- Главная
- Разное
- Бизнес и предпринимательство
- Образование
- Развлечения
- Государство
- Спорт
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Религиоведение
- Черчение
- Физкультура
- ИЗО
- Психология
- Социология
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Что такое findslide.org?
FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.
Обратная связь
Email: Нажмите что бы посмотреть
Презентация на тему Технологии развития бизнеса и достижения его целей
Содержание
- 2. Лобуков В. Г.Организация деятельности – это базовая
- 3. Если в компании формализована бизнес-модель, прописаны бизнес-процессы
- 4. Жизнеспособная компания должна иметь жизнеспособную бизнес-модель, состоящую
- 5. Система есть сущность, которая в результате взаимодействия
- 6. СИСТЕМАНАГРОМОЖДЕНИЕ
- 7. Системы обладают эмерджентными или возникающими свойствами, которых
- 8. Сложность системБывает двух видов:Сложность, вызванная детализацией, количеством
- 10. Предприятие – динамически сложная система, функционирующая в
- 11. Сдвиг парадигмыСдвиг парадигмыНеразумная система-Механистическая модельСистема с одним
- 12. МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬХарактерные черты: Система не имеет собственного
- 13. БИОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬОсновные принципы: Организация представляет собой живую
- 15. МУЛЬТИРАЗУМНЫЕ СИСТЕМЫ – СОЦИАЛЬНАЯ МОДЕЛЬОсновные принципы: Система
- 16. Исходные посылкиПравила постоянно меняютсяВозрастание силы переменСогласие-основа выживания
- 17. Часть I Диагностирование современной системы производства товаров и услуг
- 18. Системное мышление реализуется через моделирование систем. Лучший
- 19. Петли обратной связи- сущность системИзменения в одной
- 20. Обратная связь реализуется в контуре, в петле,
- 21. Так устроена природа бизнеса, что вечный рост
- 22. Различное сочетание петель предполагает различные сюжетные линии
- 23. Обозначения на системных диаграммах1. Если изменение одного
- 24. Системные истории, какими бы сложными они не
- 25. МЕНТАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ,приводящая к паттерну снижения уровня продаж или в область снижения продаж (аттрактор)
- 26. СИСТЕМНЫЕ АРХЕТИПЫСистемные архетипы – это соединение различных
- 27. ПРЕДЕЛЫ РОСТАрост не может неограниченно продолжаться с
- 28. Развитие Главного параметра системы (ГПС)ГПСГПСГПСТТТМ- кгV-км/часС- рубТыкваСамолетФирма
- 29. Любая система не может совершенствоваться до бесконечности
- 30. Процесс замещения технологийТехнологический пределТехнологический скачокТехнологический разрывЖизненный цикл технологиивремяГПС (технологически значимый результат)Технологический предел
- 31. Стадии жизненного цикла предприятия (по Айзедису)
- 32. СЛЕДСТВИЯ, ВЫТЕКАЮЩИЕ ИЗ ПРИНЦИПА ПРЕДЕЛЫ РОСТА1. Чем
- 33. УПРАЖНЕНИЕУправление по «тонким» сигналам.На что указывают перемены?Это
- 34. У любого процесса есть крайние (полярные) показатели,
- 35. Признаки проявления архетипа «предел роста» можно уловить
- 36. ВЫВОДЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ ИЗ АРХЕТИПА «ПРЕДЕЛЫ РОСТА»
- 37. 2-я точкаОтвет на базовый системный вопрос :
- 38. 3-я точкаТретьей точкой приложения рычага служит ментальная
- 39. ДРЕЙФ ЦЕЛИЦели могут изменяться как в сторону
- 40. ДРЕЙФ ЦЕЛИ Дрейфу целей можно помешать, если
- 41. ХОТЕЛИ, КАК ЛУЧШЕ, А ПОЛУЧИЛОСЬ…Вследствие дуальности нашего
- 42. ХОТЕЛИ, КАК ЛУЧШЕ, А ПОЛУЧИЛОСЬ…К сожалению, многие
- 43. Последовательность решения задачи ХОТЕЛИ, КАК ЛУЧШЕ, А ПОЛУЧИЛОСЬ…
- 44. ПРОТИВОРЕЧИЯ НА ПУТИ ДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИПротиворечия возникают
- 45. ПРОТИВОРЕЧИЯ НА ПУТИ ДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИОчень часто
- 46. ПРОТИВОРЕЧИЯ НА ПУТИ ДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИПРОТИВОРЕЧИЯ НА ПУТИ ДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИ
- 47. ПРОТИВОРЕЧИЯ НА ПУТИ ДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИСпособы перехода
- 48. БИЗНЕС И ЕГО МОДЕЛИ
- 49. O M + ПКУЛИКОВ Н.К.О
- 50. БИЗНЕС-МОДЕЛИ СЛУЖАТ ДЛЯ ОПИСАНИЯ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ СОЗДАНИЯ,
- 51. Задачи, решаемые при идентификации модели бизнесаАНАЛИЗ СИСТЕМЫАНАЛИЗ ПРЕПЯТСТВИЙ РАЗВИТИЯОЦЕНКА ДИНАМИКИ РАЗВИТИЯПОСТРОЕНИЕ МНОГОМЕРНОЙ СТРУКТУРЫ МОДЕЛИ БИЗНЕСА
- 52. АнализсистемыфункцияструктурафункцияпроцессАнализ препятствийВласть
- 53. АНАЛИЗ СИСТЕМсистемавнешняя средаСтруктура (вход) Кто является игроками,
- 54. Гараедаги: «…взаимодействие пяти аспектов социальной системы… образуют
- 55. накопление знания (информации, понимания некой истины), которое образует систему измерений и позиционирования в бизнесе;
- 56. генерация красоты – поддержание значимости выполняемой работы,
- 57. Формирование системы внутренних ценностей и правил – для создания атмосферы межличностных отношений, сотрудничества и урегулирования конфликтов;
- 58. распределение (дублирование) власти через достижение необходимого авторитета
- 59. Организационные процессыИнтеграция членов организацииКРАСОТАсистема принятия решенийВЛАСТЬУправление конфликтамиВНУТРЕННИЕ ЦЕННОСТИСистема измеренийЗНАНИЯПроцессы производственного цикла - БОГАТСТВО
- 60. Главная причина провала большинства попыток преобразования производства
- 61. Препятствия для развития социальной системы – неудовлетворительная
- 62. АНАЛИЗ ПРЕПЯТСТВИЙфункцияструктурапроцессвластьнесоответствие продукта, явным, скрытым и латентным
- 63. АНАЛИЗ ПРЕПЯТСТВИЙ (продолжение)функцияструктурапроцесскрасотакаков образ желаемого будущего?отчуждение, неуверенность
- 64. ПРЕПЯТСТВИЯ ПЕРВОГО ПОРЯДКААспекты социальной системыдефицитненадежностьдиспропорциябогатствобедность, банкротствоНеконтролируемый поток
- 65. ОтчуждениеОтчуждение - результат глубинных взаимодействующих первопричин. Наиболее
- 66. СИСТЕМНАЯ ДИНАМИКАИсследуется на основе анализа прошлого, взгляда
- 67. ОБОБЩЕННАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСАА. Остервальдер, Ив Пинье
- 68. Девять структурных блоков любого бизнеса
- 69. Потребительские сегментыЦенностные предложенияКаналы сбытаВзаимоотношения с клиентамиПоступление доходовКлючевые ресурсыКлючевые виды деятельностиКлючевые партнерыСтруктура издержек
- 70. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ(клиенты)
- 71. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ(клиенты)Клиенты – сердце любой бизнес- моделиГруппы
- 72. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ(клиенты)Различия в моделях для различных сегментовМассовый
- 73. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫДля кого мы создаем ценностные предложения?Какие клиенты для нас важны?
