Презентация на тему Менеджмент XXI века. Роль и место в нем HR-менеджера. (Тема 22)

– «команда топ-менеджеров», ВЭ – «концепция высших эшелонов», «концепция

доминирующей коалиции» и ОИ – «концепция обратных связей».
Все эти концепции активно критикуются в работах Р.Сайерта, Г.Марча, Д.Хэмбрика, П.Мэйсона, М.Карпентера, М.Гелетканича, В.Сандерса.
Основы теории КТМ в форме понятийного аппарата представляют собой:
-взаимоотношения между конфликтующими топ-менеджерами;
-команды топ-менеджеров с различными характеристиками опыта, стажа, образования и т.д. для работы в стабильных условиях;
-изменения результативности;
-консенсус в отношении стратегических решений;

как фактор влияния на изменения;
-сетевые связи как проявление стратегических

решений;
-неоднородность команды для работы в нестабильной среде;
-взаимосвязь между прошлым опытом и конфликтом;
-взаимосвязи между неоднородностью команды, процессами внутри команды, процессами внутри команды и стратегическим консенсусом;
-текучесть в команде топ-менеджеров;
-наличие элитного образования;
-взаимосвязь между неоднородностью команды и конечным результатом;
-широта и сила сетевых связей;
-влияние на конкурентов и т.д.

о том, что организация и ее производительность являются отражением

топ-менеджмента (игнорируя при этом феномен самоорганизации по горизонтали на всех уровнях иерархии).
Большинство понятий концепции КТМ используют либо на корпоративном уровне, либо на отраслевом с плановыми организационными изменениями, что не обеспечивает серьезной научной и функциональной новизны. При этом методология базируется а дедукции и статистическом анализе данных.
Концепция ВЭ существенно ускорила свое относительное развитие команд топ-менеджеров без учета других участников, так как это позволяет снижать неопределенность изменений. Под командой топ-менеджеров подразумевается общность руководителей-администраторов, не учитывая особо роль HR (специалистов по управлению персоналом).

учитываются по отношению к традиционным принципам, т.е. переход к

новым концепциям и их принципам;
ее модель авторы понятийно назвали «глокализацией» (от сочетания слов «глобализация» и «локализация»);
понятие «глокализация» интерпретируется в аспекте: разработка и наука – в одном месте, реализация продукта – в другом;
Полномочия труда передаются туда, где происходит рост, создавая местные команды или группы с нуля.

(персонал) и другие ресурсы как бы перемещаются ближе к

потребителям.
Важными при концептуализации считаются следующие ограничения, или допущения: 1. признается эволюция развития новых экономик и рынков, идущих по одинаковым траекториям;
2. товары, предназначенные для развивающихся рынков, считаются явно неконкурентными для развитых;
3. необходим учет «местного колорита»;
4. на «местах» необходимы активное наблюдение и HR-эксперименты;
5. Дж.Дайер в 2010 году написал: «думай не как все»

«нью-экономики» является развитие сетей взаимоотношений с клиентами. НR- системы

при этом становятся особо активными и значимыми.
Управленческие задачи с учетом НR:
Социально ориентированные цели (работа с персоналом и клиентами с позиций реализации компромисса);
Идея корпоративной ответственности топ-менеджмент должен через НR учитывать интересы всех участников бизнес-процесса) ;
Изменения философии менеджмента (использование идей и методов других наук);
Отказ от традиционной формальной иерархии (признание вертикального аспекта самоорганизации);

(горизонтальный контроль при помощи НR- управления);
6. Укрепление доверия (НR-управление

как минимизация недоверия);
7. Руководители как новаторы (передача вниз или бизнесам исполнения ряда ряда топ-функций);
8. Ставка на многообразие и стратегия стихийности (только сетевые структуры способны учитывать многообразие предмета НR- управления);
9. Изменения оргструктур (НR минимизирует топ-менеджмент);
10. Поощрение инноваций (НRпри подборе кадров и клиентов снижает стереотипность);
11. Целеуказания на основе профессионализма (основой подбора топ-менеджеров должна стать их профессиональность);

человеческого фактора (работоспособность и личностная зрелость должны учитываться HR-системами);
13.

Мотивация для развития (HR должны обеспечивать невмешательство топ-менеджеров при решении задач персоналом и клиентами);
14. Информационная демократия (HR через топов способен обеспечивать доступ к информационным ресурсам всем);
15. Перераспределения власти управления против консерватизма (топ-менеджмент через HR должен реализоваться лояльными новаторами);
16. Большая самостоятельность на низших уровнях управления (учет самоорганизации по горизонтали на всех уровнях ее максимизирует внизу, что спонтанно обеспечивает определенную автономию);
17. HR-рынки как альтернатива жесткой структуризации (моделями рынков в условиях нестабильности являются плоские мягкие структуры);

иерархии (развитие «коллективного разума») (HR формирует «коллективный разум» всех

участников бизнес-сети);
19. Компромисс как признание многоцелевого состояния системы (топ-менеджмент не реализует компромисс по горизонтали без HR);
20. Новаторство (задача, не решаемая однозначно ни HR, ни топ-менеджерами);
21. Команда (задача HR, но во многом размытая сетевыми структурами);
22. Работа в «открытом мире» отношений (лишь HR-система способна работать в условиях глобализации);
23. Ориентация на справедливость (требуется отказ от этики административного тейлоризма);
24. Кроме дедукции, учет индукции (неравновесность и нестабильность даже в HR-деятельности требуют особого учета).

