- Главная
- Разное
- Бизнес и предпринимательство
- Образование
- Развлечения
- Государство
- Спорт
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Религиоведение
- Черчение
- Физкультура
- ИЗО
- Психология
- Социология
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Что такое findslide.org?
FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.
Обратная связь
Email: Нажмите что бы посмотреть
Презентация на тему Методология и методы проектного управления
Содержание
- 2. 1. Методология управления проектами предназначена для формализации и
- 3. ПРОЕКТ – УНИКАЛЬНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ, НЕ ПОДДАЮЩИЕСЯ СТАНДАРТИЗАЦИИ
- 4. МЕТОДОЛОГИЯ:Классическое проектное управление(Каскадный метод, англ. Waterflow model)применяется
- 5. AGILEScrum и вот это всё быстроеСмотреть видеоhttps://www.youtube.com/watch?time_continue=108&v=TPrj-AMJ4Ds
- 6. AGILEлюди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;работающий
- 7. ПРИНЦИПЫ AGILE, КОТОРЫЕ РАЗЪЯСНЯЕТ AGILE MANIFESTO:удовлетворение клиента;приветствие изменений
- 8. ОСНОВНЫЕ ИТЕРАЦИИ ПРИ AGILE РАЗРАБОТКЕ -
- 9. ОСНОВНЫЕ ИТЕРАЦИИПРИ AGILE РАЗРАБОТКЕ - 2Последовательное уточнение требований пользователя (прояснение)
- 10. WATERFALL VS AGILE
- 11. WATERFALL VS AGILE
- 12. http://training-course-material.com/index.php?title=Agile_Project_Management_with_SCRUM&action=slide РАЗНОВИДНОСТИ AGILE
- 13. Обучающий видеоролик - https://www.ssyoutube.com/watch?v=BHhr1aMgKPk https://www.scrum.org/
- 14. SCRUM
- 15. Когда использовать Agile?Когда потребности пользователей постоянно меняются
- 16. Когда использовать каскадную методологию? Только тогда, когда
- 17. ОСНОВНЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИДетальная технология
- 18. ВЫВОДЫ:Не существует универсальной «наилучшей» методологии управления проектом
- 19. 2. КРИТЕРИИ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА
- 20. СТОИМОСТЬ ЗАТРАТ НА ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
- 21. ПРИМЕР: ESB - ПРОВАЛ ИЛИ УСПЕХ
- 22. КРИТЕРИИ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТАВ установленные срокиВ рамках выделенного бюджетаПри удовлетворении заказчикаПроект успешен, если он завершен:
- 23. ОЖИДАНИЯ VS РЕАЛЬНОСТЬ
- 24. 47ТРИ РОЛЕВЫЕ ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТНОЙ РАБОТЕПредприниматель-Обеспечивает коммуникацию
- 25. ОГРАНИЧЕНИЯ ПРОЕКТАРиски
- 26. ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ПРОЕКТОВнесоответствующие ресурсынереальные контрольные срокислабые
- 27. 3. ИНСТРУМЕНТЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИНабор инструментов управления
- 28. ОСНОВНЫЕ ГРУППЫ ИНСТРУМЕНТОВ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИИнструменты планированияинструменты сбора
- 29. СОСТАВ РАБОТ ПО ЭТАПАМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
- 30. ИнициацияПланированиеРеализация ЗавершениеКонтрольИсполнениеПланирование ИнициированиеЗавершение процессыобласти деятельностистадии ЖЦУправление интеграциейУправление конфликтамиУправление рискамиУправление качествомУправление содержаниемУправление затратамиУправление срокамиУправление поставкамиУправление заинтересованными сторонами
- 31. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИИнициацияпринятие решения о начале выполнения
- 32. ИНСТРУМЕНТЫ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ
- 33. Что не устраивало?(какую потребность не закрывало)Надсистема(какбудет реагировать)Ктои
- 34. ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОЕКТА
- 35. ЦЕЛИ ПРОЕКТА И ИХ РАСКРЫТИЕ ЧЕРЕЗ ПЛАНИРУЕМЫЕ
- 36. СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (СРР, АНГЛ. WORK BREAKDOWN
- 37. ВАЖНОСТЬ КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕКУровни:Стратегический – авторитарные даты, установленные