- 74. ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
- 75. Ценностные предложения – причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой
- 76. Ценностные предложения Какие ценности обычно мы
- 77. ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯКакие ценности мы предлагаем потребителю?Какие проблемы
- 78. КАНАЛЫ СБЫТА
- 79. В качестве активных каналов продаж могут выступать:Каналы
- 80. Каналы сбытаКакие каналы взаимодействия были бы желательны
- 81. Каналы сбытаКаковы функции наших каналов связи с
- 82. КАНАЛЫ СБЫТАКакие каналы взаимодействия были бы желательны
- 83. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
- 84. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИПерсональная поддержка – основана на
- 85. Каналы, формирующие пассивные продажи, ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
- 86. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИОтношений какого типа ждет каждый
- 87. ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ
- 88. ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВСуществуют два типа потока: Доход
- 89. ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВСпособы создания потоков дохода:Продажа активов
- 90. ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВЗа что клиенты действительно готовы
- 91. КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫВРЕМЯ, ЛЮДИ, ДЕНЬГИ
- 92. КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫКакие ключевые ресурсы нужны компании:
- 93. КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИВозможные варианты видов деятельности:Производство, разрешение проблем (для конкретных клиентов), работа с сетями и платформами
- 94. КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИЧто (какие действия) должна совершать
- 95. КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫЧетыре типа партнерских отношений:Стратегическое сотрудничество между
- 96. КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫКто является нашими ключевыми партнерами?Кто наши
- 97. СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕКНАШИ ИЗДЕРЖКИ – ЭТО НАШИ ЗАБОТЫ
- 98. СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕККакие из расходов наиболее важны для
- 99. Ключевые партнерыСтруктура издержекПотоки поступления доходовКлючевые виды деятельностиЦенностные предложенияВзаимоотношения с клиентамиПотребительские сегментыШАБЛОН БИЗНЕС- МОДЕЛИКлючевые ресурсыКаналы сбыта
- 100. КПСИПДКДЦПВКПСШАБЛОН БИЗНЕС- МОДЕЛИ,КРКСв ячейки которого удобно вписывать
- 101. Одна из возможных модификаций шаблона (Лобуков В.Г.)
- 102. ЗНАНИЯ ЧЕРЕЗ ПРИМЕНЯЕМЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯЧАСТЬ I I
- 103. СОЗДАНИЕ МНОГОМЕРНОЙ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА(моделирование архитектуры бизнеса)
- 104. Если компания хочет выжить и успешно конкурировать
- 105. ДВА ТИПА ОРГСТРУКТУР БИЗНЕСАОдномерная структураНачальствоФункция 3Функция 2Функция 1Сферы ответственностиИерархия полномочийМногомерная структураПланирование, обучение, контрольвходвыходрынокМногоцелевыемодули
- 106. ПОСТРОЕНИЕ МНОГОМЕРНОЙ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСАМногомерная структура- рассматривает три
- 107. Три аспекта являются определяющими в архитектуре бизнеса: продукт технология рынок продукттехнологиярынокпродуктпродуктпродуктпродуктрынокрынокрыноктехнологиятехнологиятехнологиятехнологияMicrosoft -Apple3MProcter and GambleИнтерактивная системарынок
- 108. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ, ОБУЧЕНИЯ И КОНТРОЛЯЭто структурно-функциональный блок
- 109. ВХОДНАЯ ПЛАТФОРМАВходная платформа определяет и отвечает за
- 110. ВЫХОДНАЯ ПЛАТФОРМАСостоит из набора многоцелевых, полуавтономных и,
- 111. РЫНОЧНАЯ ПЛАТФОРМАДанная платформа – механизм доступа к
- 112. ГИБКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ВНУТРЕННИЙ РЫНОК (ХОЗРАСЧЕТ)РЫНОКОТДЕЛ ПРОДАЖПроизводственные
- 113. ИНСТРУМЕНТЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИЧАСТЬ III
- 114. . Исследуя сложные системы нужно уметь:
- 115. Системы противятся изменениям, поскольку ее части стремятся
- 116. Чтобы изменить сложную систему нужно:- дестабилизировать прежнее
- 117. Последовательность шагов, позволяющая обнаружить точку приложения рычага
- 118. МАТРИЦА ВЫЖИВАНИЯ – определение аспектов качества работы
- 119. СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕКПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫКАНАЛЫ СБЫТАКЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯКЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИКЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ«ПАУТИНА» СВЯЗЕЙ В СИСТЕМЕ
- 120. Матрица выбора функциональных блоков
- 121. Вид матрицы корреляции (например для цели- выведение на рынок нового продукта).
- 122. При выборе значения коэффициента корреляции эксперты учитывают:
- 123. Примеры вопросов к Блоку «Ключевые виды деятельности».
- 124. СХЕМАТИЧНОЕ ОПИСАНИЕ БЕСПОРЯДКАБеспорядок или хаос в системе
- 126. Беспорядок – естественное следствие существующего порядка эмерджентное свойство, возникающее при взаимодействии всех частей системы
- 127. Чтобы понять, откуда что берется, необходимо выявить петли усиливающих и балансирующих связей
- 128. НАИБОЛЕЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ПРОЯВЛЕНИЯ БЕСПОРЯДКА И ПРЕПЯТСТВИЙДеформация
- 129. НАИБОЛЕЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ПРОЯВЛЕНИЯ БЕСПОРЯДКА И ПРЕПЯТСТВИЙ
- 130. НАИБОЛЕЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ПРОЯВЛЕНИЯ БЕСПОРЯДКА И ПРЕПЯТСТВИЙ
- 131. ПРИЛОЖЕНИЯ
- 132. Критерии обоснования выбора вариантов инновационного развития производственного бизнеса
- 133. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
- 134. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ продолжение
- 135. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ продолжение
- 136. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ продолжение
- 137. Скачать презентацию
- 138. Похожие презентации
Лобуков В. Г.Организация деятельности – это базовая составляющая управления. Чем лучше организована деятельность, тем в меньшей степени она нуждается в управлении.
Слайд 3 Если в компании формализована бизнес-модель, прописаны бизнес-процессы и
настроена учетная система,
– то руководитель получает инструмент,
с помощью
которого сможет объективно и быстро оценивать эффективность принимаемых им и его подчиненными управленческих решений.В таких условиях управлять деятельностью достаточно комфортно, поскольку включается самый ресурсосберегающий формат – «управление по отклонениям».
Слайд 4 Жизнеспособная компания должна иметь жизнеспособную бизнес-модель, состоящую из
жизнеспособных элементов и в свою очередь, функционировать на жизнеспособном
рынке.Теорема о рекурсивных системах гласит, что в рекурсивной (самоподобной, фрактальной) системе любая жизнеспособная система содержит другие жизнеспособные системы, и сама содержится в жизнеспособной системе следующего уровня. (Лобуков В.Г.)
