Презентация на тему Організаційна культура як інструмент управління персоналом

сукупність внутрішньо організаційних базових норм, правил і принципів взаємовідносин

персоналу, які винайшла, відкрила або напрацювала окрема група людей по мірі того як організація навчалася вирішувати проблеми пов’язані з її адаптацією до зовнішнього і внутрішнього середовища, та яка сприймається добровільно або в процесі виховання всім персоналом організації. Іншими словами це «моральний кодекс поведінки співробітників».

виділяють ряд ціннісних принципів, характерних для культури процвітаючих фірм:
орієнтація

на дії, досягнення мети;
постійний контакт із споживачами;
самостійність і заповзятливість (заохочення лідерів, новаторство);

джерело досягнень в області якості і продуктивності);
простота форм управління,

нечисленність управлінського штату;
одночасне поєднання свободи і жорсткості в управлінні (фірма з'явилася одночасно і централізованою і децентралізованою, поширюючи автономію аж до цехів і груп розробників продукції з одного боку, а з іншого боку) послідовно проводячи жорстку централізовану політику, що стосується цінностей, яким вона прихильна.

Об'єктивний аспект зазвичай зв'язується з фізичним оточенням, що створюється

в організації (сама будівля, його дизайн, місце розташування, устаткування, меблі, колір і об'єм простору, зручності і ін.).
Суб'єктивна культура виходить з образів, що розділяються працівником, припущень, віри, очікувань, а також групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами, ролями, що існують поза особою.

задає сенс існування організації і її відношення до співробітників

і клієнтів;
2) домінуючих цінностей, на яких базується організація і які відносяться до цілей її існування або засобів їх досягнення;
3) норм, що розділяються співробітниками організації і визначальних принципи взаємин в колективі;
4) правив, по яких ведеться гра в організації;
5) клімату, що існує в організації і виявляється в тому, яка атмосфера в організації і як члени колективу взаємодіють із зовнішнім світом;
6) поведінкових ритуалів, що виражаються в проведенні в організації певних церемоній, використанні певних виразів, знаків і т.п.

основі наступних характеристик:
- цінностей і норм (певний тип поведінки);
-

віра в керівництво, успіх, свої сили, справедливість, взаємодопомога, відношення до колег, конкурентів, зла, агресії;
- усвідомлення себе і свого місця в організації;
- трудової етики і мотивування – відносини до роботи і відповідальності за неї, оцінки роботи і винагород, чистота робочого місця;
- процесу розвитку і навчання працівника;
- взаємодій між людьми, ступені формалізації відносин, отримуваної підтримки, шляхів вирішення конфліктів;

письмової, невербальної комунікації, «телефонного права» і відвертості комунікацій, жаргону,

жестикуляції;
- усвідомлення часу, відносини до нього і його використання – ступені точності і відносності часу у працівників; дотримання тимчасового розпорядку і заохочень за це;
- зовнішнього вигляду, одягу і уявлення себе на роботі – різноманітності уніформ і спецодягу, ділових стилів;
- того, що і як їдять люди, звичок і традицій в цій області – організації харчування працівників, зокрема наявність або відсутність спеціальних місць для цього на підприємстві; приносять люди їжу з собою або відвідують кафетерій всередині або поза організацією; дотації харчування; періодичності і тривалості харчування; працівники різних рівнів їдять разом або окремо.

організаційної культури є наступні показники:
1) «товщина» організаційної культури;
- це

відносна величина, що показує питому вагу визначальної організаційної культури підприємства в загальній кількості культур що визнаються членами організації культур;
2) «визнання поглядів» – показник, що характеризує кількість основних положень, норм, ціннісних орієнтацій, традицій і т.д., що абсолютно приймаються всіма членами організації;

кількісні відносини членів організації, для яких дана організаційна культура

є домінуючою до загальної кількості членів організації;
4) «сила» організаційної культури і її вплив на поведінку персоналу (слабку організаційну культуру можна розпізнати на підставі таких ознак, як відсутність ясних уявлень про цінності і загальних переконань щодо того, як можна досягти успіху в певній справі; розповсюдженні безпорадності, пошуку порятунку в постановці короткострокових цілей; відсутність згоди між окремими частинами організації і ін.).

усного фольклору;
4) вивчення документів;
5) вивчення практики управління, що склалася.

впливу на організаційні складові.
Типи організаційної культури. В літературі можна

зустріти різні варіанти класифікації типів організаційної культури:
культура орієнтована на завдання
«соціальна культура»
екстравертна та інтравертна
консервативна
підприємницька.

