Презентация на тему Управление персоналом

автора дать основу теоретических знаний в рамках учебной дисциплины

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ».
Отбор информации, логика изложения и дизайн не претендуют на
абсолютную полноту и однозначность. Работа, скорее всего, представляет
своеобразный набор тезисов в рамках обозначенных тем.
Рекомендуется в качестве вспомогательного материала для
использования в учебном процессе преподавателей, владеющих темами
настоящего курса, занимающихся повышением квалификации и
переподготовкой государственных и муниципальных служащих.
Материал может служить определенным этапом при получения знаний
в самостоятельной подготовке студентов и слушателей вызов.

Необходимое пояснение автора

Методология процесса управления персоналом (ГСФ-подход).
3. Система и технология управления

персоналом.
4. Принципы, стили и методы управления персоналом.
5. Функции управления персоналом.
6. Руководство и власть в СУП. Конфликтность персонала.
7. Персонал в ОСУ.
8. Правила построения современной системы управления персоналом.
9. Карьера персонала.
10. Оценка эффективности процесса управления персоналом.

организации человеческого труда, о децентрализации управления.

Вторая революция: 1670

год до нашей эры, деятельность царя Хаммурапи. Контроль и управление. Жёсткая необходимость не перекладывания ответственности на низовые звенья.

Третья революция: 600-е годы до нашей эры. Соединение государственных методов правления с контролем в области производства и строительства.

Четвёртая революция: датируется 17-18 векам нашей эры. Появление новых индустриальных методов в земледелии, промышленности, строительстве, говорящих об индустриальном прогрессе, зарождении капитализма.

Пятая управленческая революция: конец XIX – начало XX века. Менеджмент как наука. Характеристика и классификация научных подходов к менеджменту.

Гильберт, Г. Гант и др.
Использование научного анализа для определения

лучших способов выполнения задачи. Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения задач, гарантия их обучения. Обеспечение работников ресурсами, необходимыми для выполнения задач. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.
* Классическая (административная) школа управления (1920-1950):
А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, Г. Эмерсон и др.
Развитие принципов управления. Описание функций управления. Систематизированный подход к управлению всей организацией.
* Школа человеческих отношений (1930-1950) и
школа поведенческих наук (1950 по н.в.):
М. Паркер, Э. Мэйо, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг
Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
Количественный подход к управлению (1950 по н.в.)
Р. Акофф, С. Бир, Д. Форрестер и др.
Углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
Ситуационный подход к управлению (1970 по н.в.)
И. Ансофф, П. Лоуренс, Дж. Лорше и др.
Учет конкретных обстоятельств и условий в данное конкретное время. Использование приемов и концепций различных подходов в соответствии с конкретной ситуацией для наиболее эффективного достижения целей.

время). Отличительные черты современного менеджмента персонала:
лояльность к работающим
ответственность

как обязательное условие успешного менеджмента
коммуникации и информация
атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей
обязательное установление долевого участия
своеобразная реакция на изменение в окружающей среде (дальнейшее развитие стратегичности)
методы работы с персоналом, обеспечивающие удовлетворение работой
непосредственное участие в работе групп на всех этапах выполнения работы.
умение слушать и выслушивать чужое мнение.
честность и доверие к людям.
опора на фундаментальные основы менеджмента:
качество,
затраты,
сервис,
инновации,
контроль ресурсов,
персонал.
качество личной работы, её постоянное совершенствование.
введение работы организации и самой организации, в зависимости от стратегических задач.

– принципы разделения труда.
Поведенческая школа – в центре внимания

человеческий ресурс.
Научная школа – использование научного анализа деятельности и задач менеджмента.
Процессный подход – понимание менеджмент как процесса.
Системный подход – рассмотрение менеджмента как сложной иерархической социально-экономической и научно-технической системы.
Социально-психологический подход – в центре внимание личность работника, межличностные и групповые отношения.
Жизнециклический подход – рассмотрение жизненного цикла организации как социального эволюционирующего организма.
Количественно - математический подход – применение эконометрических и схоластических (вероятностных) моделей.
Проектный подход – организация разработки, внедрения и коммерциализации новшества в виде инновационного проекта.
Маркетинговый подход – ориентация организации (фирмы) на стратегию рыночных отношений.

