Что такое findslide.org?

FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.

Обратная связь

Презентация на тему В помощь менеджеру

Содержание

2. Что будет сегодняУправляйте своим персонажемОжидания руководстваОжидания коллегОжидания
3. Чего от нас ждут, как от менеджеров?Исходя
4. Ответ простОтвет – уверенность и спокойствиеНикто не любит проблемы
5. Чего от нас ждут, как от менеджеров?Исходя
6. Коммуникации и встречиПроводите ежедневные собрания группыВыявляйте текущие
7. Чего от нас ждут, как от менеджеров?Исходя
8. Контроль и информацияКонтрольБудьте в курсе, чем занят
9. Что происходит, если оценок нетДавайте покрасим слонаЗадача:
10. Менеджер – не уборщицаЗачем нужно понимать какие
11. Как общаться с заикой?Некоторые люди заикаютсяЗаикаются в
12. Успешная история ОрловаУспешная история ПанкратоваКоллеги, это не выпендреж Мы правда хотим побелиться набитыми шишками.
13. История карьеры ОрловаQA engineerTeam leadLarge team leadManager,
14. История карьеры ПанкратоваМне 28 летЯ закончил институт
15. С чего я начиналЯ начал как администратор
16. По пути следования паровозаТут меня заметили и
17. Он обещал, он вернулся!Я снова пошёл в
18. Первые успехиЯ стал руководителем отдела тестирования ещё
19. Мои первые урокиЧто я сделал со своей
20. Чему я научилсяНа этом этапе я понял
21. Что я делал дальшеЯ менял работы и
22. Мои уроки в бизнесеЯ попробовал свой бизнес
23. Знакомства – не гарантия успехаЗнакомства – это
24. С кем? Где? Как?Кем вы хотите стать?Везде«Давайте познакомимся»Визиток у вас, конечно, нет? 
25. Чем вы можете быть полезны?Чем вы можете быть полезны?Чем вы можете быть полезны?И про elevator pitch…
26. Модель F.A.C.T. Разгребая завалы: «GTD»Управление задачами и
27. Модель FACT или «матрица Эйзенхауэра»Выполняйте задачи в
28. Когда её делать… или не делать?Принципы планирования
29. Модель FACT или «матрица Эйзенхауэра»Это спешкаЭто «песок»Это «рутина»Это работа!Задачами надо управлять, а не бороться с течением
30. Какие задачи и когда делать?Принципы планирования рабочего
31. Тест-менеджментТочка ХПопробуйте сделать свою систему – главное, чтобы она у вас была
32. Мысли… нет – КРИКИ вслух Практические соображенияПланируй,
33. Как заставить себя умываться по утрамОсновные принципыЧтобы
34. Помогать не значит делать за кого-тоТест-менеджментДелегирование задачПочему
35. Не стойте на месте!Управление задачами и временемЕсли вы не едете, вы стоите
36. Вы здесь – вы уже среди подавляющего
37. Домашнее заданиеОжидания от вас – списокИ?.. Что
38. Скачать презентацию
39. Похожие презентации

Что будет сегодняУправляйте своим персонажемОжидания руководстваОжидания коллегОжидания подчиненныхУправляйте карьеройУспешная история ОрловаУспешная история ПанкратовНетворкингУправляйте временемGTDFACTКвадрант 4Хронометраж: входим в системуУправляйте загрузкойДелегированиеНе стойте на месте!Прокачка навыковБольшинство менеджеров этого не делают. И хорошо.

Управление собойСлава ПанкратовАлександр ОрловПуть самурая: 4Это самое легкое.Это самое сложное.

Чего от нас ждут, как от менеджеров?Исходя из того, что мы люди

Ответ простОтвет – уверенность и спокойствиеНикто не любит проблемы

Чего от нас ждут, как от менеджеров?Исходя из того, что мы умныеЧто

Коммуникации и встречиПроводите ежедневные собрания группыВыявляйте текущие проблемы, но не пытайтесь их

Чего от нас ждут, как от менеджеров?Исходя из того, что мы людиЧто

Контроль и информацияКонтрольБудьте в курсе, чем занят каждый подчиненный и когда он

Что происходит, если оценок нетДавайте покрасим слонаЗадача: нужно оценить покраску слона в

Менеджер – не уборщицаЗачем нужно понимать какие роли куда относятся?Менеджеру нельзя заниматься

Как общаться с заикой?Некоторые люди заикаютсяЗаикаются в прямом и переносном смыслеЭто выражается

Успешная история ОрловаУспешная история ПанкратоваКоллеги, это не выпендреж Мы правда хотим побелиться набитыми шишками.