цілей, вибір напрямів діяльності розглядається як засіб підвищення економічної

ефективності, збільшення прибутку;
в підприємницькій культурі – підприємницька діяльність є засобом залучення ресурсів для подальшого розвитку;
в опікунській (патріархальній) культурі засобом досягнення єдності є обговорення, консенсус;
в бюрократичній культурі єдність забезпечується за рахунок розробки формальних процедур прийняття рішень, оцінки контролю.

авторитарна;
бюрократична;
культура, орієнтована на завдання;
культура, орієнтована на

людину.

структурі підлеглості. Від членів організації очікується безумовне підпорядкування владі

вищестоящого керівництва, будь-який опір пригнічується. Від людей очікуються результати і орієнтація на перемогу. Виконавців заохочують або карають на підставі особистих: оцінок керівництва.
Бюрократична культура припускає, що позиція в організації дає певні переваги їх володареві. Для даної культури характерна система формалізованих, чітко структурованих правил, інструкцій і положень щодо самих різних сторін життя організації. Влада, повноваження і відповідальність в цій культурі переважно визначаються позицією в ієрархії.

матричних або проектно-орієнтованих організацій. Керівництво розподіляє проекти між різними

підрозділами організації, проекти розробляються і реалізуються автономно командами, які набираються з наявного персоналу, часто тільки для виконання конкретного проекту. Цій культурі властиво поєднання в одній команді носіїв різних функцій, різних рівнів компетентності і підпорядкування ієрархічній владі процесу розробки або виконання завдання.
Культура, орієнтована на людину. Людина є ключовою цінністю для організації, яка працює для того, щоб служити інтересам людей. Організації цього типу часто створюються такими фахівцями, як адвокати, архітектори, консультанти. Часто такий тип культури можна знайти усередині великої організації, коли деяка група фахівців має сильну потребу у відстоюванні своїх інтересів або права на особливий тип відносин (наприклад, програмісти, дослідники).

тільки в найманни потрібних і звільнення непотрібних людей. Це:
об'єкти

і предмети уваги, контролю з боку менеджерів (своїми діями менеджери дають знати працівникам, що є важливим і що від них очікується);
реакція керівництва на критичні ситуації і організаційні кризи (необхідне глибоке пізнання організаційної культури менеджерами і підлеглими, оскільки кризова ситуація може зажадати від організації посилення існуючої культури або впровадження нових цінностей і норм, що міняють її до певної міри);
• моделювання ролей, навчання і тренування (специфіка організаційної культури засвоюється підпорядкованими через виконання своєї ролі; менеджер сам може демонструвати підлеглим зразки поведінки);

і привілеїв, прив'язана до певних зразків поведінки, розставляє для

працівників пріоритети, указує на організаційні цінності);
• критерії ухвалення на роботу, просування і звільнення (один з основних способів підтримки організаційної культури; то, з чого виходить організація, регулюючи кадровий процес, відразу стає відомо її членам по руху співробітників усередині організації);
• організаційні символи і обрядовість (до обрядів відносять стандартні, такі, що повторюються заходи колективу, що проводяться у встановлений час і по спеціальному приводу для дії на поведінку працівників (приклади обрядів приведені в табл. 8.7); ритуали - система обрядів; дотримання ритуалів, обрядів, церемоній підсилює самовизначення працівників).

вручення дипломів при завершенні базового навчання, перепідготовки і т.п.
2.

Обряди вивильнення – оголошення з приводу звільнення або пониження на посаді (підтверджують необхідність необхідної поведінки).
3. Обряди посилення – конкурси, змагання (указують на цінність правильної поведінки).
4. Обряди вирішення конфліктів переговори, прес-конференції, збори (сприяють досягненню компромісу, вводять конфлікт в законні рамки, знижують напруженість в колективі).
5. Обряди присвячення – знайомство з історією, виробленими в організації цінностями при прийомі нових працівників (формують відчуття причетності до організації, залучають до цінностей).

участю вищих керівників.
7. Історичні обряди – торжества, пов'язані з

ювілейними датами, іншими епохальними подіями в діяльності організації (забезпечують спадкоємність організаційної культури, формує відчуття причетності до організації).
8. Іміджеві обряди – урочисті заходи із залученням преси, електронних засобів масової інформації сприяють створенню сприятливого образу організації в навколишньому середовищі.
З часом і під впливом обставин організаційна культура може зазнати зміни. До їх числа можна віднести: зміна об'єктів, предметів уваги з боку менеджерів і стилю управління кризою або конфліктом, перепрофілювання ролей і зміна фокусу в програмах навчання, вдосконалення критеріїв стимулювання, зміна акцентів в кадровій політиці і організаційної символіки і обрядів.