Слайд 5 Система есть сущность, которая в результате взаимодействия ее
частей может поддерживать свое существование и функционировать как единое
целоеД. О. Коннор, И. Макдермот
Любой бизнес –это система
Слайд 7 Системы обладают эмерджентными или возникающими свойствами, которых нет
ни у одной из их частей. Разобрав систему на
части и проанализировав каждую из них, вы не сможете предвидеть свойства целостной системы
Слайд 8
Сложность систем
Бывает двух видов:
Сложность, вызванная детализацией, количеством рассматриваемых
элементов –имеется возможность сгруппировать , организовать структуру и пошаговое
познание. С такой задачей легко справляются компьютеры.Сложность динамическая – когда элементы могут быть соединены между собой изменяемым множеством связей, которые могут менять вид и форму при работе системы.
Слайд 9
ДИНАМИЧЕСКИ СЛОЖНЫЕ СИСТЕМЫ
Такая система предполагает наличие трех видов связей между элементами:
временные – изучаемые изменения параметров связи- зависят от своих прошлых трансформаций
горизонтальные - параметры зависят друг от друга
диагональные - параметр А зависит от прошлого состояния параметра В и, возможно, наоборот
Эти взаимозависимости опутывают все механизмы системы скрепляющими петлями обратной связи
Слайд 10 Предприятие – динамически сложная система, функционирующая в социально-экономической
среде. Управление предприятием требует применения не только традиционного анализа
элементов системы, но и синтеза ее частей в целостный объект, для понимания его системных (эмерджентных) свойств, понимание того, почему система ведетсебя, так или
иначе.
Слайд 11
Сдвиг парадигмы
Сдвиг парадигмы
Неразумная система-
Механистическая модель
Система с одним разумом-
биологическая модель
Мультиразумная система- социальная модель
Аналитический подход
Независимые переменные
Системный подход
Взаимозависимые переменные
Системное
противоречие в развитиии:- при развитии и продвижении по жизненному циклу организация как единое целое становится все более взаимосвязанной и взаимозависимой
- но при этом ее составные элементы стремятся к все большей независимости и самостоятельному выбору
Смена системы понятий, ценностей, целей организации, а также метода научного познания – двойной сдвиг парадигмы
Слайд 12
МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Характерные черты:
Система не имеет собственного разума
и своей собственной цели.
Представляет собой орудие хозяина для
достижения главной цели владельца – прибылиЖесткое следование частей заданному курсу без самостоятельной перестройки элементов
Функционирует путем реагирования на внешнее раздражение и эффективно работает, если окружающая среда стабильна и не оказывает на систему значительного влияния.
Слайд 13
БИОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Основные принципы:
Организация представляет собой живую систему
с единым разумом (аналогия человеческого организма)
Собственная цель системы
– выживаниеДля реализации собственной цели системы необходим ее рост – наиважнейший показатель эффективности
Прибыль – средство достижения эффективности (роста)
Система в целом наделена возможностью выбора, ее части – нет.
Части системы функционируют на основе гемеостаза (поддержание внутреннего динамического равновесия)
Решение проблем происходит на основе получения дополнительной информации и улучшения связей.
Слайд 15
МУЛЬТИРАЗУМНЫЕ СИСТЕМЫ – СОЦИАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ
Основные принципы:
Система –
добровольный союз целеустремленных членов, способных самостоятельно определить и принять
общие цели и средства их достиженияЧленов такой социокультурной организации удерживает вместе одна или несколько общих целей и приемлемые для всех участников способы их достижения
«Цементом» как основой взаимодействия участников – является организационная, производственная и общая культура.
Участники могут иметь свое мнение по поводу создания целостности и движения к цели, поэтому для управления развитием – необходимо согласие между участниками
Связующим звеном в данной модели выступает только информация, в отличие от механистических (только энергия) и биологических (энерго-информационный обмен)
Слайд 16
Исходные посылки
Правила постоянно меняются
Возрастание силы перемен
Согласие-основа выживания и
развития
Аспекты системы
Системные принципы
Власть
Красота
Богатство
Знания
Ценности
Задачи
анализ системы
анализ препятствий
динамика
Открытость
Целеустремленность
Системные свойства
Многомерность
Противоречивость
Разработка решения -
Идеализированнаяная
модельУровени изменений
Реструктуризация бизнеса, адаптация к переменам
Организационные инновации (процессы)- реинжиниринг БП
Продуктовые инновации –реинжиниринг продукта
ИНТЕРАКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Слайд 18 Системное мышление реализуется через моделирование систем. Лучший способ
изучить систему заключается в создании ее модели
(Чермен, Гараедаги, Акофф
и др)Для создания модели динамически сложной, мультиразумной системы нужна информация о влиянии действий одного элемента системы на другие и наоборот (Гараедаги)
Слайд 19
Петли обратной связи- сущность систем
Изменения в одной части
системы
Изменения в другой части системы
вызывает
вызывает
Обратная связь – это отклик
на результат действия, который влияет на выбор последующего действияСлайд 20 Обратная связь реализуется в контуре, в петле, поэтому
мышление в категориях обратной связи – это контурное ,
нелинейное мышление.Существуют два основных типа обратной связи:
Усиливающая обратная связь – когда изменение выхода системы, возвращаясь на ее вход, усиливает первоначальные изменения в том же направлении
Число продаж
закупки товара для продажи
прибыль
Деньги «делают» деньги
«Раскручивающаяся спираль»
Слайд 21 Так устроена природа бизнеса, что вечный рост невозможен.
В действия вмешивается другой тип обратной связи – уравновешивающий.
Уравновешивающая
обратная связь – когда изменение состояния системы служит сигналом для противодействия первоначальному изменению, чтобы восстановить утраченное равновесиеПроизводство товара
Насыщение рынка данным товаром
продажи
Слайд 22 Различное сочетание петель предполагает различные сюжетные линии построения
системных моделей. Анализируя контуры и циклы можно выяснить как
поведет себя структура и как будут разворачиваться событияРазмер компании
Штат отдела сбыта
Объем продаж
прибыли
Скорость изменений, гибкость
Усиливающая петля
Уравновешивающая (балансирующая) петля
Общий уравновешивающий эффект
Слайд 23
Обозначения на системных диаграммах
1. Если изменение одного элемента
ведет к изменению другого в том же направлении (увеличивается
или уменьшается один, в ответ увеличивается или уменьшается другой) – связь обозначается знаком»плюс»2. Если изменение одного элемента ведет к изменению другого в противоположном направлении – связь обозначаем знаком «минус»
3. Контур обратной связи с четным числом уравновешивающих связей дает усиливающий эффект (нуль – тоже четное число).
Контур обратной связи с нечетным числом уравновешивающих связей дает уравновешивающий эффект
Примечание: Связь – это две стрелки прямого и обратного направления между двумя рассматриваемыми объектами. Чтобы не перегружать схемы некоторые обратные стрелки могут только подразумеваться (пунктир)
Слайд 24 Системные истории, какими бы сложными они не казались,
состоят всего из двух типов связей – балансирующей и
усиливающейСочетание этих связей, если они правильно учтены, создает некий сюжет (системную историю) развития. Если потренироваться и «набить руку» в изображении петель и связей, то через некоторое время можно обнаружить, что зачастую сюжеты повторяются в похожем виде (имеют родство).