История карьеры ОрловаQA engineerTeam leadLarge team leadManager, IntelConsultantЗдесь Орлов начал учитьсяЗдесь Орлов

История карьеры ПанкратоваМне 28 летЯ закончил институт (стационар, магистратура) 4 года назадЯ

С чего я начиналЯ начал как администратор баз данных Informix (начало третьего

По пути следования паровозаТут меня заметили и «поощрили» снова до разработчикаПоощрили в

Он обещал, он вернулся!Я снова пошёл в тестированиеМотивация: тестеров было мало, тест

Первые успехиЯ стал руководителем отдела тестирования ещё на 5 курсе институтаИ не

Мои первые урокиЧто я сделал со своей карьерой?Я воспользовался ситуацией на рынке

Чему я научилсяНа этом этапе я понял одну хитрую «хитрость», которую эксплуатирую

Что я делал дальшеЯ менял работы и пробовалКастомная разработка под одного заказчикаТелекомПараллельно

Мои уроки в бизнесеЯ попробовал свой бизнес в ITКак это было «здорово»Свободный

Знакомства – не гарантия успехаЗнакомства – это возможностиСколько полезных знакомств вы приобрели

С кем? Где? Как?Кем вы хотите стать?Везде«Давайте познакомимся»Визиток у вас, конечно, нет? 

Чем вы можете быть полезны?Чем вы можете быть полезны?Чем вы можете быть полезны?И про elevator pitch…

Модель F.A.C.T. Разгребая завалы: «GTD»Управление задачами и временемЗавалы – это нормальный старт.

Модель FACT или «матрица Эйзенхауэра»Выполняйте задачи в такой последовательности:A – срочные и

Когда её делать… или не делать?Принципы планирования рабочего дняПри классификации задач задайте

Модель FACT или «матрица Эйзенхауэра»Это спешкаЭто «песок»Это «рутина»Это работа!Задачами надо управлять, а не бороться с течением

Какие задачи и когда делать?Принципы планирования рабочего дняУстановите «коммуникационные окна»Установите время, когда

Тест-менеджментТочка ХПопробуйте сделать свою систему – главное, чтобы она у вас была

Мысли… нет – КРИКИ вслух Практические соображенияПланируй, или тебя спланируют! (Г.Форд)Не спланируешь

Как заставить себя умываться по утрамОсновные принципыЧтобы начать управлять временем требуются первоначальные

Помогать не значит делать за кого-тоТест-менеджментДелегирование задачПочему зачастую руководитель намного более занят,

Не стойте на месте!Управление задачами и временемЕсли вы не едете, вы стоите

Вы здесь – вы уже среди подавляющего меньшинства!Точите свою пилуЗадайте себе высокую

Домашнее заданиеОжидания от вас – списокИ?.. Что вы можете сделать?Начать вести хронометражНачать

Спасибо!slava@pankratov.org.uainfo@happy-pm.com Всем спасибо!Услышимся через неделю!

Слайды презентации

Слайд 2 Что будет сегодня
Управляйте своим персонажем
Ожидания руководства
Ожидания коллег
Ожидания подчиненных
Управляйте

карьерой
Успешная история Орлова
Успешная история Панкратов
Нетворкинг
Управляйте временем
GTD
FACT
Квадрант 4
Хронометраж: входим в

систему
Управляйте загрузкой
Делегирование
Не стойте на месте!
Прокачка навыков

Большинство менеджеров этого не делают. И хорошо.

Слайд 3 Чего от нас ждут, как от менеджеров?
Исходя из

Чего от нас ждут, как от менеджеров?Исходя из того, что мы

того, что мы люди здравые 
Что нужно руководству компании?
Что

нужно вашему заказчику?
Что нужно вашему ПМ-у?
Что нужно вашему ведущему разработчику?

