Слайд 2
Пути решения
Пригласить специализирующуюся консалтинговую компании (Hay Group, Mercer
и т.д.)
Высокая стоимость (30000-500000 евро Hay Group)
Ожидания результата,
без вклада труда со стороны менеджмента
Система не учитывает особенности Вашей компании, должности не «укладываются» в стандарт
Пригласить специалиста фри лансера, имеющего опыт внедрения
Не хватит ресурсов потянуть столь глобальный проект
Не достаточно опыта или он однобокий
Различие бизнес процессов
Самостоятельно
Изобретение велосипеда и танцы на граблях, на которые уже наступали другие
Лебедь рак и щука – представления менеджмента о роли и важности процесса/должности различается
Нет пророка в своем отечестве – консультанту, которому заплатили 500000 евро склонны больше доверять
Слайд 3
Этапы
Выбор метода определения значимости должности
Определение и оценка ключевых
должностей
Изучение рыночной оплаты труда
Сопоставление окладов и «весов должностей»
Определение грейдов
и их групп
Определение границ грейдов
Определение тарифов
Определение размеров окладов
Анализ и исправление «несоответствий»
Слайд 4
Выбор метода определения значимости должности
Неаналитический
+ проще
- полученные данные
несравнимы, расстояние между должностями трудно выразить в численной форме
Слайд 5
Пример: метод классификации (руководящая функция и образование)
руководители высшего
звена (зам генерального директора, начальники департаментов, управлений)
руководители среднего звена
(начальники отделов)
руководители низшего звена (супервайзеры, начальники групп, смен, бригад)
старшие специалисты
специалисты
младшие специалисты
технические работники (секретари, операторы, квалифицированные рабочие)
вспомогательный персонал
Эти группы можно легко объединить в 3 категории: руководители, специалисты, исполнители
Грабли: как отнести к грейдам конкретные должности? Очень субъективно, а значит «не справедливо».
Слайд 6
Выбор метода определения значимости должности
Аналитический
+ позволяют оцифровать данные
и «менее субъективны»
- достаточно трудоемки
Слайд 7
Построение шкалы для оценки должностей, определение факторов, наиболее
влияющие на размер оплаты любой должности.
Пример (Hay Group)
Глубина знаний
Степень
глубины знаний
Широта знаний
Уровень коммуникаций
Чем обусловлена свобода мышления
Степень свободы мышления
Сложность ситуаций проблем и задач
Свобода действия
Степень свободы действия
Объем контроля
Влияние должности на конкретный результат
Слайд 8
Мы на практике оценивали должность по следующим параметрам
Степень
влияния на организацию.
Квалификация и опыт.
Решение проблем.
Контактность.
Ответственность.
Управление.
Слайд 9
1. Степень влияния на организацию.
Этот фактор учитывает характер
влияния должности, который меняется в зависимости от уровня вклада.
При этом определяется, является ли уровень вклада данной должности ограниченным, умеренным, непосредственным, значительным или основным.
Кроме того, определяется, какой тип воздействия (т.e., перспективный, стратегический, тактический, оперативный или исполнительный) фактически имеет эта должность.
Слайд 10
Характер влияния
Ограниченное влияние (трудно идентифицируемый / едва заметный
вклад в достижение результатов)
Умеренное влияние (видимый или заметный вклад,
который обычно косвенно приводит к достижению результатов)
Непосредственное влияние (непосредственное и очевидное влияние на достижение результатов)
Значительное влияние (вклад носит характер, имеющий первостепенное значение)
Основное влияние (преобладающее влияние, обусловливающее достижение ключевых результатов)
Слайд 11
Уровень воздействия
Исполнительский уровень (исполнение в соответствии с четко
определенными правилами и процедурами и под четким руководством)
Оперативный уровень
(работа по достижению ежедневных операционных задач, планов либо установленных стандартов сервиса)
Тактический уровень (внедрение новых продуктов/ процессов/ стандартов в соответствии со стратегией компании, а также установленными кратко- и среднесрочными операционными планами (1-1,5 года)
Стратегический уровень (определяет и внедряет бизнес-стратегии с фокусом на долгосрочное развитие (3-5) в соответствии с видением организации )
Перспективный уровень (возглавляет организацию, определяет пути ее развития, а также миссию, видение и ценности )
Слайд 14
2. Квалификация и опыт.
Данный показатель предполагает оценку всех
знаний, умений, навыков, приобретенных в результате полученного образования, дополнительных
тренингов, а также опыта работы, необходимых для качественного и в полном объеме выполнения работ на данной должности.
Показатель «Квалификация и опыт» имеет 9 уровней оценки, и оцениваются в размере от 10 до 90 баллов с пошаговой разницей 10 баллов:
Слайд 16
3. Решение проблем.