В литературе эти повторяющиеся сюжеты именуются системными архетипами, и они описывают некие повторяющиеся сочетания событий – паттерны. В нелинейной динамике так обозначают область, к которой притягивается траектория движения систем – аттрактор. Упрощая, можно сказать, что паттерны являются причиной, формирующей траекторию движения системы (аттрактор), а причиной появления паттерна – является системный архетип порожденный ментальной моделью развития.
z
y
x
Слайд 25
МЕНТАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ,
приводящая к паттерну снижения уровня продаж или
в область снижения продаж (аттрактор)
Слайд 26
СИСТЕМНЫЕ АРХЕТИПЫ
Системные архетипы – это соединение различных комбинаций
балансирующих и уравновешивающих связей, описывающих основные паттерны событий
Наиболее часто
встречающиеся системные архетипы:1 Пределы роста
2 Дрейф целей
3 Хотели, как лучше, а получилось…
Противоречия на пути к цели
Паттерн – формализованная и многократно используемая модель (или часто возникающая ситуация) некоторого понятия предметной области.
В литературе встречаются и другие системные архетипы –всего около 9-ти
Слайд 27
ПРЕДЕЛЫ РОСТА
рост не может неограниченно продолжаться с усиливающейся
динамикой,
- всегда существует предел, который со временем даст знать
о себе.Слайд 29 Любая система не может совершенствоваться до бесконечности –
т.к.существует закон падения эффективности, по которому процессы развития конкретной
системы (любой природы)- предельныТак же предельны успехи компании на любом текущем этапе развития, а распределение прилагаемых усилий часто подвержено закону Парето
20%
100%
Прилагаемые усилия
Теоретический предел развития
Рост параметров системы
80%
Слайд 30
Процесс замещения технологий
Технологический предел
Технологический скачок
Технологический разрыв
Жизненный цикл технологии
время
ГПС
(технологически значимый результат)
Технологический предел
Слайд 32
СЛЕДСТВИЯ, ВЫТЕКАЮЩИЕ ИЗ ПРИНЦИПА ПРЕДЕЛЫ РОСТА
1. Чем дольше
продолжается изменение каких либо свойств, тем выше вероятность обращения
их в противоположные2 . Развитие ритмично. Амплитуда ритма ограничена полярными свойствами процесса развития. Период – определен структурой процесса и изменениями среды. Тенденции направлены против явлений. То, что проявляется в меньшинстве обладает наибольшей силой для развития
период
тенденции
амплитуда
Слайд 33
УПРАЖНЕНИЕ
Управление по «тонким» сигналам.
На что указывают перемены?
Это знак…
Решения
в компании все более рациональны. Все тщательнее они готовятся
на основе расчетов по все более сложным и уточняемым моделямИнформации, с которой приходится работать организации, становится все больше. Возникают новые базы данных, увеличивается размер таблиц, множится количество каналов информации
В коллектив пришло много новых энергичных молодых сотрудников, рвущихся в «бой». Они берутся за решение принципиально новых задач, но сроки их выполнения постоянно задерживаются, нарастает недовольство руководителей
Компания в глубоком кризисе
Рынок переполнен игроками
Корпоративная вечеринка в разгаре
Слайд 34 У любого процесса есть крайние (полярные) показатели, выход
за которые чреват разрушением структуры системы, в которой протекает
или которую обеспечивает данный процесс.Гармонию в процессе обеспечивает благодатное соотношение полярностей – такого несимметричного соотношения полярных свойств, при котором проявляются свойства «золотого» сечения (отрезок равный единице делится на две части в соотношении 0,382: 0,618
Полюс А
Полюс Б
га
Предельные области
«Опасная» область – зона приближения перемен
«Опасная» область
Гармоничная область свойств
0,5
0,382
0,118
1/2* 0,118 = 0,059
0,059
Размер «предельной» зоны
0,382
0,618
Слайд 35 Признаки проявления архетипа «предел роста» можно уловить по
следующим выражениям, которые могут звучать из уст сотрудников:
Прежде
получалось как-то легче и прощеЧто-то много суеты, а толку – чуть
Удержаться на прежнем уровне все труднее
Почему все идет так тяжело? Раньше мы нормально справлялись с такими проблемами.
Давайте как-то выбираться из этого болота… и т.п.
Слайд 36
ВЫВОДЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ ИЗ АРХЕТИПА «ПРЕДЕЛЫ РОСТА»
Три
точки приложения «рычага» для изменения ситуации
Период,
когда вы еще растете и совершенствуетесь – самое время для подготовки к встрече с приближающимся пределом. Когда совершенствование замедляется – не нужно упорствовать – пора менять стратегию.Там, где вы добились наибольшего успеха – это как раз та область, где необходимо начать переосмысление стратегии!
1-я точка
Чтобы подготовиться к встрече с пределом задайте себе два вопроса:
С какими ограничениями я, скорее всего, столкнусь?
Что я могу сделать, чтобы отодвинуть предельную область, когда она появится?
Слайд 37
2-я точка
Ответ на базовый системный вопрос : «Что
именно меня ограничивает?»
Необходимо выявить ограничивающий контур уравновешивающей обратной связи.
а) устранить или ослабить проявление этого ограничения, а не пытаться форсировать факторы, действующие в усиливающем контуре
б) подавить соблазн выжать все возможное из старой стратегии
Ограничениями чаще всего выступают ресурсы (время, люди, деньги), а также производственная и организационная культуры, внешние и внутренние инвестиции и др.
Действия:
Слайд 38
3-я точка
Третьей точкой приложения рычага служит ментальная модель,
направляющая наши действия.
Чаще всего нам хочется постоянно увеличивать (уменьшать)
параметры процессов для наращивания скорости продвижения к поставленным целямТакая бездумная экспансия – может стать причиной получения в дальнейшем незапланированных результатов
Обдумайте вопросы:
Всегда ли рост идет на пользу?
Всегда ли больше означает лучше?
Нет ли другого способа получить это?
Слайд 39
ДРЕЙФ ЦЕЛИ
Цели могут изменяться как в сторону повышения
их уровня, так и вниз
Разница между желаемым и действительным
порождает петли обратных связей, направленных на уменьшение разницы. Если действия при этом трудны, то возникает желание достичь цели более легкими путями. При этом можно увидеть два механизма:Привыкание - деградация цели, основанная на том, что если раньше что-то казалось нетерпимым, то теперь рассматривается как нечто приемлемое ( пример: -сроки исполнения).В системе создается давление к понижению уровня цели, а не к ее достижению.
.
«Творческий подход» - подмена трактовки целевого уровня с тем, чтобы подогнать цель под сниженный уровень. Например: если неудобен высокий уровень безработицы, то проще так изменить определение термина «безработный»,чтобы этих людей было меньше
Слайд 40
ДРЕЙФ ЦЕЛИ
Дрейфу целей можно помешать, если стандарты
устанавливать не по прошлым достижениям, а в соответствии с
видением будущего и соответствуя законам развития системЗаконы развития требуют повышения коэффициента идеальности системы, который выражается в виде дроби в числителе которой достигаемый результат (цель) в виде суммы полезных функций, а в знаменателе расплата за достижение этого результата, в виде суммы затрат (израсходованных ресурсов)
ΣΦ(полезных)
ΣΦ (затрат)
Идеальность =
Слайд 41
ХОТЕЛИ, КАК ЛУЧШЕ, А ПОЛУЧИЛОСЬ…
Вследствие дуальности нашего мира,
почти всегда, помимо планируемых позитивных результатов, наши действия несут
нежелательные эффекты (НЭ).Например: Желание улучшить качество подготовки водителей автотранспорта реализовано в законодательном акте, где автошколам приписано иметь автодромы. В мегаполисах земля дорогая и это привело к массовому закрытию автошкол, а это , в свою очередь, увеличило очереди на обучение и создало почву для коррупции.
