Презентация на тему Проектирование ЛС на основе процессного подхода

практике логистики и SCM эффективно применяется процессный подход, когда

Л С (цепь поставок) исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов.
С корпоративных позиций цель выстраивания логистического процесса должна совпадать с целью сформированной логистиче­ской стратегии фирмы (целью построения ЛС)., логистиче­ский процесс для организации бизнеса в общем виде — это сово­купность всех бизнес-процессов, реализующих цели ЛС в стратеги­ческом, тактическом или оперативном плане. Точно так же, как в объектной декомпозиции, общий логистический процесс ЛС может быть разделен на соответствующие процессы в функциональных областях логистики, подсистемах, звеньях, каналах и т.д.

начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров,

услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц»'.
Раскрывая это определение, видно, что SCM — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:
1) управление взаимоотношениями с потребителями;
2) обслуживание потребителей;
3) управление спросом;
4) управление выполнением заказов;
5) управление производством/операциями;
6) управление снабжением;
7) управление дизайном продукта и его доведением до коммер¬ческого использования;
8) управление возвратными материальными потоками.

бизнес-процессов часто агрегируется в три макропроцесса цепи поставок:
• SRM (Supplier

Relationship Management) — Управление взаимодействиями с поставщиками;
• ISCM (Internal Supply Chain Management) — Внутрифирменное управление цепями поставок;
• CRM (Customer Relationship Management) — Управление взаимодействиями с потребителями.
Процессная декомпозиция ЛС (цепи поставок) неразрывно связана с понятием логистического бизнес-процесса. При этом целью формирования ЛС является приведение ключевых логистических бизнес-процессов в соответствие с логистической стратегией фирмы, перспективной структурой ЛС, организационной структурой управления логистикой компании. Идентификация, моделирование, реинжиниринг и инсталляция логистических бизнес-процессов при поддержке КИС компании являются основой построения адекватной организационной структуры службы логистики и реализации задач контроллинга ЛС.
Обычно в контроллинге логистики при управлении бизнес-процессами используется принцип PDCA (Plan-do-check-act) цикла

измерителями эффективности логистики: общими затратами, временем исполнения заказа, качеством

потребительского сервиса и др. Управление логистическими бизнес-процессами требует достаточно высокой степени организации менеджмента компании и стимулируется имеющимися корпоративными интегрированными информационными системами ERP-класса.
При построении эффективной ЛС компании ее ключевые бизнес-процессы должны быть интегрированы в сквозном управлении материальным и информационным потоками в цепи поставок.

— одна из основных задач стратегического планирования логистики. Идентификация,

моделирование, реинжиниринг и инсталляция логистических бизнес-процессов при поддержке КИС компании являются основой для построения организационной структуры службы логистики и решения задач контроллинга.

как систему взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических

или оперативных целей логистической деятельности. Организация логистики на этой основе дает возможность решить ряд важнейших задач — от сокращения нерациональных расходов и потерь времени до глобальной оптимизации использования ресурсов с целью достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования логистических бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

компании ZZZ — сетевого розничного оператора, торгующего импортным осветительным

оборудованием.
Корпоративная стратегия компании ZZZ
Учитывая, что основными факторами конкуренции в области розничной торговли осветительным оборудованием являются широта ассортимента, цена и уровень обслуживания клиентов, компания ZZZ разработала стратегию дифференциации в этом высококонкурентном секторе. Компания реализует корпоративную стратегию лидерства, ориентированную на доминирование в цене на рынках присутствия и на развитие новых технологий в продажах и логистике.
В соответствии со стратегией в ближайшие пять лет предполагается открытие 11 новых магазинов в Москве и 40 — в регионах. Стратегия направлена на обеспечение магазинов сети товарами, чтобы удовлетворить потребность целевых покупателей в широком ассортименте, приемлемых цене и качестве товара. Такая стратегия предполагает создание отвечающих целям компании ZZZ планов продаж и закупок, планирование товарных запасов и оборачиваемости на уровне ассортиментных групп таким образом, чтобы уровень товарных запасов был минимальным при наивысшем уровне обслуживания покупателей и обеспечивал максимальную рентабельность продаж:.

логистики компании ZZZ позволили сделать вывод, что логистическая стратегия

Компании должна быть стратегией диверсификации с позиции поддержания баланса «логистические затраты/сервис» для различных групп потребителей. В то же время, учитывая географическое расширение бизнеса компании ZZZ, необходимо внедрение децентрализованной структуры управления логистикой и распределения товарных запасов в регионах продаж:.
Конфигурация и реинжиниринг логистической сети компании ZZZ
В ЛС компании ZZZ доставка товаров от всех зарубежных поставщиков производится через Финляндию, с таможенной очисткой в Москве. Это обусловлено наличием складов основных поставщиков в Европе, единственной сухопутной границей России со странами ЕС в Финляндии, необходимостью доставки товаров автотранспортом (снижение логистических рисков), преимуществами таможенной очистки грузов в Москве.