Обозначает количество, степень сложности и значимость
проблем, которые необходимо решать сотруднику на данной должности. Кроме
того, фактор «Решение проблем» также определяет уровень сложности умственной деятельности, который определяется теми знаниями, умениями и навыками, которые применяет сотрудник при решении проблем на данной должности.
Показатель «Решение проблем» имеет 8 уровней оценки, и оцениваются в размере от 20 до 90 баллов с пошаговой разницей в 10 баллов:
Слайд 18
4. Контактность.
Определяет уровень контактности и сложность взаимодействий с
другими людьми – внешними и внутренними контрагентами, которые возникают
в процессе решения задач, обозначенных данной должностной инструкцией, а также необходимый для этого уровень владения навыками общения.
Показатель «Контактность» имеет 6 уровней оценки, и оценивается в размере от 10 до 70 баллов с пошаговой разницей в 10 баллов:
Слайд 20
Ответственность.
Определяет ответственность за действия и последствия этих действий.
Обозначает степень ответственности должности в рамках компании и влияние
данной работы на конечный результат деятельности компании. Кроме того, показатель «Ответственность» может определять, на какие финансовые показатели работы компании имеет влияние данная должность (бюджет, суммы финансовых выплат, объемы продаж, стоимость товарно-материальных ценностей, и пр.)
Показатель «Ответственность» имеет 5 уровней оценки, три из которых имеют по 3 подуровня, в зависимости от степени сложности работы, и оценивается в размере от 10 до 80 баллов с пошаговой разницей в 10 баллов:
Слайд 22
Кроме того, с помощью показателя «Ответственности» можно определить
относительную значимость должности в материальном эквиваленте, в зависимости от
стоимости товарно-материальных, финансовых и пр. ценностей, за которые несет ответственность либо на которые существенно влияет должность (бюджет, объемы продаж, склады ТМЦ, и т.д.). Это увеличивает значимость и повышает общую оценку должности, добавляя дополнительное количество баллов:
Слайд 24
6. Управление.
Фактор «Управление» определяет необходимость в координации различных
бизнес – процессов компании. Данный показатель демонстрирует сложность и
объемность управленческих функций на данной должности.
Показатель «Управление» имеет 5 уровней оценки, три из которых имеют по 3 подуровня, в зависимости от степени сложности работы, и оценивается в размере от 10 до 90 баллов с пошаговой разницей в 10 баллов:
Слайд 26
Этапы проведения оценки должностей.
Каждая должность оценивается по всем
пяти показателям (факторам), при этом по каждому из факторов
определяется соответствующий данной работе уровень (в зависимости от его описания).
В зависимости от определенного по каждому из факторов уровня, должности присваивается соответствующее количество баллов.
Количество баллов по каждому из показателей суммируется. Общее количество возможных баллов – от 90 до 490 (без учета возможных дополнительных баллов за фактор «Дополнительная ответственность»).
В зависимости от интервала, в который попадает общее полученное количество баллов, оцениваемой должности присваивается соответствующий грейд и под-грейд:
Слайд 28
Определение и оценка ключевых должностей
После того как принято
решение каким образом будем оценивать, необходимо принять решение какие
именно должности будем оценивать:
Все
Наиболее типичные
Только значимые для предприятия
Ключевые
Эталонные
Слайд 29
Изучение рыночной оплаты труда
Поскольку одна из задач грейдинга
– тарификация оплаты труда для создаваемой должности или пересмотр
ее при изменении рыночных факторов.
Самостоятельное изучение рынка: скрининг зарплат по вакансиям в интернете, изучение ожиданий кандидатов, опубликованных в резюме
Обзоры зарплат, выпускаемые рекрутиновыми агентствами (Hay Group, Mercer, Ancor и тд.)
Слайд 30
Составление окладов и весов должностей
Составление окладов и
весов должностей лучше всего делать графически
Построение графика
Х – показатель
веса должности
Y – размер оплаты
Для построения графика можно использовать:
Метод статистического анализа для обработки с массива данных
Соединить точки отражающие ключевые должности
Отразить все должности и соединить все точки
Слайд 33
Имеет смысл использовать интервалы, внутри которых должности с
примерно равными «весами» имеют примерно равные оклады.
Слайд 34
Определение грейдов и их групп
Грейд – минимальная единица
с точки зрения оплаты или интервал на оси «весов».
Например:
первый грейд имеет тарифный разряд от 1000 до 2000 рн.
В один грейд могут входить одна или несколько должностей, если их «веса» совпадают или попадают в один интервал.
Можно создавать группу грейдов – совокупность грейдов, объединенных по различным принципам или являющихся результатом настройки тарифной системы для целей кадровой политики: мотивации, карьеры, удержания работника и т.д.