Балансирующие петли обратной связи могут свести на нет усилия по достижению цели
Слайд 42
ХОТЕЛИ, КАК ЛУЧШЕ, А ПОЛУЧИЛОСЬ…
К сожалению, многие менеджеры,
выдвинув неплохую идею по развитию, не обдумывают последствия тех,
или иных шагов и провоцируют появление обратных связей, в виде НЭ, направленных против цели.Точка приложение «рычага» в данном случае – выявление всей цепочки последовательно возникающих НЭ и генерирование способов снижения тяжести их последствий до приемлемого уровня
Слайд 44
ПРОТИВОРЕЧИЯ НА ПУТИ ДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИ
Противоречия возникают всегда,
когда к тому или иному объекту, действию или процессу
одновременно предъявляются противоречивые требования. Или вектору изменений в одном направлении препятствует противоположный вектор.Например: рынок требует повышения качественных характеристик продукта (а это дополнительные затраты) и, при этом, снижения цены для сохранения объема продаж.
Или:
для «расшивки» узкого места в производственном потоке необходим запас по загрузке оборудования (обычно загрузка не должна превышать75-85 % мах), с другой стороны классическая экономика предприятия требует 100% загрузки оборудования (чем выше, тем выше экономические показатели)
Слайд 45
ПРОТИВОРЕЧИЯ НА ПУТИ ДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИ
Очень часто противоречия
объясняются двумя модельными ошибками:
– отсутствие
учета области ограничений, т.е.. применением моделей за рамками областей, где они, вообще говоря, не применимы;- излишняя специализация: -требование делать то, что лучше освоил, хотя с успехом можешь делать и что-то другое
Первое приводит к «наивной оптимизации» - с точки зрения экономистов, две почки и два глаза –это излишки, пусть работают поочередно, а лучше что-то можно продать или сдать в аренду. Но первый же несчастный случай и вы – труп.
Второе – резко сокращает устойчивость при кризисах
Избыточность и многообразие – придуманное Природой и часто в ней встречающиеся полезны при развитии и движении к цели
Слайд 47
ПРОТИВОРЕЧИЯ НА ПУТИ ДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИ
Способы перехода из
IV к III (Талеб)
Отсечь риски
возможной страховкой, если она доступна.Отдавать предпочтение давно работающим и используемым инструментам и механизмам процессов
Избегать по возможности «оптимизации», отдавая предпочтение избыточности и разнообразию, как повышающим вероятность достижения целей
Дальнесрочные события (цели) не прогнозируемы и не просчитываются. Они не реализуемы в первоначальном виде. Движение к ним возможно только путем постоянных корректировок
Снижение и отсутствие волатильности – не есть стабильность или отсутствие риска. Практика показывает, что крупным скачкам и переменам всегда предшествует снижение колебаний.
Относитесь с осторожностью к численным показателям риска – они субъективны и сильно зависят от формулировки проблемы
Слайд 49
O M + П
КУЛИКОВ Н.К.
О –
исследуемый объект реального мира
М – модель, используемая в процессе
познанияП – погрешность процесса познания
О ~ М
Слайд 50 БИЗНЕС-МОДЕЛИ СЛУЖАТ ДЛЯ ОПИСАНИЯ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ СОЗДАНИЯ, РАЗВИТИЯ
И УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
На материалах работ «Построение бизнес-моделей» –
настольная книга стратега и новатора/А. Остервальдер, Ив Пинье, «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами» –Д. Гараедаги и др.
Слайд 51
Задачи, решаемые при идентификации модели бизнеса
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ
АНАЛИЗ ПРЕПЯТСТВИЙ
РАЗВИТИЯ
ОЦЕНКА ДИНАМИКИ РАЗВИТИЯ
ПОСТРОЕНИЕ МНОГОМЕРНОЙ СТРУКТУРЫ МОДЕЛИ БИЗНЕСА
Слайд 52
Анализ
системы
функция
структура
функция
процесс
Анализ препятствий
Власть
функция
Красота структура
Богатство
процессценность
знания
через матрицы
Динамика системы
Слайд 53
АНАЛИЗ СИСТЕМ
система
внешняя среда
Структура (вход)
Кто является игроками, каковы
их интересы, каково их влияние, и как они организованы?
Участники,
их отношения, основные компоненты системыАнализ заинтересованных сторон, клиенты, потребители, все другие группы интересов
Функция (выход)
Что производится, для кого и зачем?
Продукты рынки, отличительные особенности, конкурентные преимущества
Емкость рынка, конкурентный анализ
Процесс (знания)
Как мы делаем то, что делаем?
Основные технологии, процессы производства, оргпроцессы
Требования по входу на рынок, эталон рынка, торговые издержки, накладные расходы
Слайд 54 Гараедаги: «…взаимодействие пяти аспектов социальной системы… образуют полный
комплект и в совокупности дают исчерпывающую характеристику всей организации:
ПЯТЬ АСПЕКТОВ СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ
создание и распределение богатства –т.е. производство необходимых обществу товаров и услуг и их дистрибуция;
Слайд 55 накопление знания (информации, понимания некой истины), которое образует
систему измерений и позиционирования в бизнесе;
Слайд 56 генерация красоты – поддержание значимости выполняемой работы, вдохновения,
интереса и творчества – необходима для интеграции членов общества
и сплочения сотрудников предприятияСлайд 57 Формирование системы внутренних ценностей и правил – для
создания атмосферы межличностных отношений, сотрудничества и урегулирования конфликтов;
Слайд 58 распределение (дублирование) власти через достижение необходимого авторитета и
легитимности, либо через формальную структуру управления – необходимо для
принятия решений
Слайд 59
Организационные процессы
Интеграция членов организации
КРАСОТА
система принятия решений
ВЛАСТЬ
Управление конфликтами
ВНУТРЕННИЕ ЦЕННОСТИ
Система
измерений
ЗНАНИЯ
Процессы производственного цикла - БОГАТСТВО
Слайд 60 Главная причина провала большинства попыток преобразования производства –
отсутствие должного внимания к его совместимости с принятым порядком
вещей на предприятии, т.е с существующими организационными процессами, параметры которых в первую очередь зависят от норм и требований господствующей на предприятии культуры (парадигмы)Слайд 61 Препятствия для развития социальной системы – неудовлетворительная работа
любого из пяти аспектов (богатство, знание, власть, ценности, красота,)
Препятствия
первого порядка – дефицит, ненадежность, диспропорция в создании, развитии или распределении какой-либо из пяти социальных функций;Препятствия второго порядка – отчуждение, раскол коллектива, коррупция, чрезмерная агрессивность в отношениях и терроризм
Слайд 62
АНАЛИЗ ПРЕПЯТСТВИЙ
функция
структура
процесс
власть
несоответствие продукта, явным, скрытым и латентным требованиям
источник
власти, полномочия, ответственность, границы вмешательства
процесс принятия решений, противоречия, нежелательные
эффектызнания
какова существующая парадигма? (механистический подход?, или др.)