- 38. ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИСетевые графикиДиаграмма предшествованияСтрелочная диаграммаМетод критического пути
- 39. ДИАГРАММА ПРЕДШЕСТВОВАНИЯНачало ОкончаниеРабота АРабота CРабота DРабота BРабота EРабота FКонтрольная точкаКонтрольная точка
- 40. СТРЕЛОЧНАЯ ДИАГРАММАНачало ОкончаниеA BCDEFСобытия
- 41. Тсрв= Топт+ 4*Тнв+ ТпессPERT (МЕТОД АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ПРОГРАММ) Топт ТпессТнв ТсрвОтносительная вероятностьПродолжительность6Длительность CPMДлительность PERT
- 42. ВИДЫ СВЯЗЕЙ РАБОТ В ПРОЕКТЕСвязь "Окончание-начало"это стандартная
- 43. ДИАГРАММА ГАНТТА
- 44. ОЦЕНКА СТОИМОСТИBCWS - базовая стоимость запланированных работ,
- 45. МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМАPV - Planned value -
- 46. МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМАCV= EV–AC (costvariance), отклонение по
- 47. КАРТА РИСКОВ ПРОЕКТА (распределение рисков по категориям значимости)
- 48. ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В СОДЕРЖАНИЕ РАБОТИзменения –
- 49. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИПоступает от проектной команды или
- 50. ОСНОВНАЯ ПАРАДИГМА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТАСМОТРИ ВПЕРЕД! УПРАВЛЯТЬ В
- 51. МОНИТОРИНГ ДЕЯТЕЛЬНОСТИИнспекцияПромежуточные обзоры развития проекта ТестированиеЭкспертиза Аудит
- 52. МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ ФАКТИЧЕСКОГО ВЫПОЛНЕНИЯМетод простого контроля
- 53. ВЕРИФИКАЦИЯ И ВАЛИДАЦИЯВерификацияпроверка продукта на соответствие
- 54. ТИПИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТАЧлены команды проявляют
- 55. . ДОКУМЕНТООБОРОТ И ОТЧЕТНОСТЬ В ПРОЕКТЕПри
- 56. УСТАВ ПРОЕКТА- это документ, содержащий информацию о
- 57. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПОСЛЕ ЗАКРЫТИЯ ПРОЕКТАРоль заказчика (или
- 58. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
- 59. Проверочное заданиеВ результате реализации проекта компания хочет
- 60. Скачать презентацию
- 61. Похожие презентации
1. Методология управления проектами предназначена для формализации и стандартизации подходов к управлению проектами, программами и портфелем проектов, необходима для обеспечения работоспособности и эффективности системы управления проектами.
Слайд 4
МЕТОДОЛОГИЯ:
Классическое проектное управление
(Каскадный метод, англ. Waterflow model)
применяется примерно
с 70-х годов ХХ века и в наст. время
распространён достаточно широко.Суть метода - проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.
Подходит для строительных и инженерных проектов, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта.
Гибкое управление проектами
(Agile - методы)
В феврале 2001 в штате Юта США был выпущен «Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения» (Agile Manifesto), включает 4 основные идеи и 12 принципов.
Суть Agile-методов - проект разбивается на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт.
Главной особенностью является то, что в начале выполнения проекта точно неизвестно, каким должен быть конечный продукт и каким будет жизненный цикл проекта.
Вместо этого, проектная деятельность разбивается на несколько итеративных фаз, называемых «спринтами», каждый из которых состоит из множества задач и имеет свой конечный продукт и результат.
Слайд 5
AGILE
Scrum и вот это всё быстрое
Смотреть видео
https://www.youtube.com/watch?time_continue=108&v=TPrj-AMJ4Ds
Слайд 6
AGILE
люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
работающий продукт
важнее исчерпывающей документации;
сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
готовность
к изменениям важнее следования первоначальному плану.То есть, не отрицая того, что справа,
мы всё-таки ценим то, что слева.
