Слайд 2
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.
Во-первых, это
установление приоритетности среди административных задач с тем,
чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.
Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.
В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Слайд 3
Проведение изменений в организации приводит к тому, что
в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.
Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.
Слайд 4
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых
даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В
силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.
Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.
Слайд 5
Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как
минимум проделать следующее:
1. Вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое
сопротивление может встретить планируемое изменение;
2. Уменьшить до возможного минимума это сопротивление;
3. Установить статус-кво нового состояния.
Слайд 6
Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями
изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений,
они боятся быть измененными.
Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
Слайд 7
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация
состояний двух факторов:
• принятие или непринятие изменения;
• открытая или
скрытая демонстрация отношения к изменению
Слайд 8
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и
других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип
реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (см. рис. 1).
Рис. 1. Матрица «Изменение — сопротивление»
Слайд 9
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении
изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех
отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения.
Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться.
Слайд 10
Стили проведения изменений
Большое влияние на то, в какой
мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения
изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость.
Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений.
В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.
Слайд 11
При разрешении к о н ф л
и к т о в, которые могут возникать
в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:
Слайд 12
Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти
стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то -
менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта.
Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений.
Слайд 13
Изменение организационной структуры
Одним из достаточно распространенных стратегических изменений
является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура,
как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии.
Слайд 14
Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по
следующей схеме:
• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых
в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;
• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации.
• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;
• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;
• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;
• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии.
Слайд 15
Настоящий стратег проявляет себя в том, что он
может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить
их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект.
Настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.