система оценки, противоречивость критериев оценки, мер и наград
контроль и применяемые модели управление, система раннего оповещения. контуры обратной связи (задержка)
богатство
ненадежность рыночной ниши, неустойчивость спроса
источник денег, отношения внутри цепи создания стоимости (ценности для потребителя)
жизнеспособность продукта, спрос на продукт
Слайд 63
АНАЛИЗ ПРЕПЯТСТВИЙ (продолжение)
функция
структура
процесс
красота
каков образ желаемого будущего?
отчуждение, неуверенность в
собственном будущем, отсутствие желания развития и творчества
интеграция или дифференциация
внутренние
ценностиуровень риска и уязвимости
традициии культуры организации и ее ценности
конфликты и методы их урегулирования
Слайд 64
ПРЕПЯТСТВИЯ ПЕРВОГО ПОРЯДКА
Аспекты социальной системы
дефицит
ненадежность
диспропорция
богатство
бедность, банкротство
Неконтролируемый поток отказов
при финансировании
Неоправданный разрыв в оплате труда, финансирование не ключевых
позицийзнание
низкий профессионализм,застой
устаревание
безграмотность
власть
потеря лидерства
нарушения законодательства
авторитаризм
ценности
отсутствие норм
фанатизм
дискриминация
красота, эстетика
безысходность
подавление индивидуальности
неприязнь, ненависть
Слайд 65
Отчуждение
Отчуждение - результат глубинных взаимодействующих первопричин. Наиболее важные
из них:
бессилие – человек или группа может ощущать
незначительность своего вклада в общее дело или отсутствие влияния на результаты дела. Это приводит к потере интереса, и очень часто причиной этому – отсутствие должного внимания и помощи со стороны руководства.несправедливость – это состояние приводит к отчуждению, когда людям или группе кажется, что их обделили, что им недодали причитающуюся им долю благ. Возникает опасная враждебность.
противоречия в системе ценностей – возникает, если отсутствует, или низка степень совпадения ценностных ориентаций индивида или группы с коллективной системой ценностей. Это не способствует интеграции.
ПРЕПЯТСТВИЯ ВТОРОГО ПОРЯДКА
Слайд 66
СИСТЕМНАЯ ДИНАМИКА
Исследуется на основе анализа прошлого, взгляда в
желаемое будущее, и выявления тенденций (закономерностей)
Ход событий (вектор движения)
прошлое
будущее
тенденции,
закономерностиВажнейшие события в фирме их влияние на внешнюю и внутреннюю среду
Какие крупные неприятности возможны, или что может дать серьезные преимущества
Просматриваются ли тенденции, тренды, закономерности, периодические всплески, выбросы?
Движущие силы перемен (застоя), ключевые факторы
Наблюдались в прошлом
Имеются в настоящем и возможны в будущем
Выявить характер взаимодействий:
конфликт,
- соперничество, -сотрудничество,
- содействие
Модели поведения важнейших игроков (структур)
Наблюдались в прошлом
Выявить причинно-следственные связи и/или петли обратных связей
Слайд 69
Потребительские сегменты
Ценностные предложения
Каналы сбыта
Взаимоотношения с клиентами
Поступление доходов
Ключевые ресурсы
Ключевые
виды деятельности
Ключевые партнеры
Структура издержек
Слайд 71
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ
(клиенты)
Клиенты – сердце любой бизнес- модели
Группы клиентов
представляют различные сегменты, если:
различия в их запросах обуславливают
различия в предложениях;взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
их выгодность существенно различается;
их привлекают разные аспекты предложения.
Слайд 72
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ
(клиенты)
Различия в моделях для различных сегментов
Массовый рынок
– ориентация на большую группу потребителей со
схожими интересами (пример:- сфера бытовой техники)Нишевый рынок – ориентация на особые сегменты (пример: - сфера поставок комплектующих)
Дробное сегментирование – ориентация на размер параметра сегмента пример: - пассажиры авиалайнера – бизнес класс, эконом класс и пр. .
Многопрофильные предприятия – ориентация на разные потребительские сегменты ( пример: - производство легковых автомобилей, грузовиков, и колесной бронетехники)
Многосторонние платформы ( сетевой эффект) – ориентация на связанные взаимодействием группы потребителей разных рынков ( пример – Google объединяет пользователей трех рынков: рекламодателей, Интернета и владельцев контента
Слайд 73
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ
Для кого мы создаем ценностные предложения?
Какие клиенты
для нас важны?
Слайд 75 Ценностные предложения – причина, почему клиенты отдают предпочтение
одной компании перед другой
Слайд 76
Ценностные предложения
Какие ценности обычно мы предлагаем
потребителю?
Новизна
Изготовление на заказ
Время
выполнения заказаДизайн
Бренд/статус
Цена (соотношение цена- качество)
Уменьшение расходов при использовании
Снижение риска
Доступность и другие удобства…
Слайд 77
ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Какие ценности мы предлагаем потребителю?
Какие проблемы помогаем
решить нашим клиентам?
Какие потребности наших клиентов мы удовлетворяем?
Какой набор
товаров и услуг мы можем предложить каждому потребительскому сегменту?
Слайд 79
В качестве активных каналов продаж могут выступать:
Каналы сбыта
Прямые продажи;
Розничные продажи;
Оптовые продажи;
Дилерская сеть;Тендерные торги;
Электронная коммерция;
и пр.
Слайд 80
Каналы сбыта
Какие каналы взаимодействия были бы желательны для
наших потребительских сегментов?
СОБСТВЕННЫЕ И ПРЯМЫЕ ? ИЛИ
ПАРТНЕРСКИЕ И НЕПРЯМЫЕ ?ТОРГОВЫЕ АГЕНТЫ
ПРОДАЖИ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ
ФИРМЕННЫЕ МАГАЗИНЫ
ОПТОВИКИ
ПАРТНЕРСКИЕ МАГАЗИНЫ
Слайд 81
Каналы сбыта
Каковы функции наших каналов связи с потребителем?
Информационная
– как повышеаем осведомленностиь потребителей о товарах и
услугах компанииОценочная – как помогаем клиенту ощутить ценность предложений компании
Продажная – каким образом предоставляется возможность приобретения товаров и услуг
Доставка – как доставляем клиентам наши ценностные предложения
Послепродажное обслуживание – как обеспечиваем удобство эксплуатации и использования наших товаров и услуг
Слайд 82
КАНАЛЫ СБЫТА
Какие каналы взаимодействия были бы желательны нашим
клиентам?
Как мы информируем нашего клиента о наших товарах и
услугах?Какие из каналов наиболее ценны для наших клиентов?
Слайд 84
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
Персональная поддержка – основана на личных
контактах
Особая персональная поддержка - представитель компании прикреплен к конкретному
клиентуСамообслуживание и автоматизированное обслуживание– клиент обеспечен всем необходимым для самостоятельного обслуживания
Интернет (онлайн) обслуживание – сообщество с клиентами
Слайд 85
Каналы, формирующие пассивные продажи,
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
«сарафанное радио»;
реклама;
выставки;
сайт компании;
различные механизмы поддержания взаимоотношений с постоянными клиентами;участие компании в различных мероприятиях (конференции, круглые столы, публикации в СМИ и пр.).
«раскрутка» своих ключевых специалистов;
и пр.