развитие сетей две группы сил: уровень неопределенности и слабая

инфраструктура, а также рыночно-инвестиционные возможности, глобализация и т.д.

По мнению экспертов, вскоре HR- системы постепенно начнут реализовывать инновационное партнерство в условиях ускорений изменений.

Основной источник неприятностей «больших» систем заключается в их целостности. Любая инициатива, требующая внедрения инноваций, как правило, является большим проектом.

первую группу функций – концептуальных (анализ, обобщение, прогнозирование, планирование,

принятие решений, контроль, оценка и коррекция) – руководители высшего звена тратят 30 % ; начальники подразделений – 30 %; линейные руководители – 20 %; бригадиры – 5 % времени.
На вторую группу функций – системообразующих ( выявление и обеспечение отношений с ключевыми клиентами, учет самоорганизации участников бизнес-процессов) – руководители высшего звена тратят 30 %; начальники подразделений – 10 %; линейные руководители – 10 %; бригадиры - 5 % времени.
Третья группа функций – технические – выполняются менеджерами следующим образом: руководители тратят 2%, начальники подразделений – 30 %, линейные руководители – 50 %, бригадиры - 85 % времени.

четвертую группу функций – работу с людьми (выбор оргтехнического

направления; постановка и распределение задач; создание мотивации и стимулов к работе; налаживание отношений с персоналом; обучение и воспитание; поддержание порядка и дисциплины; создание нравственной атмосферы, оказание помощи) – руководители тратят 38 %; начальники подразделений – 30 %; линейные руководители – 20 %; бригадиры – 5 % времени.
Таким образом, топ-менеджер как важнейшая функция HR-управления до сих пор еще неоднозначен Видно активное «вмешательство» самоорганизации в системообразующие процессы.
В современном менеджменте четко прослеживается тенденция «очеловечить организации»

функциям относятся:
Ориентация персонала на достижение ключевых бизнес-целей;
Развитие компетенций (профессионального

потенциала) сотрудников;
Снижение и управление издержками;
Наем и удержание ключевых сотрудников;
Ориентация персонала на нужды потребителей;
Реализация реструктуризации компании;
Гарантия выполнения трудового законодательства;
Повышение вовлеченности персонала;
Создание разносторонне компетентной рабочей силы.

в менеджменте:
Появились принципиально новые задачи в области организационно-сетевого развития

организаций, формирования и управления корпоративно-региональной культурой, управления изменениями;
«перегрузка» участников, инновационность персонала, его мотивация и т.д.

От работы HR- систем часто зависит успешность всей организации в условиях ее глобализации. Подбор топ-менеджеров, их команд и ключевых клиентов объективно становится важнейшей «предфункцией» HR.

России знание менеджмента часто оказывается более востребованным, чем знание

корпоративно-отраслевой специфики. Отечественные топ-менеджеры очень активно учатся, что снижает долю иностранных специалистов, однако сохраняется до 7-8 уровней иерархии управления.
Следствием старения поколения «хозяев бизнес-процессов» становится усиленная формализация их отношений с наемными топ-менеджерами.
Обобщая требования «хозяев бизнес-процессов» к топ-менеджерам, следует выделить наиболее значимые: опыт и необязательное понимание специфики работы; стратегическое видение и понимание; учет мнения других; отказ от местоимения «я» в пользу «мы», возможная харизма.

менеджеров является мотивация. Западные эксперты отмечают отсутствие на российских

предприятиях адекватных систем мотивации труда топ-менеджеров.
Причем факторы их лояльности обычно распределяются следующим образом: справедливость зарплаты – 23 %; обратная связь по качеству работы – 20 %; гордость за работу в конкретной организации – 14 %; реальность внедрения своих идей – 11 %; карьерный рост – 17 % и т.д.
Организация экономического и социального развития (ОЭСР) выявила следующее: российские топ-менеджеры работают 60 часов в неделю, корейцы – в среднем 45, европейские топ-менеджеры работают не более 35 часов в неделю. При этом из 10 баллов россиянам присваивают 6,7 балла, мексиканским топам – 7,6 баллов, американским – 7,3 балла, шведским менеджерам – 6,1 балл.

стратегии от функциональной к процессной.
Он считает, что функциональная

структура организации во главе с топ-менеджером свои возможности уже исчерпала.
Методология процессного менеджмента закрепилась, например, в системах всеобщего управления качеством (ТQМ), системах управления потоками работ (WFMS) и др. Топ-менеджер при этом возглавляет ряд функциональных подразделений конкретного бизнес-процесса.
Традиционный взгляд на топ-менеджера как на центральную фигуру организации по ведению бизнес-процессов заметно корректируется в пользу HR-деятельности.

кто собирается прийти на топ-позицию в новую организацию, среди

них:
обойти всех ключевых людей в организации;
общаться на чужой территории;
открыть «глаза и уши»;
браться за небольшие проекты;
«разбавить» существующую команду;
не начинать знакомство с неформальных встреч;
выделить «лидеров мнений» и т.д.
Считается, что стойкость – одно из самых полезных менеджерских качеств, т.е. необходимо выдерживать стресс, позитивно реагировать на критику и т.д.