указывать, как и что делать и не бояться идти

с ним на столкновение, так как он легко соглашается на примирение. Плохо переносит монотонный труд.

Бурный. Подобный человек отличается большой силой, отвагой, предприимчивостью. Его не пугают препятствия: благодаря своей изобретательности он умеет их обходить. Такой человек охотно участвует в общем деле и выполняет все, что требуется. Он способен взяться за работу «засучив рукава», но необходимо постоянно поддерживать его интерес, к ней. Именно человеку, обладающему подобным характером, следует поручать такую, хотя и непоказную, работу, которая должна быть выполнена без промедления. Нужно пользоваться его чрезвычайной жизнеспособностью, не забывая, однако, о том, что он легко отвлекается.

Сентиментальный. С таким человеком следует "вести себя с большой осторожностью. Грубое обращение — лучший способ заставить его замкнуться в себе. В разговоре с ним нужно быть справедливым. Необходимо постоянно взывать к его чувствам и показывать, что с ним считаются. Он достаточно трудолюбив, но решения принимает с трудом.

своей работе со всей страстью. Такие люди любят порядок;

их реакции решительные, но не взрывные; их ум быстр и надежен. Удачу они переживают тихо и скромно. Не любят менять своих убеждений. Именно поэтому при назначении на руководящую должность человека с таким характером следует предварительно — во избежание конфликта — удостовериться, что его точка зрения не расходится с позицией начальства. Не следует также поручать одно и то же дело двум людям такого типа, так как они вряд ли смогут прийти к соглашению.

Сангвиник. Подобный человек весьма практичен. Он легко и быстро адаптируется; покладист и оптимистичен. Это делец. Он спокоен и смел. Его ум широк, он склонен к обобщениям, но любит точность, основательность и объективность. Его рассудок ясен и открыт для любых проблем. К порученному делу относится с большой ответственностью.

Он не склонен к товариществу и предпочитает одиночество; неразговорчив

и сводит беседу к выяснению главного. В работе любит порядок и выполняет ее спокойно и методично. Не боится работать с полной отдачей, но лишь тогда, когда это ему выгодно. Убедить его можно только с помощью обоснованной аргументации. Флегматика лучше всего использовать на стадии проектирования работы и в подготовительный период.

Аморфный. Такой человек очень инертен. Он никогда не делает больше того, что ему поручено: его ум незатейлив. Он с готовностью откладывает на завтра все, что можно сделать сегодня. Его поступки лишены элементарной пунктуальности.

Апатичный. Подобный человек тоже безразличен к тому, что делает. Он способен удовлетворительно выполнять повседневную работу, требующую определенного порядка. Всегда в ровном расположении духа, он получает удовольствие от одиночества. Лица, наделенные таким характером, наименее услужливы и наиболее безразличны к другим.

организационный анализ;
- определение потребности в должностных позициях и их

описание;
- количественное и качественное кадровое планирование;
определение состава сотрудников и их пополнение.
Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала:
- оплата в зависимости от занимаемой должности;
- совокупность всех видов оплаты труда;
- оплата по объему и успешности выполненной работы;
- долгосрочные формы мотивации;
- стабилизирующие формы мотивации.
Система оценки и продвижения персонала:
- индивидуальная и групповая оценка;
- оценка выполненной работы;
- оценка возможностей и способностей сотрудников;
- планирование преемственности и продвижения по службе.
Обучение и повышение квалификации:
- специальное, функциональное и управленческое обучение;
- обучение поведению и деловому общению;
- обучение на рабочем месте;
- ротация кадров по должностям;
- участие в рабочих группах и работе над проектами;
- саморазвитие в процессе трудовой деятельности.