труднощів, що породжуються опором, зміною, що зачіпає глибинний зміст

організаційної культури (базові положення. вірування, цінності). В цілому ступінь опору трансформаціям в культурі організації пропорційний ступеню їх радикальності і силі переважаючої культури.

наступні, стратегічно важливі критичні ситуації, коли організаційна культура не

відповідає функціям структурних підрозділів, функціональному змісту організації, структурі управління, стадії розвитку організації, стратегії організації.

ряд взаємозв'язаних висновків і рішень..
Успіх організації передбачає високий ступінь

сумісності стратегії і організаційної культури. Щоб досягти цього виділяють наступні підходи:
- ігнорується культура, що перешкоджає ефективному виконанню вибраної стратегії;
- система управління підстроюється під культуру, що існує в організації. Цей підхід заснований на визнанні наявних бар'єрів, що створюються культурою для виконання бажаної стратегії, і вироблення альтернатив уникання «обходу» цих перепон без внесення серйозних змін до самої стратегії (табл. ) робиться спроба змінити культуру відповідно до вибраної стратегії;
- стратегія підстроюється під існуючу культуру.

клімату. Організаційний клімат – це відносно стійкий стан середовища

організації, яке виражається в емоціях, настроях і переживаннях членів організації і робить вплив на їх робочу поведінку. Таким чином, організаційний клімат визначається природою людей - організаційними зв'язками і зв'язками керівник-підлеглий. Ці зв'язки визначаються взаємодіями між цілями і завданнями, формальною структурою, стилем керівництва, процесом управління і поведінкою людей.

як свої власні;
стиль керівництва адекватний робочим ситуаціям;
взаємна довіра, увага

і підтримка на всіх рівнях організації;
увага до організації праці і якості робочого життя;
високий ступінь готовності працівників успішно виконувати складні, перспективні і відповідальні завдання з високими стандартами виконання;
справедлива система заохочень, визнання заслуг і досягнень;
можливості для особистого зростання, кар'єри і просування;
справедливість і чесність у відносинах керівництва з персоналом;
відкриті канали комунікації і залучення людей до вирішення проблем організації і ухвалення рішень;
прихильність працівників своїй організації і відчуття власної необхідності і значущості для організації.

чергу, слід зробити товари і послуги, пропоновані клієнтам, привабливішими,

ніж у конкурентів. Цінова політика, розширення асортименту, поліпшення якості і скорочення часу обслуговування клієнтів, забезпечення післяпродажного обслуговування, пільги постійним клієнтам - це тільки частина методів, які можуть бути використані.
При цьому слід мати на увазі, що пошук і реалізація тих або інших конкурентних переваг - це завдання працівників організації.

тому випадку, якщо працівники прихильні своїй організації, розділяють її

цілі і готові зробити все можливе для її успіху. Спостережливість і винахідливість працівників, зацікавлених в успіху своєї організації, дозволяє їм знаходити все нові і нові засоби для отримання істотних переваг перед конкурентами в боротьбі за споживача. Якщо ж працівника характеризує байдужість, незадоволеність умовами роботи і своїми професійними перспективами, недовіра до керівництва, прагнення знайти інше місце роботи, то від нього важко чекати уваги до клієнтів і активної роботи по пошуку і реалізації заходів, покликаних краще задовольняти запити споживачів.

до організації, що передбачає готовність розділяти її цілі і

цінності, а також напружено працювати в її інтересах.
Організаційна прихильність – це психологічне утворення, що включає позитивну оцінку працівником свого перебування в організації, намір діяти на благо цієї організації заради її цілей і зберігати своє членство в ній. Відсутність прихильності виражається у відчуженні працівника від організації.

відданості, готовності до самовідданої роботи на користь організації до

повного відчуження від організації, коли організація використовується лише як засіб для задоволення індивідуальних потреб. В той же час, рівень організаційної прихильності сам робить вплив на сприйняття працівником організаційного середовища і власного перебування в організації, роблячи його сприйнятливішим як до зовнішніх заохочень (зарплата, пільги), так і до психологічних (внутрішня задоволеність роботою, відносинами з колегами), пов'язаних з членством в організації.