Им всем что-то нужно от вас

Слайд 4 Ответ прост
Ответ – уверенность и спокойствие
Никто не любит

проблемы

Слайд 5 Чего от нас ждут, как от менеджеров?
Исходя из

того, что мы умные
Что нужно менеджеру соседнего отдела
Что нужно

руководителю департамента
Что нужно HR-ам

Нет неважных людей

Слайд 6 Коммуникации и встречи
Проводите ежедневные собрания группы
Выявляйте текущие проблемы,

Коммуникации и встречиПроводите ежедневные собрания группыВыявляйте текущие проблемы, но не пытайтесь

но не пытайтесь их решать
Не допускайте длинных неконструктивных дискуссий

и обсуждения личностей
Помните, ежедневные собрания имеют также и мотивационную функцию (о твоих проблемах знают, твои проблемы решаются)

Не назначайте совещания ради совещаний

Слайд 7 Чего от нас ждут, как от менеджеров?
Исходя из

того, что мы люди
Что нужно подчиненному?
Что нужно новичку?
Что нужно

уходящему?
Что нужно уволенному?

Про уволенных тоже нужно думать

Слайд 8 Контроль и информация
Контроль
Будьте в курсе, чем занят каждый

Контроль и информацияКонтрольБудьте в курсе, чем занят каждый подчиненный и когда

подчиненный и когда он окончит свое задание
Планируйте загрузку с

избытком («горизонт задач»)
Если вы узнаете о плохой работе подчиненных от руководства – это тревожный симптом!
Информация
Обеспечьте совместное использование (sharing) имеющегося опыта
Избегайте возникновения «Тайных Знаний» (Secret Knowledge)
Поддерживайте создание и развитие Базы Знаний

Туалет – мощное средство knowledge sharing

Слайд 9 Что происходит, если оценок нет
Давайте покрасим слона
Задача: нужно

Что происходит, если оценок нетДавайте покрасим слонаЗадача: нужно оценить покраску слона

оценить покраску слона в зелёный цвет
Исполнитель задачи не может

дать оценку
Менеджеру оценка нужна
Менеджер спрашивает площадь слона
Менеджер просит покрасит 1м2 слона и сказать сколько времени на это ушло
И просто умножает время на площадь слона
Почему это плохо?
Слон нелинейный – уши красятся медленней чем спина
Слон боится щекотки и хихикает 
Слон любит бананы, бананов у нас нет
Так и с реальными задачами…

“Жизнь все равно богаче” – типичнейшая отговорка

Слайд 10 Менеджер – не уборщица
Зачем нужно понимать какие роли

Менеджер – не уборщицаЗачем нужно понимать какие роли куда относятся?Менеджеру нельзя

куда относятся?
Менеджеру нельзя заниматься вспомогательной деятельностью
Специализация даёт прирост в

эффективности: выделяйте роли в команде
Специализации и роли – основа перехода к процессному управлению
Роли – первые «горизонтальные» ступеньки для роста ваших людей

Специализация vs. Кроссфункциональность

Слайд 11 Как общаться с заикой?
Некоторые люди заикаются
Заикаются в прямом

Как общаться с заикой?Некоторые люди заикаютсяЗаикаются в прямом и переносном смыслеЭто

и переносном смысле
Это выражается в конфликтах и недопонимании
Посмотрите как

ведёт себя ребёнок, когда капризничает
Он капризничает если что-то болит или его что-то беспокоит
Он капризничает если чего-то хочет
Он капризничает просто так
Вы думаете мы с вами далеко ушли от детей?
Дети честнее 
Если ваш менеджер или шеф «капризничает» - значит его беспокоит
Решение: спросите шефа, что его беспокоит

Шефы любят когда решают их проблемы

Слайд 12 Успешная история Орлова
Успешная история Панкратова
Коллеги, это не выпендреж



Мы правда хотим побелиться набитыми шишками.

Слайд 13 История карьеры Орлова
QA engineer
Team lead
Large team lead
Manager, Intel
Consultant
Здесь

История карьеры ОрловаQA engineerTeam leadLarge team leadManager, IntelConsultantЗдесь Орлов начал учитьсяЗдесь

Орлов начал учиться
Здесь Орлов начал думать
Налаживайте отношения
Учитесь

Думайте
Наблюдайте
Действуйте

Слайд 14 История карьеры Панкратова
Мне 28 лет
Я закончил институт (стационар,

История карьеры ПанкратоваМне 28 летЯ закончил институт (стационар, магистратура) 4 года

магистратура) 4 года назад
Я успел попробовать свой бизнес и

ещё буду попробовать
Я редактор крупного отраслевого портала, который сам создал и веду
Я стал «Директором по технологиям» в крупной интернет-компании за 6 лет в IT

Вы всё ещё уверены, что это всё потому, что я умнее вас? 