Слайд 86
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
Отношений какого типа ждет каждый потребительский
сегмент?
Какие отношения установлены?
Каких расходов они требуют?
Как они интегрированы в
общую схему бизнес-модели?
Слайд 88
ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ
Существуют два типа потока:
Доход от
разовых сделок
Регулярный доход от периодических поступлений от клиентов
за ценностные предложения или обслуживание
Слайд 89
ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ
Способы создания потоков дохода:
Продажа активов (товара)
- автомобили, помидоры, острова
Плата за использование – за номер
в отеле, за посещение туалетаОплата подписки – абонементы в концертный зал, музыкальный салон
Аренда/рента/лизинг
Продажа прав на использоване собственности - лицензии, патенты. торговые марки
Брокерская деятельность – проценты, комиссионные
Реклама – продажа рекламных мест, изготовление, дизайн
Слайд 90
ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ
За что клиенты действительно готовы платить?
За
что платят в настоящее время?
Каким образом платят?
Как они предпочли
бы платить?Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?
Слайд 92
КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ
Какие ключевые ресурсы нужны компании:
а)
для создания наших ценностных предложений?
б) для создания
наших каналов сбыта?в) для создания взаимоотношений с клиентами?
г) для создания потоков дохода
Слайд 93
КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Возможные варианты видов деятельности:
Производство, разрешение проблем
(для конкретных клиентов), работа с сетями и платформами
Слайд 94
КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Что (какие действия) должна совершать наша
компания:
а) чтобы создать наши ценностные
предложения?б) чтобы обслуживать наши каналы сбыта?
с) чтобы развивать взаимоотношения с клиентами?
Слайд 95
КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ
Четыре типа партнерских отношений:
Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими
компаниями
Стратегическое партнерство между конкурентами
Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов
Выстраивание
отношений с поставщиками для повышения качества поставокМотивы:
Оптимизация и экономия в сфере производства
Снижение риска и неопределенности
Поставки ресурсов и совместная деятельность
Слайд 96
КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ
Кто является нашими ключевыми партнерами?
Кто наши основные
поставщики?
От кого из партнеров мы получаем ключевые ресурсы?
Кто из
ключевых партнеров вместе с нами создает ценностные предложения?
Слайд 98
СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК
Какие из расходов наиболее важны для нашей
бизнес-модели?
Сколько стоят наши ключевые ресурсы?
Наши затраты на ключевые виды
деятельности?Наши затраты, связанные с реализацией наших ЦП?
Какова стоимость наших партнерских отношений?
Слайд 99
Ключевые партнеры
Структура издержек
Потоки поступления доходов
Ключевые виды деятельности
Ценностные предложения
Взаимоотношения
с клиентами
Потребительские сегменты
ШАБЛОН БИЗНЕС- МОДЕЛИ
Ключевые ресурсы
Каналы сбыта
Слайд 100
КП
СИ
ПД
КД
ЦП
ВК
ПС
ШАБЛОН БИЗНЕС- МОДЕЛИ,
КР
КС
в ячейки которого удобно вписывать (наклеивать)
существующие или планируемые объекты
Ключевые партнеры
Ключевые виды деятельности
Ключевые ресурсы
Ценностные
предложенияСтруктура издержек
Потоки поступления доходов
Взаимоотношения с клиентами
Потребите льские сегменты
Каналы сбыта
А.Остервальдер, Ив Пинье
Слайд 104 Если компания хочет выжить и успешно конкурировать –
она не должна ограничиваться привычной моделью или привычной деятельностью.
Успех сегодня приносит способность к самообновлению, основанную на умении поддерживать соответствие между собственными способностями и возникающими рыночными возможностями
Портфель собственных ключевых (профилирующих) компетенций
Портфель рыночных возможностей
Соответствие собственных способностей рыночным возможностям
Слайд 105
ДВА ТИПА ОРГСТРУКТУР БИЗНЕСА
Одномерная структура
Начальство
Функция 3
Функция 2
Функция 1
Сферы
ответственности
Иерархия полномочий
Многомерная
структура
Планирование, обучение, контроль
вход
выход
рынок
Многоцелевые
модули
Слайд 106
ПОСТРОЕНИЕ МНОГОМЕРНОЙ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА
Многомерная структура- рассматривает три важнейшие
составляющие :
- вход (технология)
- выход (продукт)- внешняя среда (рынок),
как взаимозависимые аспекты и предлагает управлять их взаимодействиями через такие функции, как планирование, обучение и контроль.
Многомерная структура состоит из набора отдельных, но взаимосвязанных платформ. Каждая платформа отражает тот или иной аспект (вход, выход, внешняя среда) через набор специализированных модулей со сходными характеристиками.
Модули –это полуавтономные, самообеспечивающиеся и целеустремленные единицы (ячейки), на которые возложена ответственность за получение необходимого измеримого результата
Слайд 107
Три аспекта являются определяющими в архитектуре бизнеса:
продукт
технология
рынок
продукт
технология
рынок
продукт
продукт
продукт
продукт
рынок
рынок
рынок
технология
технология
технология
технология
Microsoft -Apple
3M
Procter and Gamble
Интерактивная система
рынок
Слайд 108
СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ, ОБУЧЕНИЯ И КОНТРОЛЯ
Это структурно-функциональный блок власти
(принятия решений)
Выполняет организующую функцию.
- Осуществляет надзор за работой
всей системы, управляет взаимодействием между ее частями- Разрабатывает и организует принятие внутренней законодательной базы (стандарты, условия взаимодействия частей) , осуществляет контроль за ее исполнением.
- Несет ответственность за финансовую жизнеспособность, развитие и эффективность организации как единого целого.
Состав может включать: совет директоров, стратегический комитет, секретариат , фонд развития и др.
Слайд 109
ВХОДНАЯ ПЛАТФОРМА
Входная платформа определяет и отвечает за развитие
ключевых профилирующих технологий по главным видам деятельности организации: -
финансовой, производственной, удовлетворения общественных и собственных потребностей.Она предоставляет услуги совместного пользования и может включать следующие модули: централизованное снабжение (склады), охрану, кадры, финансовый и управленческий учет, инженерно-технологические модули (если они централизованы) . IT –модули и др.
Входные модули обеспечиваются оборотным капиталом. Они должны покрывать свои эксплуатационные расходы и приносить прибыль на инвестиции, устанавливая цены на свои услуги. Гибкий бюджет, размер которого напрямую зависит от совокупного объема производства.
Слайд 110
ВЫХОДНАЯ ПЛАТФОРМА
Состоит из набора многоцелевых, полуавтономных и, в
идеале, самообеспечивающихся единиц -модулей, отвечающих за достижение организацией своей
миссии и производство ее выхода – набора продуктов (услуг)Выходной модуль – подразделение организующее производство конкретного конечного продукта, реализацию проекта или программы, с гибким бюджетом, зависящим от совокупного объема производства и реализации
Несет ответственность за разработку, дизайн маркетинг и прибыльность конечного продукта. Поэтому может оплачивать работы по выбору и доставке нужного оборудования , выбору систем дистрибуции продукции, иметь полномочия выдвигать требования к перестройке входных (технологических) модулей.
