Презентация на тему Программа обучения линейного персонала МАСТЕР ПРОИЗВОДСТВА

методы и приемы моего влияния на рабочих для достижения

поставленных целей.
Принципы: «Делай как я», «Делай как я сказал», «Опыт – сильнее логики».
Методы: «Делегирования полномочий и ответственности», «Направленной самостоятельности», «Поощрения и наказания».
Приемы: «Личный пример», «Поручить и проконтролировать», «Коллективно проанализировать ошибки».

ВОПРОС:
Какие из этих принципов, методов и приемов используете Вы чаще всего и почему?

принцип
«направленной самостоятельности».
Авторитарный
– являющийся следствием
5 ошибок руководителя.

специфики сложившейся ситуации.
Демократический
– вовлекающий персонал в процесс управления.
Анархический

(попустительский)
– когда функции
организации, координации и контроля реализуются крайне слабо..

власть и власть должности
2 – власть поощрять и наказывать
3

– власть личностного авторитета
4 – экспертная власть
5 – власть с позиции информации
6 – харизматическая власть

ВОПРОС:
Какие из этих 6 форм власти
более эффективны и почему?

Мой вариант ответа на этот вопрос:
уважением его

как человека и профессионала;
доверием к нему;
лидер руководит не подчиненными, а преданными и профессиональными последователями.

ВОПРОС:
Во всех ли ситуациях необходимо придерживаться выбранного стиля руководства?

доказали, что для успешной работы руководителя важнее не IQ

– коэффициент интеллектуального развития, а ЕQ – показатель эмоциональной развитости интеллекта.
ЕQ – проявляется в эмпатии – способности сопереживать другим, соучаствовать в решении их проблем, по простому говоря – в отзывчивости.
Люди дольше помнят не то, какую вы им начислили премию, а то какие слова (добрые или обидные) сказали при других. Не забывайте, что самая крепкая память эмоциональная.

до конца ВОЙНЫ в батальон прислали недоученный молодняк.

Комбат, воевавший уже 3-й год подряд и которого бойцы звали «Кощей бессмертный», построил всех на плацу и сказал: «Нам прислали необученных пацанов. Это бегающие мишени. Кто хочет груз 200 сопровождать? Так вот, спрашиваю у всех: добровольцы есть вместо них на боевые ходить? Скоро выход – конец войне, мужики.»
И через несколько секунд звенящей тишины, обе шеренги сделали шаг вперед. На месте остались только двое. Их никто не осудил – тяжкая у них была ситуация в семьях. Из тех, кто шагнул вперед, трое не увидели матерей, жен, детей. Они погибли за молодых, присланных необученными …
Думаю, что высший класс руководитель показывает тогда, когда отдает команду «Делай как я», а не тогда, когда орет «Делай как Я сказал».

как я», руководитель может «примерить» на себя следующий стиль

руководства – либеральный. Он предполагает большую степень свободы для подчиненных в выборе целей и средств их достижения с одновременной высокой степенью их ответственности за конечный результат и качество работы.
Если ответственность подчиненных низкая, а руководитель ослабевает контроль - в коллективе начинает царствовать анархический стиль, где люди принцип «разрешено все, что не запрещено» понимают как разрешенную халяву.

Оптимальным может считаться тот стиль руководства,
который учитывает специфику каждой ситуации
и позволяет получить наилучшие результаты для заказчика, трудового коллектива и деловых партнеров.

Осознанная

Бессознательная
некомпетентность некомпетентность компетентность компетентность

ФОРМИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫМИ КОМАНДАМИ 4 уровня компетентности специалистов

I – Общей
СИЛЬНОЙ
цели








© В. Глушаков

8 принципов формирования команд

II-Выбора СРЕДСТВ достижения цели © В. Глушаков

III – Распределения
РОЛЕЙ
в команде








© В. Глушаков
© В. Глушаков

IY – Психологической
СОВМЕСТИМОСТИ









© В. Глушаков

Y– Профессиональной
СОВМЕСТИМОСТИ









© В. Глушаков
© В. Глушаков

YI – Добровольного
ВХОДА
в команду








© В. Глушаков

YII – ПРАВИЛЬНОГО
голосования









© В. Глушаков

YIII – ОТВЕТСТВЕННОГО
выхода
из команды








© В. Глушаков
© В. Глушаков

больше отдельного «Я».
2. Бизнес – эстафета, а не марафон.
3.