Слайд 15 С чего я начинал
Я начал как администратор баз

С чего я начиналЯ начал как администратор баз данных Informix (начало

данных Informix (начало третьего курса)
Потом было программирование на PHP

и немного на ASP
Потом на меня посмотрели с надеждой и попросили «помочь набросать базу в MS SQL»
Потом не помню как, я правил «хранимки в Оракле»
А потом я пришёл в компанию, которой были нужны тестировщики ПО

Тестирования было много... до тошноты много. Чеклисты по 300-400 позиций, которые нужно было проходить по 3-4 раза в день

Наверное тут меня и стали посещать мысли о «продуктивности и эффективности» против «объёмов и усердия»

Слайд 16 По пути следования паровоза
Тут меня заметили и «поощрили»

По пути следования паровозаТут меня заметили и «поощрили» снова до разработчикаПоощрили

снова до разработчика
Поощрили в кавычках, так как я не

считал и не считаю тестирование ПО наказанием 
Я стал заниматься разработкой инсталляций. Это, конечно, здорово и интересно: InstallShield, полноценные инсталляции коробочных продуктов

И тут я стал задумываться «и что дальше?»

Кому я нужен как специалист по InstallShield-у?

Слайд 17 Он обещал, он вернулся!
Я снова пошёл в тестирование
Мотивация:

Он обещал, он вернулся!Я снова пошёл в тестированиеМотивация: тестеров было мало,

тестеров было мало, тест менеджеров как таковых вовсе единицы
Оговорюсь

сразу: я выбрал «Тестирование ПО» осознанно и ни разу не пожалел о выбранном

Первый осознанный, а не «как получилось», шаг в карьере

Слайд 18 Первые успехи
Я стал руководителем отдела тестирования ещё на

Первые успехиЯ стал руководителем отдела тестирования ещё на 5 курсе институтаИ

5 курсе института
И не потому что был самым умным,

а потому что тестеров попросту не было.
Я стал редактором профильного моей профессии web-издания
Хотел найти место где кто-то будет отвечать на мои вопросы
Все пришли в этот проект с той же целью 

Это мой способ.

Писать умеют многие.

Слайд 19 Мои первые уроки
Что я сделал со своей карьерой?
Я

Мои первые урокиЧто я сделал со своей карьерой?Я воспользовался ситуацией на

воспользовался ситуацией на рынке труда
Я понял, что иногда «удачный

ход» важнее чем несколько лет «высушенных мозгов»
Я захотел стать IT-менеджером
… а чуть позже успешным IT-менеджером

Карьера – это такой же проект.

Слайд 20 Чему я научился
На этом этапе я понял одну

Чему я научилсяНа этом этапе я понял одну хитрую «хитрость», которую

хитрую «хитрость», которую эксплуатирую до сих пор
«Хитрость» не имеет

отношения к технологиям или знаниям, но является полезным развиваемым навыком
Подумаем вместе
IT-шники не любят писать слова и говорить
А те, которые могут и умеют – те быстро выходят в менеджеры

Этот навык – развиваемый.

Слайд 21 Что я делал дальше
Я менял работы и пробовал
Кастомная

Что я делал дальшеЯ менял работы и пробовалКастомная разработка под одного

разработка под одного заказчика
Телеком
Параллельно я стал консультировать и видел

одни и те же ошибки и «подвиги» людей
Фабрика
Настоящая, с авралами и факапами :)
С командировками в Штаты
Я ей очень благодарен: я могу так говорить, так как компании VDI уже попросту нет

А это просто надо не боятся делать.

Слайд 22 Мои уроки в бизнесе
Я попробовал свой бизнес в

Мои уроки в бизнесеЯ попробовал свой бизнес в ITКак это было

IT
Как это было «здорово»
Свободный график? Ха! Спросите мою жену
Сам

себе начальник? Бизнесом надо владеть, а не впахивать внутри бизнеса – а для этого его ещё надо построить
Что получилось
Мы лихо промахнулись с позиционированием и сделали фокусной услугу, для которой не было и нет рынка
Мы пробовали продавать процессный консалтинг - это даже не продажа воздуха, это продажа «паров ртути» 
Хочу ли я ещё? Да!

Это тоже мой способ.

Этот способ я не рекомендую.

Слайд 23 Знакомства – не гарантия успеха
Знакомства – это возможности
Сколько

Знакомства – не гарантия успехаЗнакомства – это возможностиСколько полезных знакомств вы

полезных знакомств вы приобрели за год?
Networking
Вы не представляете себе,

насколько тесен мир

Слайд 24 С кем? Где? Как?
Кем вы хотите стать?
Везде
«Давайте познакомимся»
Визиток

у вас, конечно, нет? 