http://agilerussia.ru/ - Российское сообщество Agile
Слайд 7
ПРИНЦИПЫ AGILE, КОТОРЫЕ РАЗЪЯСНЯЕТ AGILE MANIFESTO:
удовлетворение клиента;
приветствие изменений требований
даже в конце разработки;
частая поставка работающего продукта;
тесное общение заказчика
с разработчиками;проектом занимаются мотивированные личности;
передача информации в личном разговоре;
работающий продукт как измеритель прогресса;
возможность поддерживать постоянный темп;
постоянное внимание к улучшению;
простота;
самоорганизованная команда;
постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
Слайд 8
ОСНОВНЫЕ ИТЕРАЦИИ
ПРИ AGILE РАЗРАБОТКЕ - 1
Три ключевых
отличия:
Фокус на ценности для клиента (пользователя)
Короткие временные интервалы между
выпусками версий продукта (итерационность)Быстрая обратная связь
Слайд 9
ОСНОВНЫЕ ИТЕРАЦИИ
ПРИ AGILE РАЗРАБОТКЕ - 2
Последовательное уточнение требований
пользователя (прояснение)
Слайд 12
http://training-course-material.com/index.php?title=Agile_Project_Management_with_SCRUM&action=slide
РАЗНОВИДНОСТИ AGILE
Слайд 13
Обучающий видеоролик - https://www.ssyoutube.com/watch?v=BHhr1aMgKPk
https://www.scrum.org/
Слайд 15
Когда использовать Agile?
Когда потребности пользователей постоянно меняются в
динамическом бизнесе.
Изменения на Agile реализуются за меньшую цену из-за
частых инкрементов.В отличие от модели водопада, в гибкой модели для старта проекта достаточно лишь небольшого планирования.
AGILE
Слайд 16
Когда использовать каскадную методологию?
Только тогда, когда требования известны,
понятны и зафиксированы. Противоречивых требований не имеется.
Нет проблем с
доступностью человеческих ресурсов нужной квалификации.В относительно небольших проектах.
«КЛАССИКА»
(КАСКАДНАЯ МЕТОДОЛОГИЯ)
Слайд 18
ВЫВОДЫ:
Не существует универсальной «наилучшей» методологии управления проектом –
выбор определяется типом проекта и спецификой окружающей среды.
Если вы
работаете над проектом с возможными небольшими изменениями содержания работ, например, в области строительства, выбирайте каскадную модель.Для разработки программного обеспечения, графического дизайна и других сервисно-ориентированных проектов выбирайте Agile методологию.
Если вам необходимо минимизировать риски и требуются структурированный подход в исполнении крупного или среднего масштаба проекта, выбирайте PRINCE 2.
Не бойтесь использовать другие, менее популярные подходы, если они в большей степени подходят к вашему проекту.
Слайд 22
КРИТЕРИИ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА
В установленные сроки
В рамках выделенного бюджета
При
удовлетворении заказчика
Проект успешен, если он завершен:
Слайд 24
47
ТРИ РОЛЕВЫЕ ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТНОЙ РАБОТЕ
Предприниматель
-Обеспечивает коммуникацию с
внешней средой, соблюдение встречных обязательств
-Понимает требования Заказчика и интерпретирует
их для организации (постановка задачи)-Управляет ожиданиями Заказчика
-Транслирует требования Заказчика внутрь системы и не пускает Заказчика в технологический контур (т.е. «давать советы по тому как делать»)
Технолог
- Определяет методологию (способ) выполнения работ
- Определяет функционал и дизайн продукта
Организатор
- Организует и администрирует выполнение работ
- Собирает процессы и процедуры, выставляет требования к участникам
- Управляет графиком и ресурсами
Слайд 26
ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ПРОЕКТОВ
несоответствующие ресурсы
нереальные контрольные сроки
слабые коммуникации
недостаток
внимания руководства
низкий моральный дух команды
недостаточная поддержка спонсора
слишком продолжительные временные
рамкинедостаток инструментов управления
недостаточная вовлеченность заказчика
Слайд 27
3. ИНСТРУМЕНТЫ
ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Набор инструментов управления проектами («инструментальный
ящик») представляет собой практическую реализацию теоретических положений дисциплины управления
проектами.«Инструментальный ящик» обеспечивает поддержку процесса стандартизированного управления проектами.