Слайд 111
РЫНОЧНАЯ ПЛАТФОРМА
Данная платформа – механизм доступа к группе
потребителей, обладающих достаточной покупательской способностью и выраженной потребностью в
определенном продукте или услуге.Две основные функции:
- дистрибуция – с ее помощью мир узнает о компании
- связь с общественностью – изучение внешней среды и ожиданий клиентов
Модули платформы ответственны за эффективность каналов сбыта, имеют гибкий бюджет размер которого напрямую зависит от совокупного объема продаж
Слайд 112
ГИБКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ВНУТРЕННИЙ РЫНОК (ХОЗРАСЧЕТ)
РЫНОК
ОТДЕЛ ПРОДАЖ
Производственные модули
Администрация
Стратегический
комитет
Фонд развития
Службы совместного пользования
Инженерный центр
7,5 %
8.5%
22%
40%
22%
Каждое подразделение – центр
прибылиДоход каждого -% от общего объема. Издержки –фактические затраты
Доход подразделения и %-доля утверждаются стратегическим комитетом
Совокупный доход
Слайд 114
.
Исследуя сложные системы нужно уметь:
-
определять границы системы (структурные и временные),
- искать определенные
точки равновесия, стабильные , часто повторяющиеся состояния, к которым система притягивается – так называемые «аттракторы»Границы системы определяются поведением заинтересованных сторон. При этом необходимо установить : кто они?, что ожидают?, насколько сильно их влияние?, какие ключевые переменные находятся под их влиянием?
Среда – окружение, в которой функционирует система
Ожидания заинтересованных сторон
Цели
Бизнес-модель
Функции
Продукт/рынок
Процессы производственные, организационные
структура
Схема процесса моделирования
Слайд 115 Системы противятся изменениям, поскольку ее части стремятся к
равновесному состоянию – позиции при которой данному элементу удобно
(комфортно, уравновешенно).Такая позиция устанавливается через уравновешивающие обратные связи между частями (элементами) системы, которые рано или поздно возникают при динамике движения системы, как противовес усиливающим развитие в выбранном направлении связям.
Слайд 116
Чтобы изменить сложную систему нужно:
- дестабилизировать прежнее устойчивое
состояние (исходный аттрактор);
- вывести систему из равновесия, убрав,
тем самым, исходный аттрактор;- создать новое устойчивое состояние (новый аттрактор)
Чтобы создать новый аттрактор – нужно изменить его первопричину – метальную модель развития системы
+
+
+
Слайд 117 Последовательность шагов, позволяющая обнаружить точку приложения рычага для
изменения системы и достигнуть поставленных целей
Выбор стратегии развития, ее
границ и целей.Ранжирование целей
Выбор функциональных структурных блоков системы (модель А. Остервальдера и И. Пинье), в наибольшей степени влияющих на достижение целей.
Поиск зон притяжения(аттракторов) или системных архетипов в выбранных функциональных блоках и принятие решения по их изменению или развитию
Реализация планов продвижения к поставленным целям
Слайд 118
МАТРИЦА ВЫЖИВАНИЯ –
определение аспектов качества работы для
измерения жизнеспособности бизнеса и его целей
Структура
(вход)
Функция
(выход)
Среда (рынок)
Процесс
(ноу-хау)
Организация
производства
Использова
ние произво-дственных
мо- щностей. Рен- табельностьХаракте ристики продукта:
затраты
качество
доступ ность
Механизм доступа;
Устойчивость спроса
Производитель ность:
потери;
время цикла;
безопасность;
контроль
Традицион ные куль турные цен ности
Совмести мость кри териев оцен ки эффектив.
Репутация на рынке:
поставщики;
кредиторы;
клиенты
Цепочка ценности.
Вознаграждения
Коэфф. прироста стоимости
Синегия
Скрытый потенциал
Прочность позиций.
Ключевые компетенции
Конкуренто способность продукта
Потенциал рынка.
Интенсивность конкуренции
Процесс
Планирования
Система раннего предупреждения
Слайд 119
СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК
ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ
КАНАЛЫ СБЫТА
КЛЮЧЕВЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ
«ПАУТИНА» СВЯЗЕЙ В СИСТЕМЕ
Слайд 122
При выборе значения коэффициента корреляции эксперты учитывают:
- изменения в бизнес-процессах сравниваемых блоков при действиях
по достижению цели;- степень влияния (согласия или противодействия) основных игроков в блоке;
- ключевые профилирующие компетенции участников, позволяющие совершать действия по достижению целей.
Слайд 123
Примеры вопросов к Блоку «Ключевые виды деятельности».
Ведется
ли в компании аналитика по продуктам (АВС-анализ, XYZ-анализ, оборачиваемость
запасов и пр.)?;Что важнее для наших клиентов - выраженная продуктовая концентрация, или широкая линейка товарных групп?;
Работает ли в компании правило Парето, или имеют место другие законы распределения объемов продаж и прибыли?;
Какие товарные группы, представленные у конкурентов отсутствуют у нас. Почему?
Каково мнение руководства и ведущих специалистов по заданным вопросам?
РАБОТА С ВЫДЕЛЕННЫМИ БЛОКАМИ
Слайд 124
СХЕМАТИЧНОЕ ОПИСАНИЕ БЕСПОРЯДКА
Беспорядок или хаос в системе (механизм
второго порядка) – это проявление скрытых противоречий, порождаемых взаимодействием
неких тесно связанных элементов системы.Обычно беспорядок - это скрытые, непредвиденные последствия прошлых успехов, доставшихся в наследство от игры по старым правилам в изменившейся обстановке
Осмысление беспорядка – мощное средство для успешного планирования и внедрения перемен
Слайд 126 Беспорядок – естественное следствие существующего порядка эмерджентное свойство,
возникающее при взаимодействии всех частей системы
Слайд 127 Чтобы понять, откуда что берется, необходимо выявить петли
усиливающих и балансирующих связей
Слайд 128
НАИБОЛЕЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ПРОЯВЛЕНИЯ БЕСПОРЯДКА И ПРЕПЯТСТВИЙ
Деформация оргкультуры
в условиях регулирования и затратного ценообразования:
поддержание и
уважение таких общинных ценностей, как стабильность ,гармония, дух товарищества (но не компетентность)привычное ожидание гарантированного дохода - как должное
молчаливая уверенность – выживание системы ничуть не зависит от эффективности ее деятельности
настоящим клиентом считается вышестоящий орган как распределитель благ, а не конечный потребитель, особенно, если он лишен выбора
Слайд 129 НАИБОЛЕЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ПРОЯВЛЕНИЯ БЕСПОРЯДКА И ПРЕПЯТСТВИЙ
(продолжение)
2. Повременная система оплаты труда на основе тарифных
ставок и квалификации:благоприятные условия для выращивания бюрократов и сопротивления переменам
поощрение посредственности и наказание «выскочек» – талантливых и эффективных работников
увеличение расходов на оплату труда за счет уравнивания всех (кроме руководства), вместо выборочного поощрения за выдающиеся достижения
на смену стремления к успеху приходит стремление к власти
Слайд 130 НАИБОЛЕЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ПРОЯВЛЕНИЯ БЕСПОРЯДКА И ПРЕПЯТСТВИЙ
(продолжение)
3. Отсутствие стратегического мышления:
гипертрофированная гордость за
свое прошлоесдвиг приоритетов от новых изобретений, ноу-хау к расширению действий по охране былых достижений
кризисное управление – реагирование на проблемы по мере их появления
постепенная утрата основных профилирующих способностей, знаний и умений