Слайд 35
Диапазоном оплаты для должностей одного грейда является тариф,
который может быть поделен на тарифные разряды – минимальные
единицы различения оплаты для должностей.
В рамках неаналитического подхода формирование грейдов – это объединение должностей в группы, на которые влияют: традиции предприятия, содержание работ, положение должности в иерархии предприятия.
Слайд 36
Определение границ грейдов
Определение границ грейдов – это определение
«шага» грейда – интервала «весов» должностей. (см таблицу выше)
В
нашем случае 15% от веса эталонной должности (за эталон может быть принята как самая «простая» должность, с минимальной зарплатой, например «уборщица офисных помещений», таки и самая «сложная» с наибольшей зарплатой – «директор редприятия») были приняты за «шаг».
Слайд 37
Возможные грабли:
Шаг получился настолько узким, что должности одного
«семейства» попали в разные группы – нужно искать оптимальный
критерий для объединения.
Границы грейда в котором оказались несколько эталонных должностей слишком «широкие» требуют других решений, например объединение в неравномерные по количеству группы.
Таким образом, обединение должности в один грейд – это решение задачи приравнивания «весов» должностей.
Слайд 38
Определение тарифов
Тариф – это диапазон оплаты для должностей
грейда. При определении тарифов решают две основные задачи:
Определение диапазона
окладов
Определение размеров наложения (пересечения грейдов и тарифов)
При этом нужно отметить, что широкая группа грейдов ведет к расширению тарифа, что снижает действенность грейдинга как инструмента мотивации и карьеры.
Слайд 39
Наложения
Грейды не «накладываются» друг на друга, а
тарифы – наоборот
В результате пересечения тарифов оклад специалиста может
быть выше оклада его начальника (это стимул для работников, стремящихся к профессиональной карьере, но не желающих становиться руководителями)
Хороший инструмент для закрепления сотрудников, у работников есть стимул для профессионального развития
Большие наложения могут порождать конфликты между сотрудниками
Слайд 40
Наложения
Тарифы не пересекаются, а грейды имеют пересечения (почти
не используется)
Могут стимулировать переходить на должности менее трудоемкие (более
низкие грейды) но с такой же оплатой труда. При этом принадлежность к более «высокому» грейду может не мотивировать
Чтобы удерживать людей на должностях, приходится вводить систему условно «немонетарных» льгот и поощрений, привязанных к грейду (страховка, автомобиль, обучение, мобильный и т.д.)
Может увеличиваться отток персонала, падать мотивация к профессиональному развитию.
Слайд 41
Наложения
Пересекаются как грейды так и тарифы.
Большие площади
пересечений снижают значение денежного стимулирования, могут приводить к оттоку
квалифицированных работников на менее ответственные должности.
Высокая вероятность конфликтов
Слайд 42
Можно отказаться от принципа обязательного охвата всех должностей
тарифами или грейдами и регулировать вертикальные границы грейда (диапазон
оплаты) и горизонтальные границы (диапазон равнозначных должностей). При этом могут «появиться» должности не входящие ни в один грейд, т.е. неверно оцененные или имеющие «неверный» оклад.
Классическая высота тарифа – 20% от минимального размера оплаты в грейде.
Макс. тариф /Мин. тариф = 20%
Слайд 43
Определение размера окладов
Неаналитический
(Макс. оклад – Мин. оклад)/ Число
разрядов = Тарифный оклад
Слайд 44
Аналитический
Исчисление единой стоимости балла
ФОТ предприятия/Сумма «весов» всех должностей
= «Стоимость» балла
Исчисление «стоимости» балла в каждом грейде
Сумма
окладов должностей грейдов/ Сумма «весов» должностей грейда = «Стоимость» балла
Слайд 45
Достоинства и недостатки аналитического метода
+ «прозрачность метода»
+ возможность
моментально определить оклад для должности, к какому бы грейду
она не относилась
- не исключены ошибки потому что зависимость оклада от «веса должности» все таки не является линейной зависимостью.
Слайд 46
Определение тарифных разрядов
Минимальный (базовый) разряд получают при приеме
на работу. Средняя зона разрядов предусматривает размер окладов большинства
работников и позволяет отражать в зарплате повышение классности, доплату к базовому окладу за выслугу и т.п. Высший разряд тарифа отражает максимальную квалификацию и опыт работника.
Слайд 47
Анализ и исправление несоответствий
Основные несоответствия
переоценка или недооценка должности
по сравнению с уровнем оплаты труда на рынке, попадание
должности не в тот грейд
несоответствие размера оклада весу должности
Слайд 48
Система грейдов тесно связана с системой оценки и
стратегией развития компании. А так же требует значительных ресурсов
(временных и денежных) и постоянной актуализации.
Любая система не идеальна, но любая система лучше, чем бардак.