Слайд 28
ОСНОВНЫЕ ГРУППЫ ИНСТРУМЕНТОВ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Инструменты планирования
инструменты сбора требований
инструменты
планирования содержания
инструменты разработки расписания
инструменты планирования стоимости
инструменты планирования качества
инструменты планирования
рискаинструменты создания проектной команды
Инструменты выполнения проекта
инструменты управления содержанием проекта
инструменты управления расписанием
инструменты управления стоимостью
инструменты управления качеством
инструменты подготовки отчетности о ходе исполнения и закрытия проекта
Слайд 30
Инициация
Планирование
Реализация
Завершение
Контроль
Исполнение
Планирование
Инициирование
Завершение
процессы
области
деятельности
стадии ЖЦ
Управление интеграцией
Управление конфликтами
Управление
рисками
Управление качеством
Управление содержанием
Управление затратами
Управление сроками
Управление поставками
Управление
заинтересованными
сторонами
Слайд 31
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Инициация
принятие решения о начале выполнения проекта
Планирование
определение
целей и критериев успеха проекта и разработка схем их
достиженияИсполнение
координация ресурсов для выполнения плана
Мониторинг и контроль
определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях и их утверждения и применение
Завершение
формализация выполнения проекта и подведение его к завершению
Слайд 33
Что не устраивало?
(какую потребность не
закрывало)
Надсистема
(какбудет реагировать)
Ктои как
будет
пользоваться, получать
выгоду?
В чем выражался дефицит
(какого свойства
системы не хватало?)
Объект
(чтоизменяем?)
Какие будет новые
свойства?
Из чего это раньше
состояло?
Как выполнялась работа?
Элементы объекта
(как изменяем?) В чем выразится экономия?
Надсистема
Система
Подсистема
Вчера Сегодня Завтра
СУТЬ (SCOPE) ПРОЕКТА
Слайд 35
ЦЕЛИ ПРОЕКТА
И ИХ РАСКРЫТИЕ ЧЕРЕЗ ПЛАНИРУЕМЫЕ РАБОТЫ
Каждая
цель имеет свой код в иерархии дерева целей.
Каждая работа
имеет свой код в иерархии процесса.Лучше планировать цели так, чтобы подзадач было не более 7 (5+-2).
Каждая задача планируются в формате SMART.
Наиболее важные работы должны оканчиваться «Вехой»
82
Слайд 36
СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ
(СРР, АНГЛ. WORK BREAKDOWN STRUCTURE, WBS)
Проект
разбивается на фазы, стадии, управляемые элементы – пакеты работ
и работыИспользуется графический вид или перечень работ «с отступом»
Каждый элемент имеет уникальный кодификатор, связанный со счетом затрат
Отражаются все работы по управлению проектом и созданию продукта
Отражаются работы и контрольные точки
КРИТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ
влияющие на ход исполнения всего последующего процесса
КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ
наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию
Слайд 37
ВАЖНОСТЬ КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК
Уровни:
Стратегический – авторитарные даты, установленные заказчиком
или внешними заинтересованными лицами, внешняя «данность»
Операционный – даты устанавливаются
генподрядчиком, зависят от целей и задач Внутренний – даты устанавливаются подрядчиками и самими исполнителями
Важно:
Обеспечить резерв
Учесть внешние условия
Учесть задержки в поставке материалов
Согласовать даты с соответствующими исполнителями
Подготовить план чрезвычайных действий при невозможности соблюсти даты
Слайд 38
ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ
Сетевые графики
Диаграмма предшествования
Стрелочная диаграмма
Метод критического пути
Слайд 39
ДИАГРАММА ПРЕДШЕСТВОВАНИЯ
Начало Окончание
Работа А
Работа C
Работа D
Работа B
Работа E
Работа F
Контрольная
точка
Контрольная
точка
Слайд 41
Тсрв= Топт+ 4*Тнв+ Тпесс
PERT (МЕТОД АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ
ПРОГРАММ)
Топт Тпесс
Тнв Тсрв
Относительная вероятность
Продолжительность
6
Длительность CPM
Длительность PERT
Слайд 42
ВИДЫ СВЯЗЕЙ РАБОТ В ПРОЕКТЕ
Связь
"Окончание-начало"
это стандартная последовательность,
при которой предшествующая работа должна завершится до начала последующей
Связь
"Начало-начало"
это стандартная последовательность работ, при которой работы должны выполняться параллельно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей, для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась
Связь
"Окончание-окончание"
в этом случае окончание последующей работы -1 контролируется окончанием работы предшественницы -2. В данном случае работы 1 и 2 должны закончится одновременно
Связь
"Начало-окончание"
этот тип связи означает, что работа 1 должна закончится до начала работы 2. Данный тип связи используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы
Слайд 44
ОЦЕНКА СТОИМОСТИ
BCWS - базовая стоимость запланированных работ, которая
показывает, сколько средств по плану должно быть потрачено к
моменту проведения анализа.ACWP - фактическая стоимость выполненных работ, которая показывает, сколько фактически потрачено к моменту анализа.