основні компоненти:
1. ідентифікація - усвідомлення організаційних цілей як власних;

2. залученість - бажання робити особисті зусилля, вносити
свій внесок для досягнення мети організації;
3. лояльність - емоційна прихильність до організації, бажання залишатися її членом.

зміст:
Ідентифікація працівників з своєю організацією залежить від того, якою

мірою вони:
інформовані про положення справ в організації, про перспективи вирішення значущих для них проблем;
гордяться самим фактом своєї роботи в даній організації;
рахують оцінку старанної і добросовісної праці з боку організації справедливої.

цього вимагають інтереси організації, до додаткових зусиль, не обмежуючись

посадовими обов'язками;
відчуття самоповаги, засноване на задоволеності своїми професійними досягненнями і своєю роботою;
зацікавленість в досягненні значущих для організації робочих результатів;
відповідальність за результати своєї роботи.

робота породжує у працівників:
задоволеність змістом роботи, що виконується в

організації;
відчуття уваги і турботи з боку організації;
задоволеність своєю кар'єрою в організації;
упевненість в доцільності тривалої роботи в даній організації;
довіра до керівництва.

вдається успішно вирішувати задачу підвищення рівня організаційної прихильності персоналу,

можуть бути виділені наступні переваги:
Продуктивність. Продуктивність підвищується і якість поліпшується, якщо хороша робота розглядається працівниками як щось само собою зрозуміле. У міру зростання рівня прихильності працівників своїй організації також зменшуються витрати на одиницю продукції і ціна якості.
Співпраця. Люди прихильні загальній меті, коли усвідомлюють, що для загального блага необхідна спільна робота і співпраця.

працівникам у вирішенні конфліктів. Конфліктів значно менше в командах,

що мають загальне бачення. Члени команди рухаються до наміченої мети разом. Нагороди, що отримуються групою, є нагородою і кожному її членові. Конкуренція усередині команди стає нижчою, коли працівники усвідомлюють себе членами єдиної команди.
Комунікація. Якщо розглядати проблему прихильності, то в її рамках комунікація і успіх організації опиняються, зв'язані між собою. Ніщо не обмежує прихильність в такому ступені, як труднощі в безпосередніх контактах.

рівень прихильності працівників своїй організації має цілий ряд негативних

наслідків, серед яких можна виділити наступні:
погіршення відношення до роботи, низька трудова мораль, робота як-небудь, байдужість до інтересів організації, груповий егоїзм і др.;
зниження продуктивності і якості праці;
падіння трудової і виконавської дисципліни;

рівня довіри до рішень керівництва;
пасивність, відсутність ініціативи і творчості,

вичікувальна позиція або опір нововведенням;
небажання працювати в команді;
зниження ефективності взаємодії між працівниками різних підрозділів;
• уникнення відповідальності і ризику;
• зниження здатності організації швидко реагувати на зміни всередині і поза нею.

організації їх можна умовно розбити на дві групи:
1)

індивідуальні особливості працівників і
2) основні характеристики роботи і робочого середовища.

ступінь їх прихильності організації, найважливішими є наступні:
Мотиви вибору роботи.

Велику схильність до прояву прихильності мають працівники, яких привертає зміст роботи. Працівники, переважно орієнтовані на заробіток, схильні проявляти нижчий рівень прихильності.
Мотивація праці і трудові цінності. Множинність мотивів праці, що визначають відношення до роботи (наприклад, заробіток, інтерес до роботи, гарантована зайнятість, професійні перспективи, можливість самореалізації і ін.) і висока цінність для працівника змісту виконуваної роботи сприяє формуванню у нього високого ступеня прихильності своїй організації.

яких характеризує орієнтація на роботу як на основну сферу

самореалізації, на працю з повною самовіддачею і готовність приймати на себе відповідальність за робочі результати. Схильність до прояву прихильності нижче у працівників, що сприяють професійну діяльність не більше ніж засобом заробляти гроші, не настроєних викладатися на роботі і що уникають відповідальності.

схильні проявляти прихильність своїй організації. При цьому більш старші

робочі прихильніші організації з цілого ряду причин, включаючи велику задоволеність своєю роботою, кращу позицію в організації, що дає більше можливостей для обгрунтування доцільності свого знаходження в організації.
Стаж. Стаж роботи часто використовується як показник взаємних зобов'язань працівника і організації. Працівники, що пропрацювали багато років в компанії, скоріше можуть розраховувати на віддачу від неї у вигляді пенсій і різного роду пільг, які як би «прив'язують» їх до організації.