сроков и условий набора персонала с указанием основных источников

отбора

влияет на намерение:
мотивация

можно меньше, ровно столько, чтобы босс был доволен» (попустительский

стиль);
9.1. Управление на производство: «Работа – главное. Достигнуть цели, даже если все солдаты погибли в сражении» (авторитарный стиль);
1.9. Управление на людей: «Зачем мне волноваться об успехе? Мои рабочие знают, что делают, и очень довольны» (либеральный стиль);
5.5. Управление на полпути: «Люди и производство... и то, и другое важно» (смешанный стиль);
9.9. Командное управление: «Команда! Это самый лучший персонал, с которым любой бы хотел работать. Они действительно действуют, как команда, чтобы достичь коллективных целей!» (демократический стиль).

лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое

позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.
Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста.
Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство.
Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго.
Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на

моральный настрой подчиненных.
Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.
Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.
Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект.
Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности

выполнения заданий.
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.
Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера.
Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство.
Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.
Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления.
Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными.

к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные

сознательно приобщаются к целям организации.
Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность.
Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.
В отличие от менеджера позиции 5.5, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.
Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

основными.
Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных

типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:
1 - патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;
2 - оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;
3 - фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать,

что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных.
Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей.
Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства.
Следовательно, вспомогательная модель управления - это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

норм и правил, определяющих порядок деятельности организации и оформленных

в виде административных и организационных документов.

регулирующая деятельность организации как единого юридического лица;
регулирование работы персонала как совокупности взаимосвязанный элементов;
регулирующая деятельность информационного обеспечения;
регулирование порядка работы с оргтехникой;
нормирование процесса управления.

воспринимаемая добровольно либо в процессе трудового воспитания всем персоналом

организации

Цели и задачи организации
Декларация прав сотрудников
Поощрения и запреты
Деловые и нравственные качества
Условия труда и организация рабочих мест
Оценка и оплата труда
Социальные блага и гарантии
Возможности реализации увлечений, условий отдыха

Регламенты и методы управления персоналом

морального благополучия, всестороннего развития рабочих и служащих на основе

выпуска (производства) и реализации качественной продукции (работ, товаров, услуг)

Коллективный договор и соглашение –
это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый между сторонами социального партнерства (работниками и работодателями в лице уполномоченных в установленном порядке представителей

Соглашение –
это правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними экономических взаимоотношений, заключаемый между полномочными представителями работников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом и территориальном уровнял в пределах их компетенции

Регламенты и методы управления персоналом

основанные на властных отношениях, дисциплине и системе административно- правовых

взысканий

основанные на
использовании закономерностей социологии и психологии
Науки, составляющие основы
социально-психологических

методов управления

форма общественного сознания в виде общественных отношений, один из

основных способов регулирования действий человека в обществе с помощью норм

МОРАЛЬ

Производственная
организация

Искусство
управления
персоналом

Порядок

Нравственность

РАВЕНСТВО И СОЦИАЛЬНАЯ СПРАВЕДЛИВОСТЬ

уравновешенность, отсутствие экстремизма, умение находить компромиссы и пр.
Нормы общечеловеческого

характера:честность, правдивость, доброжелательность, уважение к личности и пр.

Нормы внутреннего поведения: коммуникабельность, дисциплинированность, неприятие панибратства, сплетен, угодничества, интриг и пр.

совокупность сотрудников, стремящихся к достижению определенных целей.

Управление персоналом

(кадровый менеджмент) - это система мероприятий, обеспечивающих комплектование организации необходимыми сотрудниками и реализацию их профессиональных качеств на уровне требований, предъявляемых в конкретных условиях микро- и макросреды.

Специфика понятия «персонал», равно как и особая сложность в организации и реализации процесса управления им, обусловлена тем фактом, что данное понятие является одновременно конкретным и абстрактным. Фиксация причастности определенной группы лиц к данной организации и, соответственно, определение их места, роли и значимости придает персоналу конкретность. Абстрактным же смыслом персонал наделяется ввиду того, что сотрудники любой организации являются частью  современного общества, носителями биологических (природных) и социальных (культурных) качеств, обусловленных разнообразными материальными и духовными факторами.

