текущий по отклонениям;
упреждающий;
результирующий.
Слайд 59
Для осуществления текущего контроля необходимы:
объективные и существенные
показатели, которые проверяются;
наличие критериев отклонения (позволяют определить, какие
отклонения показателей производственного процесса опасны, существенны, а какие отклонения - несущественны, допустимы);
наличие системы и процедуры контроля. Однако текущий контроль может быть запаздывающим - отклонение, сбой уже произошел и, возможно, его уже не удастся исправить.
Слайд 60
Упреждающий контроль ставит цель — не допустить отклонений,
предупредить сбои, что возможно при наличии математической модели деятельности
предприятия, с помощью которой по изменению входных показателей системы предполагают, рассчитывают изменение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелательные изменения.
Слайд 61
Результирующий контроль малоэффективен, поскольку контроль результатов запаздывающий, он
не дает возможности исправить, улучшить в данный момент ход
работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки, просчета.
Слайд 62
Принципы контроля:
заблаговременность;
объективность
экономичность, разумность контроля,
открытость
контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не
только к любимому;
индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.
Слайд 63
По содержанию контроль может быть;
производственно-технологнческим, протекания
технологического процесса, качества и количества продукции;
маркетинговым;
следящим
за выполнением годовых (квартальных) планов;
контроль прибыльности;
стратегический (соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).
Слайд 64
4.2.3. Методы управления персоналом
Методами управления персоналом называют способы
воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления
координации их деятельности в трудовом процессе. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально- психологические.
Слайд 66
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться
в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Слайд 67
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно
трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.
Слайд 68
Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на
использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности
и т.п.).
Все виды методов органично связаны между собой.
Слайд 69
4.2.4 Принципы и методы построение систем управления персоналом
Различают
две группы принципов построения системы управления персоналом в организации;
принципы, характеризующие требования к формированию системы, и принципы, определяющие направления развития системы.
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования.
Слайд 70
Табл. 4.2.2.Принципы, характеризующие требования к
формированию системы управления
персоналом
Слайд 72
Табл.4.2.3.Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Слайд 74
Системный анализ служит методическим средством подхода к решению
проблем совершенствования порядка управления персоналом.
Слайд 75
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более
простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь
явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Слайд 76
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование
системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием
которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной же — передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.
Слайд 77
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду
и исключение из него случайных отклонений. Тогда рад отражает
устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации прочтений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки причин и недостатков.
Слайд 78
Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют
состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников
по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Слайд 79
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода
— установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы
и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Слайд 80
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом
начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Он позволяет выбрать такой
вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Такой метод способствует выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам не выполняются, определению степени централизации и децентрализации функции управления персоналом; и т. п.
Слайд 81
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлении развития
системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода
состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