пять лет намерена значительно расширить ассортимент продаж и географию

сбыта, развертывая сеть собственных магазинов в Северо-Западном регионе, Поволжье, на Урале, в Сибири и Южном регионе. В связи с этим встает задача изменения конфигурации логистической сети компании, связанная с созданием региональных распределительных центров (РРЦ).
Логистическая сеть (по товарным потокам) компании ZZZ имеет вид, изображенный на рисунке. В логистическую сеть (по товарным потокам) входят:
• инфраструктурные подразделения — собственный распределительный центр (РЦ) в г. Москве, собственный автопарк (для доставки товаров в роз¬ничные магазины Москвы), консолидационный склад экспедитора в Финляндии;
• поставщики — дислоцирующиеся в Европе (импорт) российские постав¬щики;
• потребители —- собственная сеть розничных магазинов в Москве;
• логистические посредники — транспортно-экспедиторские компании (для доставки товаров в РЦ, на консолидационный склад, потребителям).
Предполагается, что в будущем могут появиться новые каналы закупок товаров по импорту:
1. Канал «Северо-запад»; поставщики в Европе — консолидационный склад в Финляндии — граница (таможня в Торфяновке) — таможенный терминал в Санкт-Петербурге — РРЦ в Санкт-Петербурге.
2. Канал «Восток»; поставщики из Японии, Кореи, США, стран Тихооке¬анского региона — граница (таможня в портах Находка или Владивосток) — таможенный терминал в Новосибирске — РРЦ в Новосибирске.

Азии — граница (таможня в пунктах пересечения границы с

Китаем) — таможенный терминал в Иркутске — РРЦ в Иркутске.
4. Канал «Юг»; поставщики из стран Европы, Ближнего Востока, Азии, Африки, Южной Америки, США — граница (таможня в порту Новороссийск) — таможенный терминал в Ростове-на-Дону — РРЦ в Ростове-на-Дону.
Каждый РРЦ обслуживает свою зону — магазины, расположенные в территориальной близости от него. РРЦ размещаются в «центре тяжести» товарных потоков для уменьшения затрат на транспортировку от РРЦ до магазина соответствующего региона.

с определением структуры сети (нужен ли будет РЦ в

Москве или он превратится в РРЦ; сколько должно быть РРЦ и где они должны дислоцироваться), где должна осуществляться таможенная очистка и какие проблемы с этим связаны; каковы логистические риски при использовании каждого логистического канала; как должна быть организована транспортировка по каждому возможному каналу и какие виды транспорта задействованы; каковы риски потерь/порчи груза при использовании различных видов транспорта; каковы сроки доставки и таможенной очистки; применима ли система «cross-dock¬ing» терминалов и т.д.
Укрупненная конфигурация логистической сети компании ZZZ нa перспективный период представлена на рисунке.

Л С компании ZZZ (см. рис. 1) в организации

товародвижения можно укрупненно выделить пять основных логистических бизнес-процессов:
1. Закупка и доставка товаров от зарубежных (внешних) поставщиков по импорту на РЦ в Москве.
2. Закупка и доставка товаров от российских поставщиков на РЦ.
3. Складская грузопереработка, хранение и комплектация заказов на РЦ.
4. Доставка товаров из РЦ в магазины Москвы.
5. Управление возвратными товарными потоками и браком.
Бизнес-процессы 1 и 2 определяют контур «внешней логистики», а бизнес-процессы 3—5 представляют собой контур «внутренней логистики» по отношению к собственной логистической инфраструктуре компании ZZZ и к применению аутсорсинга.

товаров по схемам импорта в Российской Федерации максимально быстро

и с наименьшими затратами. Сокращение затрат на доставку достигается укрупнением грузовых отправок на консолидационном складе, арендуемом у логистического посредника-экспедитора в Финляндии. Закупаемые у поставщиков в Европе товары завозятся с применением наемного транспорта мелкими отправками на консолидационный склад, где формируется укрупненная отправка еврофурой (82м3). Товары в укрупненную грузовую отправку еврофурой собираются, как правило, с одинаковыми таможенными кодами для снижения стоимости таможенной очистки. Далее фура идет через пограничный переход «Торфяновка» с Финляндией, затем по маршруту Выборг — Санкт-Петербург — Москва до та¬моженного терминала в Москве. Если зарубежный поставщик обеспечивает TL-отправку (т.е. полностью загруженное транспортное средство), то автомобиль идет сразу на такой переход, минуя консолидационный склад.