с этим и система управления персоналом распадается на три

направления, т.е. на три самостоятельные подсистемы управления персоналом - экономическую, социальную и организационную.
Их совокупность представляет собой комплекс­ную систему управления персоналом. Каждая из выделенных подсистем управления персоналом предприятия реализует свою деятельность через опре­деленные цели и соответствующие им функции (см. табл.)

Таблица
Комплексная система управления персоналом предприятия

Функционирование каждой из систем осуществляется в рамках целевой, обеспечивающей, адаптирующей и функциональных подсистем

В А Н И Е
– система заранее принятых

решений

Суть планирования – предварительное согласование индивидуальных усилий сотрудников и подразделений для достижения целей организации.

Компоненты планирования:
1. Планирование по содержанию («Что делать?»):
- функциональное разделение обязанностей;
- определение основных задач;
- соотнесение задач с целями организации

2. Планирование по времени («Когда делать?»):
- хронологическое распределение задач;
- определение рациональной последовательности их выполнения.

а) 60% - запланированная ак­тивность;
б)

40% - спонтанная активность;
2) анализировать виды деятельности и «помехи»;
3) осуществлять реалистичное планирование;
4) восполнять допущенные потери времени;
5)составлять планы в письменной форме;
6) включать невыполненные задачи в план следующего периода;
7) фиксировать в планах результаты, а не действия;
8) устанавливать точные сроки исполнения;
9) устанавливать приоритеты;
10) делегировать полномочия;
11) постоянно перерабатывать и перепроверять свои планы;
12) планировать и использовать свободное время;
13) оставлять непрерывные перерывы (спокойное время, закрытые часы) для решения основных задач;
14) планировать выполнение рутинных дел;
согласовывать свои временные планы с планами других людей.

организации – непосредственное согласование индивидуальных усилий сотрудников и подразделений

для достижения целей организации.

Компоненты организации:
1.Функциональное разделение труда - распределить деятельность так, чтобы каждый вносил свой вклад;

2.Согласование труда – соорганизовать индивидуальные усилия персонала;

3. Делегирование полномочий – процесс передачи части прав и полномочий и наделение (не передача) дополнительной ответственностью.

Опережающий (предварительный, превентивный)
● Текущий
● Заключительный
Методы контроля:
● «0 - 100»

● «50 - 50»
● «по вехам»
● «мониторинг»
Ошибки контроля:
○ Контроль «по случаю»
○ «Тотальный» контроль
○ «Скрытый» контроль
○ Контроль как проявление недоверия
○ Поиск «козла отпущения»

сотрудников
Суть мотивирования – предложить каждому сотруднику стимул, отвечающий

его актуальной потребности

Стимул – способность избранного объекта удовлетворить потребность человека

НЕ СТИМУЛ, А МОТИВ ПОБУЖДАЕТ И НАПРАВЛЯЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА

А. Маслоу;
- теория ERG Альдерфера;
- двухфакторная теория мотивации Герцберга;
-

теория приобретенных потребностей Макклелланда.

♦ Процессуальные теории:
- теория ожидания;
- теория постановки целей;
- теория справедливости;
- теория партисипативного управления.

удовлетворять различные потребности. Поэтому их опосредованное присутствие обязательно в

мотивационном механизме;
2. Деньги имеют ограниченный и краткосрочный диапазон действия на мотивацию. При достижении определенного предела выше денег начинает ценить другие потребности, поэтому для достижения долгосрочных целей, как правило, требуется другие инструменты мотивации;
3. В связи с многовариантностью потребностей необходим гибкий подход к разработке системы вознаграждений.

с результатами работы, только тогда опыт будет играть положительную

роль в мотивации;
2. Для долгосрочных задач важно сохранить установленные правила игры, только тогда максимально проявляется инициатива и творчество;
3. Вознаграждение д.б значимым;
4. Необходима определенная система формирования ожиданий человека;
5. Информировать персонал о принципах построения системы вознаграждения, основанной на соотношении «результат-вознаграждение»;
6. Должна быть объективной и полной система соотношений ценностей разных результатов для организации;
7. При определении абсолютной величины вознаграждения необходимо сравнивать его с аналогичными результатами других предприятий.