Слайд 25 Чем вы можете быть полезны?
Чем вы можете быть

полезны?
Чем вы можете быть полезны?
И про elevator pitch…

Слайд 26 Модель F.A.C.T.
Разгребая завалы: «GTD»
Управление задачами и временем
Завалы

Модель F.A.C.T. Разгребая завалы: «GTD»Управление задачами и временемЗавалы – это нормальный

– это нормальный старт. Главное – процесс не запускать.

Слайд 27 Модель FACT или «матрица Эйзенхауэра»
Выполняйте задачи в такой

Модель FACT или «матрица Эйзенхауэра»Выполняйте задачи в такой последовательности:A – срочные

последовательности:
A – срочные и важные задачи
С – несрочные,

но важные задачи
F – неважные, но срочные задачи
T – неважные и несрочные задачи

Распределите все задачи по срочности и важности

«Крысиные бега»

Слайд 28 Когда её делать… или не делать?
Принципы планирования рабочего

Когда её делать… или не делать?Принципы планирования рабочего дняПри классификации задач

дня
При классификации задач задайте себе вопросы:
Это связано с моими

целями? (при ответе «да» - тип A,C)
Только ли я смогу это сделать? (при ответе «да» - тип A,C)
Это должно быть сделано сегодня? (при ответе «да» - тип F,C)
Прежде, чем отнести задачу к типу Т, подумайте, не стоит ли ее делегировать

Правильно расставить приоритеты невозможно без четких целей.

Слайд 29 Модель FACT или «матрица Эйзенхауэра»
Это спешка
Это «песок»
Это «рутина»
Это

работа!
Задачами надо управлять, а не бороться с течением

Слайд 30 Какие задачи и когда делать?
Принципы планирования рабочего дня
Установите

Какие задачи и когда делать?Принципы планирования рабочего дняУстановите «коммуникационные окна»Установите время,

«коммуникационные окна»
Установите время, когда вы отвечаете лишь на экстренные

вопросы
Попытайтесь не выделять специально времени для задач типа T, а использовать их как «песок»

Состояние потока

Слайд 31 Тест-менеджмент
Точка Х
Попробуйте сделать свою систему – главное, чтобы

она у вас была

Слайд 32 Мысли… нет – КРИКИ вслух 
Практические соображения
Планируй, или

Мысли… нет – КРИКИ вслух Практические соображенияПланируй, или тебя спланируют! (Г.Форд)Не

тебя спланируют! (Г.Форд)
Не спланируешь свой день – этим займутся

другие!
Занимайтесь самонаблюдением. Планируйте выполнение важных задач на время лучшей трудоспособности.
Подберите лучший инструмент для планирования. Рассмотрите и электронные, и «традиционные» подходы.
Не выполняя собственных планов, вы автоматически ставите под угрозу планы коллег. Не подводите друг друга.
Не откладывайте неприятные задачи в тайной надежде, что их не придется выполнять вовсе.

Без плана вы не сделаете н-и-ч-е-г-о

Слайд 33 Как заставить себя умываться по утрам
Основные принципы
Чтобы начать

Как заставить себя умываться по утрамОсновные принципыЧтобы начать управлять временем требуются

управлять временем требуются первоначальные затраты
Ведите хронометраж рабочего дня. Попробуйте

продержаться хотя бы 1-2 недели 
Фиксируйте запланированные и незапланированные дела, помехи, эмоциональное и физическое состояние
Не старайтесь угодить всем. Берегитесь «хронофагов»
Пожиратели времени, люди которые постоянно спрашивают тебя, не затрудняясь поискать ответ самостоятельно
Имейте список целей. Без этого невозможно составлять планы, а без плана невозможно управлять временем
Научитесь говорить «нет» и делегировать задачи

Просто начните это делать

Слайд 34 Помогать не значит делать за кого-то
Тест-менеджмент
Делегирование задач
Почему зачастую

Помогать не значит делать за кого-тоТест-менеджментДелегирование задачПочему зачастую руководитель намного более

руководитель намного более занят, чем подчиненный?
Если вы помогаете решать

проблему вашего подчиненного, она не становится вашей
Избегайте «размывания» ответственности
Избегайте коллективной ответственности
Учитывайте индивидуальность

Делегируйте важное, а не только геморройное