запасами компании ZZZ, поэтому стабильность его основных пока-зателей значительно

улучшает качество планирования закупок и размещения заказов у поставщиков, распределения товаров по магазинам. Сокращение времени доставки влияет на снижение общего уровня товарных запасов, повышая эффективность использования оборотного капитала в виде инвестиций в товары. С другой стороны, своевременная доставка товаров обеспечивает запланированный объем продаж и получение ожидаемой прибыли.
Последовательность этапов бизнес-процесса 1 в контуре внешней логистики компании ZZZ отражает последовательность стандартных логистических операций по схемам закупки и доставки товаров по импорту и учитывает необходимые мероприятия по оптимизации расходов на доставку и соответствующие промежуточные звенья цепи поставок, т.е. наличие консолидационного склада для перегрузки и консолидации товаров (рис. 8.6).

на разных контрагентов цепи поставок или внутренние подразделения компании.

Связь бизнес-процесса с логистической стратегией должна устанавливаться на основе контроля и мониторинга KPI, заданных конечными потребителями процесса, исходя из целей указанной стратегии. Основной функционал бизнес-процесса 1 компании ZZZ включает следующие бизнес-функции:

от зарубежных поставщиков или через консолидационный склад);
• формирование графика внешней

доставки на основе графика закупок;
• контроль товародвижения в логистическом канале закупок цепи поставок компании;
• оценка эффективности укрупнения грузовых отправок и мониторинг работы консолидационного склада;
• планирование работы консолидационного склада;
• выбор варианта доставки груза (напрямую или через консолидационный склад на РЦ);
• страхование грузов, а также ответственности наемных экспедито¬ров/перевозчиков;
• поиск перевозчиков и экспедиторов, их оценка и выбор, заключение до¬говоров с ними;
• заказ/аренда транспорта у сторонних перевозчиков;
• отслеживание работы перевозчиков/экспедиторов, ведение договоров и счетов;
• ведение информационной базы мониторинга состояния груза;
• подготовка сопроводительной товарно-транспортной документации.

совершенно четко определен логистическим каналом закупок товаров по импорту.

Отличительными признаками логистического канала являются экономия на масштабах логистических операций транспортировки и грузопереработки, наличие укрупненной сквозной грузовой единицы, уменьшение трансакций, характерные требования к ассортименту (номенклатуре) товаров и качеству сервиса. С этих позиций бизнес-процесс 1 отличают:
• наличие таможенньх операций — пересечение границы с Финляндией, таможенная очистка груза в Москве;
• работа консолидационного склада в Финляндии как условие сокращения затрат на транспортировку и таможенное оформление импорта;
• перевозка товаров до таможенного терминала в Москве укрупненной транспортно-грузовой единицей — фурой;
• уменьшение количества трансакций, связанных с доставкой от поставщиков из Европы, за счет наличия консолидационного склада;
• 100%-ное использование при доставке логистического аутсорсинга (наемные/контрактные перевозчики, склад экспедитора, таможенный брокер).

магазинов московской сети. Он в корне отличается от бизнес-процесса

1, используя свой автотранспорт и собственную логистическую инфраструктуру: РЦ, где комплектуются заказы, и автохозяйства для доставки товаров в магазины. Московская сеть — это близкие расстояния, высокая надежность доставки, собственная диспетчеризация и контроль доставки. При этом устанавливаются предельно высокие показатели качества внутренней логистики (95— 96% «совершенного заказа») для обеспечения бездефицитности товарного ассортимента и максимальные повышения прибыли от продаж. Итак, отличительные особенности бизнес-процесса 4:
1. Высокий уровень (процент) «безупречного заказа».
2. Использование собственной логистической инфраструктуры.
В балансе «затраты/сервис» упор сделан на повышение уровня сервиса, при этом логистические издержки достаточно высоки.

логистикой компании. В рамках концепции SCM служба (отдел, дирекция

или департамент) логистики создается, как правило, в фокусной компании цепи поставок для решения задач стратегического планирования, контроллинга, координации и аудита. Компании требуется сформировать определенную организационную структуру управления логистикой, под которой понимается совокупность элементов службы логистики (должностей персонала и структурных подразделений) с установившимися связями между ними. Необходимо иметь в виду, что структура управления логистикой не может рассматриваться и проектироваться изолированно от сложившейся структуры управления бизнесом компании в целом, хотя в ряде случаев внедрение логистики приводит к коренным преобразованиям в данной структуре управления