осуществляться с учетом их индивидуальностей на основе баланса организационных

и личных интересов.
2. Планирование и организация обеспечивают четкое и обоснованное распределение трудовых обязанностей, рабочих заданий, установление уровней производительности и требований к результату, которые должны давать четкое представление о работе и разрабатываться с участием сотрудников.
3. Персонал более заинтересован не только в работе соответствующей квалификации, но и отвечающей интересам и потребностям.
4. Обучение, как метод мотивации, способствует развитию и реализации полученных знаний в рабочей среде.
5. Стиль руководства должен быть основан на компетентности, честности, доброжелательности и демократичности, а также демонстрировать положительные примеры трудового и личного поведения.
6. Коммуникации должны обеспечивать беспрепятственное информирование работников о текущих и будущих делах, руководитель должен стать основным источником официальной информации, а также управлять ее неформальными потоками.
7. Оценка работы помогает понять цели и определить способы их достижения, позволяет установить насколько правильно выполнено рабочее задание, а также выявить лучших работников.
8. Поощрение является выражением признания за выполненную работу и влияет на развитие позитивного поведения.
9. Поддержка при выполнении работы помогает скорректировать деятельность работника, развить понимание задач, что влияет на улучшение рабочих показателей.

поведения, выбираемые сотрудниками, степень их усердия в работе, а

так же то, насколько настойчиво они стараются справиться с встречающимися трудностями.
Не путайте мотивацию с показателями работы. Мотивация – только один из факторов, влияющий на получаемые результаты.
Чтобы лучше понять источники трудовой мотивации ваших подчиненных, выясните, глубинная их мотивация или поверхностная.

На заметку
менеджеру

выражение процесса управления, результат интеллектуальной деятельности
Управленческое решение можно считать

эффективным при
одновременном (!!!) соблюдении трех условий:
Разница между разнообразием принимаемых решений (Vr) и разнообразием действий по каждому из них (Vd) должна быть сведена к минимуму: ЭУР = Vr – Vd (min)

2. В разработанном УР должны явно прослеживаться: забота о мотивации («ЛЮДИ»), результат («ДЕЛО»), власть («ВЛАСТЬ»):
ЭУР=Л+Д+В

3. ЭУР = «Конкретность» + «Корректность»:
ЭУР = К+К

положение Вашего сообщения утеряно
3. Ваше сообщение содержит большой объем

информации
4. Ваше сообщение забывается
5. Ваше сообщение не содержит субъективного фактора
6. Ваше сообщение содержит конфликтогены

Слова-конфликтогены, запрещенные в деловых коммуникациях:
1. слова, выражающие недоверие (Я вам не верю, Вы не разбираетесь, Вы меня обманываете…);
2. слова-оскорбления (негодяй, подонок, бестолочь…)
3. слова-угрозы (мы еще встретимся, ты еще пожалеешь, я вам это припомню…)
4. слова-насмешки (лопоухий, мямля, дистрофик, очкарик…)
5. слова-сравнения (как собака, как слон, как попугай…)
6. слова, выражающие отрицательное отношение (я не хочу с Вами разговаривать, ты мне противен…)
7. слова-должествования (Вы обязаны, ты должен…)
8. слова-обвинения (Вы все испортили, ты во всем виноват…)
9. слова, выражающие категоричность (всегда, никогда, все, никто…)