Взаимомотивация в стиле ЭКШН (действия).
4. Формировать взгляд лягушки.
5. Развиваться от видения к стратегии.
6. Разрешать конфликты с помощью эмпатии.
7. Грамотно использовать ключевые ресурсы - время, информацию, компетенции, потенциал друг друга, деньги и деловые связи.

возможно только принять,
а также с настоящим – оно

как песок, текущий сквозь пальцы.
Мы можем изменть только наше будущее …

сотрудников. В её основе лежит комплекс взаимосвязанных факторов оценки стоимости

сотрудников, команд и всего предприятия.

2 –й рост эффективности труда - взрывной рост числа рацпредложений -

значительное снижение всех издержек - тотальное повышение качества работы - прирост числа постоянных клиентов - формирование точек роста прибыли во всех подразделениях Переход от мотивации к самомотивации персонала.

- креативность (творчество) 3 - способность к критической самооценке 4 -

качество работы 5 - усердие 6 - новаторство 7- порядок на рабочем месте 8 - способность к работе в команде

в командных совещаниях 11 - соблюдение концепции команды 12 - лояльность

команде и компании – 13 - самостоятельность в работе 14 - интуиция 15 - целеустремленность 16 - надежность 17 - пунктуальность 18 - качество обслуживания клиентов 19 - здоровье 20 - индекс массы тела 21 – отсутствие на работе

работников можно увлечь только интересными проектами, которые стоят того,

чтобы над ними работать. Если вы не найдете ключ к восторгу ваших сотрудников, двери к росту их мотивации для вас будут закрыты. Клаус Кобъёлл «Я сам за себя в ответе или путь обретения вдохновения, эффективности и уникальности»

на следующие 7 вопросов:
1 – ЧТО необходимо сделать? (задание)
2

– К КАКОМУ СРОКУ сделать? (время исполнения)
3 – КТО это может сделать? (потенц-е исполнители)
4 – ЧТО СЛУЧИТЬСЯ если это сделаю не я? (риски)
5 – КОМУ поручить эту работу? (цена исполнения)
6 – КАК ЕЕ сделать? (технология выполнения)
7 – ПО КАКИМ КРИТЕРИЯМ оценить результаты работы? (количественные и качественные)

Ричард «Львиное сердце».
Без прогноза того,

какие ресурсы мне нужны, чтобы справиться с задачей руководства, планирование будет напоминать ситуацию из игры «Что, Где, Когда».
Знатоки получив от телезрителя вопрос: «На каких 3-х китах стоит русский человек» впятером подняли большой палец вверх, что означало – у всей команды есть досрочный ответ. И ответ этот оказался правильным – Авось, Небось и Как-нибудь.
Но высокотехнологичное производство разгильдяйства не терпит. В работе по планированию работы нет мелочей. Точнее – каждая «мелочь» может вылезти боком и не тем, каким надо.
Планирование мастером работы коллектива в первую очередь означает освоение правил «самоменеджмента», т.е. искусства управлять своей собственной эффективностью.

знаменитый и проверенный жизнью принцип Парето 80/20. Он означает,

что 80 % времени, усилий и ресурсов люди тратят на достижение 20 % конечного результата и наоборот.
Чтобы было наоборот необходимо из общего количества дел выбрать 20 % приоритетных и сконцентрироваться на них. Тогда Вы сможете «упираться» на 20 %, а на выходе получать 80 % того, что хотели получить.

ВОПРОС:
Какие 20 % работников приносят Вам
80 % проблем?

ее целесообразно разделить на три группы:

1 – срочные и

важные дела. К ним относятся постановка задачи, чтобы работа закрутилась, предупреждение проблем, чтобы не возник пожар во всех смыслах, срочный ответ руководству, чтобы из маленькой мухи не возникло слона, внедрение рацпредложения, чтобы сделать работу более эффективной;
2 – не срочные, но важные дела, такие как планирование, координация работы, стимулирование сотрудников, контроль за выполнением поставленных задач;
3 – не срочные и не важные дела – текущие вопросы, оформление не срочных документов, не срочные звонки и встречи, переговоры, которые можно перенести на потом, обсуждение рабочих вопросов с подчиненным, анализ различных ситуаций.