Можливо, це пояснюється їх більшою залежністю від зарплати, що

отримується в організації, або тим, що для жінок характерні міцніші емоційні зв'язки, що встановлюються з товаришами по роботі. В цілому ж для нашої країни правильніше розглядати зв'язок прихильності з статтю працівників.

працівників, тим нижче їх готовність до прояву прихильності організації.

Тенденція до зниження рівня прихильності із зростанням освітнього рівня працівників може бути пов'язана з тим, що освіченіші індивіди мають, вищі очікування, яким організації буває важко відповідати.

вплив на формування прихильності. Дослідження показують, що сімейні працівники

прихильніші організації, ніж несімейні. Можливо, це пов'язано з більшою матеріальною залежністю сімейних працівників від зарплати, що отримується в організації.

від місця роботи живе працівник, ніж більше часу йому

доводиться витрачати на дорогу від будинку до роботи, тим вище його очікування, пов'язані з роботою в організації і тим нижче готовність до прояву прихильності.

працівників, можна виділити наступні:
Можливості, які створені в організації для

задоволення основних потреб персоналу (умови праці, оплата праці, можливості для прояву відповідальності і ініціативи і ін.). Робота, не відповідна потребам і очікуванням працівників, знижує рівень їх прихильності своїй організації.
Рівень робочого стресу - тобто те, в якому ступені робота пов'язана з перевтомою, негативними емоціями, нервовим перенапруженням. Дослідження показують, що чим з великим рівнем робочого стресу пов'язана робота, тим нижче у працівників готовність до прояву прихильності.

рішення, що зачіпають їх інтереси. Непоінформованість персоналу з найважливіших

питань, пов'язаних з роботою організації, знижує рівень їх довіри до керівництва і негативно впливає на прихильність працівників своїй організації.
Ступінь залученості працівників у вирішення проблем підрозділу і організації в цілому. Відношення до працівників лише як до виконавців, яких не привертають до аналізу проблем підрозділу і компанії, чиєю думкою не цікавляться при визначенні шляхів реалізації вироблених рішень, знижує рівень їх прихильності.

формування організаційної прихильності персоналу:
1) Погана інформованість працівників по широкому

колу значущих для них питань, що спричиняє недовіру до керівництва і відчуття несправедливості порядків, існуючих в організації.
2) Невирішеність соціальних проблем, соціальна незахищеність працівників - нечіткість і непослідовність в реалізації соціальних програм, погані перспективи вирішення соціальних проблем персоналу, невпевненість в завтрашньому дні.

зарплати, низька зарплата, надмірна різниця в рівні оплати праці

між окремими категоріями працівників, відсутність чіткої політики в галузі стимулювання праці, поганий зв'язок оплати праці з робочими показниками, відсутність або недостатнє використання моральних заохочень.
4) Недостатня увага керівників до підлеглим і до їх проблем - необ'єктивність., відсутність рівних і доброзичливих взаємин між керівниками і підлеглими, відсутність належної відповідальності керівників за долю своїх підлеглих, невиконання керівниками своїх обіцянок і зобов'язань перед підлеглими.

якостей керівника - байдужість, грубість, неготовність заохочувати добросовісне відношення

до роботи, формалізм в роботі з людьми, розбіжність між словом
і справою, погані організаторські здібності, нечесність.
6) Несприятливі умови праці - шкідливі або небезпечні умови праці, умови роботи, що створюють перешкоди для ефективної професійної праці, для нормального виконання роботи (простої, незабезпеченість сировиною, матеріалами, поганий стан устаткування і т.п.).

професійної самореалізації - обмеження, що заважають працівникам підвищувати свою

кваліфікацію і просуватися по службових сходах, незатребуваність професійних навиків і знань, якими володіють працівники, недостатньо простору для прояву відповідальності, творчості і ініціативи.
8) Недоліки в управлінні і в організації робіт - нечітке планування, неритмічна робота, невід лагоджена система контролю і оцінки робочих показників, практика управління, не орієнтована на пошук невикористаних резервів і збір пропозицій, здатних принести підприємству реальний прибуток, низький рівень організації виробництва.

- недостатньо кваліфікації, що не дає належним чином виконати

доручену роботу, або рівень кваліфікації, що істотно перевищує вимоги роботи; відсутність необхідних для роботи здібностей, особистих і ділових якостей.
10) Поганий моральний клімат в колективі - байдужість працівників до долі організації, конфлікти в колективі, недовіра до рішень керівництва, чутки, плітки, які змінюють достовірну інформацію.