имеет право отдавать приказы, которым он должен подчиняться. Он

верит, что исполняя приказы руководителя, последний удовлетворит его потребности. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Исполнитель по традиции занимает более низкое социальное положении в организации, а значит должен подчиняться руководителю.
Власть, основанная на принуждении – исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности. Такая система власти негуманна. Более того, усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. При этом снижается качество продукции, производительность работников, повышается неудовлетворенность трудом и т.д.
Власть, основанная на вознаграждении – обещание вознаграждения это один из самых старых и эффективных способов влияния (ТРИ ЗАКОНА МАКИАВЕЛЛИ). Но на практике руководитель не всегда вознаградить сотрудников, так как ресурсы его ограничены и часто бывает трудно определить, что именно понимают обе стороны под вознаграждением. Деньги или более престижная должность не всегда способны произвести впечатление и повлиять на поведение сотрудника.
Экспертная власть – исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями и сможет удовлетворить его потребности. Здесь влияние считается эффективным, т.к. исполнитель принимает решение подчиняться осознанно и разумно. Но такая система власти весьма ограничена, т.к. если руководитель окажется хоть однажды не прав, то исполнитель больше не будет разумно следовать его совету, а значит, степень влияния снизится.
Эталонная власть (власть примера, харизма) – это власть, основанная на личных качествах руководителя. Они могут быть настолько привлекательны для исполнителя, что он хотел бы быть таким же.
Обязательным элементом любой власти, одним из определяющих ее свойств,
является влияние.
Влияние – поведение человека, изменяющее отношение, поведение и т.п. другого или группы людей. Наиболее яркой характеристикой власти примера является влияние с помощью харизмы.

и безоговорочная вера в его возможности – ощущение прилива

энергии от общения с ним.

т.п., при изначальной оппозиции сторон.
Схема развития конфликтной ситуации
ТИПЫ
НАПРАВЛЕНИЯ
С Т

А Д И И

Латентная

Рост недоверия;
Уменьшение контактов;
Взаимные обвинения;
От угроз - к агрессии

Открытая

Проба сил;
Введение новых R;
Нанесение max урона

Разрешение

Устранение объекта; Отсутствие контактов;
Замена объекта; Консенсус;
Устранение стороны; Компромисс
Создание условий;

И

взаимоисключающих в отдельных моментах ролей;

• выполнение работником роли, занимающей двойственную

позицию в организации;

• противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, невозможного при соблюдении данных правил;

• противоречия между ценностями индивида и характером выполняемой им роли;

изменение содержания роли, сопровождающееся несоответствием изменения вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности;

перегрузка роли, когда сотрудник нагружается заданиями, которые выходят за рамки роли.

конфликтоген;
Проявляйте эмпатию к собеседнику
БИНАРНОСТЬ

управления

Признаки организации: 1.

Наличие цели 2. Обособленность 3. саморегулирование

отношений, управляемых на основе специальных поведенческих технологий
(М.Паркер, Э.

Мэйо, Э. Герцберг)

(компоненты орг.), связи (отношения между компонентами), а также процедуры

принятия управленческих решений
(Р. Акофф, М. Мессарович, К. Буолдинг)

структур, решений и пр., соответствующих некоторым ситуациям
(Саймен, Д. Марч,

Ч. Барнард)

стратегия) в выходные (модели инд., групп. и организац. поведения

персонала)
(Д. Надлер, М. Ташмен)

она имеет
2. В основе построения любой организации лежит технология

производства
3. Структуризация организации по продуктам и покупателям способствует увеличению положительного результата
4. Каждое подразделение и каждый человек в организации должны иметь работу, за которую отвечают только они

и только он определяет полезность для организации данного подразделения

или человека:
Результат = [Работа + Ресурсы] х Эорг х К х М
6. Положительный результат, с одной стороны, определяется эффективностью построения ОСУ, а, с другой – квалификацией и мотивацией персонала
7. Организация строится и функционирует по правилу «управленческого цикла»
8. Установившийся в организации порядок никто, даже глава фирмы, нарушать не имеет права

ПЕРСОНАЛОМ

выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в заблуждениях руководителей

в отношении работы с подчиненными.
Опыт работы с большим числом организаций, относящихся к разным отраслям экономики, убеждает нас в широком распространении среди руководителей ряда типичных заблуждений, затрудняющих не только сам процесс управления организациями, но и внесение в эту работу необходимых изменений.