срок (Тойота)
Производственная логистика (Х на 0 = 0)

другу не свою квалификацию и труд, - сказал как-то

мне начальник смены на Жлобинском БМЗ, - а время своей жизни!» И когда мы научимся ценить чужое время, не просто как рабочее, а как время жизни, тогда брака и дафинизма станет меньше».

Организация рабочего времени руководителя
– это 3 последовательных этапа работ:

1-й этап - упорядочение работ из общего количества

2-й этап - планирование деятельности по приоритетам

3-й этап - концентрация на отношениях и результатах
 

различные памятки и записки я упорядочиваю свои действия.

Коррективы вношу утром после планерок и знакомства с ситуацией в подразделении.
Второй этап - используя компьютерные календари и органайзеры на мобильниках, я планирую рациональное использование рабочего времени.

за корнями – приносит плоды» и характеризуется концентрацией усилий

руководителя на развитии отношений и на достижении результатов.

ВОПРОС: Какие 3 дела
Вы можете делать
ОДНОВРЕМЕННО
для повышения КПД
работы коллектива?

работы

Делегируйте полномочия и ответственность, чтобы …..
Не будьте собственником. Вы

не единственный и не лучший человек, который может справиться с этой работой.
Контролируйте свое время. Планируйте точное время деловых встреч и их продолжительность. Научитесь твердо говорить «нет», что сэкономит массу времени.
Не паникуйте. Очень мало дел, которые нельзя было бы отложить на час или более.

– это преступная трата времени.
6. Готовьте информацию. Распорядитесь, чтобы

ваши подчиненные сразу передавали информацию в удобном для вас виде.
7. Не скупитесь на похвалу. Вы обнаружите, что работаете среди довольных и продуктивных людей, если будете хвалить их щедро и искренне.
8. Отвечайте эффективно. Говорите кратко – 8-10 слов во фразе со скоростью не более 90 слов в минуту. Тогда вас не смогут не понять.
9. Используйте правила быстрого чтения. Ведите ручкой по строкам – это увеличит скорость чтения на 50 %.
Читайте только ключевые моменты документов по диагонали – это поможет понять степень их важности изучения документа в данный момент времени.

как, например, спешка в конце отчетного периода, которую можно

уменьшить, применяя последовательные меры в течение всего периода; б) контроль по целям и результатам вместо текущего; в) приглашайте на совещание только профессионалов.
11. Заинтересовывайте. Исполнители должны носить вам не проблемы, а предлагать варианты их решения.
12. Заменяйте. Задавайте чаще вопрос: «Необходимо ли мое личное присутствие в конкретных ситуациях?»  

задачи на выполнение работ
2 – организация взаимодействия участников
3 –

разъяснение мер по технике безопасности
4 - делегирование полномочий и ответственности
5 - мотивация: конкретно – за что людей и как поощрят или же накажут

Какие 5 главных задач решает инструктаж?

важной работы.
2 – Чтобы задействовать потенциал каждого работника для

решения усложняющихся задач
3 - Чтобы мотивировать людей, вовлекая их в процесс управления.
4 – Чтобы сформировать систему здоровой конкуренции в коллективе.
5 - Чтобы подготовить себе квалифицированную замену.

Для чего делегировать полномочия и ответственность подчинённым?

– Инициативные дураки
3. ЛЕНИВЫЕ УМНИКИ – Талантливые лентяи
4. ТРУДОЛЮБИВЫЕ

УМНИКИ – «Колхозные кони»

З А Д А Н И Е:

Какие работники приносят наибольший вред и их целесообразно уволить?
Какую категорию работников лучше готовить себе в преемники?
На какой конкретно работе лучше использовать каждую из двух оставшихся категорий?

4 проблемных категории работников

и необходимые коррективы в выполнение работы.
2 - Чтобы работа

была выполнена в срок и качественно.
3 - Чтобы проанализировать процесс выполнения работы и подумать как его улучшить?
4 – Чтобы не утратить управляемость ситуацией.

Для чего необходим контроль работы подчиненных?

достичь.
Контроль по промежуточным результатам.
Контроль по ключевым показателям.
Текущий контроль.

Какая форма контроля более эффективна и почему?