вопрос о совершенствовании ОСУ и работы с персоналом, можно

выделить следующие:
«Это не те проблемы, которые надо решать в первую очередь» - не следует вплотную заниматься проблемами управления людьми, пока не решены другие, более важные, с точки зрения руководителей, вопросы (производственные, финансовые и др.), то есть работа с персоналом по «остаточному» принципу, лишь после решения «первоочередных» проблем.
«Еще не время» - вопросы, связанные с персоналом, следует отложить до тех пор, пока не прояснится внешняя ситуация (заключение необходимых договоров, принятие тех или иных законов и т.д.).
«У нас все хорошо» - не имеет смысла разрабатывать какие-либо осо­бые программы по более эффективному использованию работников, так как никаких сложностей в этой сфере не существует и в организации, по мнению руководителей, имеется полное взаимопонимание между руководством и подчиненными. Руководители при этом часто не видят (либо не хотят видеть) явные проблемы в работе по управлению персоналом.

некие универсальные технологии, позволяющие однозначно добиваться положи­тельных результатов независимо

от специфики организации. Проблема со­стоит только в том, чтобы найти соответствующих чудо-специалистов.
Психология «больших прорывов» - вера в то, что можно добиться зна­чительных результатов, работая лишь в каком-то одном направлении (отбор, обучение, аттестация и др.).
В плохой работе предприятия виноват персонал (безынициативный, ленивый, безответственный). Руководители считают, что им не повезло с работниками, а конкурентам повезло. У них и люди другие, и лучших ра­ботников они переманивают.
Для управления персоналом не нужно никаких особых навыков и знаний. Главное для руководителя иметь необходимые профессиональные знания, а умение работать с людьми - дело наживное. При этом наш опыт обучения ру­ководителей показывает обратное - подавляющее большинство руководите­лей испытывает острую потребность в пополнении знаний и навыков в сфере управления персоналом. Но и в том случае, если руководитель понимает, какое значение имеет полное использование потенциала его подчиненных, и готов напряженно работать в этом направлении, результат часто бывает нулевым или обрат­ным ожидаемому из-за допускаемых ошибок.

“бег”.
Карьера – это динамическое явление, то есть постоянно

изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле.
В широком смысле понятие “карьера” определяется как “общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)”. Карьера – это не только продвижение по службе .
В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью.

определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет

более глубокое содержание.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;
получить работу

или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
занимать работу или должность, которые усиливают Ваши возможности и развивают их;
иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;
иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;
иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение;
иметь работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

различных оснований, признаков, критериев.

требований (самовыражение) – «структурный фактор»;
2. Ясность содержания задачи и

передаваемое ею чувство отождествления с работой – «активизирующий фактор»;
3. Представление о значимости задачи – «ценность, статус»;
4. Обратная связь – «подкрепление от коллег, начальника»;
5. Самостоятельность – «самодисциплина».

срока работы персонала в одной и той же должности

и управляемое горизонтальное перемещение по службе (ротация кадров);

Обогащение содержания работы и расширение ее рамок («феномен выученной беспомощности»);

Активное структурное планирование и применение гибких организационных структур управления (проектная, матричная);

Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода (креативность);

Реализация новых форм взаимодействия. «Производственная демократия» - составная часть эффективного взаимодействия.

деятельности работника.
Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы

кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом и повышению его эффективности.

Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того смена ориентиров в кадровой политике организации в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о своей профессиональной деятельности.

формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных

с программами деятельности и управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и целями организации

Эффективность управления персоналом

Оценка достижений целей

Метод оценки компетенций

Изучение статистики
человеческих ресурсов

Оценка издержек

Методы оценки эффективности
управления персоналом

вида организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре

внимания менеджеров и директоров

Оценка осуществляется
на протяжении всех фаз
управленческой
деятельности

при минимуме затрат

дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в

котором отдельные виды оценок деятельности персонала дополняют друг друга
Оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. В современных условиях функционирования организаций определение основных требуемых качеств в деятельности работника – это задача специализированных центров, в штат которых входят экономисты, психологи, программисты и пр.
Достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Эффективность управления персоналом