BCWP - базовая стоимость выполненных работ (освоенный объем), которая показывает, сколько по плану должен был стоить тот объем работ, который фактически был выполнен.
Слайд 45
МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА
PV - Planned value - плановый
объем (ПО)
EV - Earned value - освоенный объем (ОО)
AC
- Actualcost - фактические затраты (ФC)BAC - Budgetedcostat competion–плановая стоимость всего объема работы по проекту
EAC - Estimate at completion –прогнозная оценка затрат на весь объем работы по проекту
Слайд 46
МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА
CV= EV–AC (costvariance), отклонение по затратам.
Отклонения по затратам в % -CV/ EV(%)
CV> 0, затраты
меньше запланированных, CV< 0, затраты больше запланированныхCPI= EV/ AC, индекс освоения затрат
SV= EV–PV (schedulevariance), отставание от графика, отклонения по расписанию в % -SV/ PV(%)
SV> 0, проект опережает планируемый прогресс, SV< 0, проект медленнее
SPI= EV/ PV, индекс выполнения расписания планируемого прогресса
EAC= BAC / CPI = BAC * AC/EV, оценка по выполнении, основанная на текущей продуктивности
ETC = EAC –AC, оценка оставшейся стоимости проекта
Степень выполнения работы, % = EV/ BAC,
Степень выполнения бюджета, % = AC / BAC
Слайд 48
ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ
В СОДЕРЖАНИЕ РАБОТ
Изменения – неотъемлемая часть
управления проектом.
Изменения должны вноситься в расписание оперативно, с
тем, чтобы руководитель проекта мог продолжать управлять выполнением работ. Эти изменения должны автоматически передаваться из системы управления расписанием в систему управления затратами.Для внесения любых изменений в исходный план необходимо получить утверждение клиента. Важно, чтобы менеджер проекта имел возможность вносить изменения в систему и подготавливать отчеты для внутреннего использования.
Процесс внесения изменений может занять больше одного отчетного периода: требуется собрать все необходимые данные, провести анализ “что, если … ”. Только в случае утверждения изменений исходного плана, модифицированные данные будут добавлены в отчеты для клиента.
Контроль изменений - это процесс, который необходимо планировать до начала реализации проекта.
Для того, чтобы в будущем иметь возможность проследить ход изменений исходного плана, необходимо протоколировать все имеющие место модификации.
В случае утверждения изменений они вносятся в исходный план. Сохранение нескольких исходных планов позволяет произвести глубокий анализ завершенного проекта и извлечь из него полезные уроки для будущих контрактов.
Слайд 49
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Поступает от проектной команды или заказчика
Оценка
ресурсоемкости работ необходимых для реализации изменений
Оценка возможных изменений решения,
плана, бюджета проектаПринять, отклонить или отложить реализацию изменения
Корректировка плана и/или бюджета проекта
Слайд 50
ОСНОВНАЯ ПАРАДИГМА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
СМОТРИ ВПЕРЕД!
УПРАВЛЯТЬ В ПРОЕКТЕ
МОЖНО ТОЛЬКО ЕГО ОСТАВШЕЙСЯ ЧАСТЬЮ
Следствие 1: Основные трудозатраты руководителя
проекта по управлению должны быть сосредоточены в самом начале проектаСледствие 2: Чем меньше времени осталось до окончания проекта, тем меньше возможностей у менеджера изменить что -либо
Слайд 51
МОНИТОРИНГ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Инспекция
Промежуточные обзоры развития проекта
Тестирование
Экспертиза
Аудит
Слайд 52
МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ
ФАКТИЧЕСКОГО ВЫПОЛНЕНИЯ
Метод простого контроля или 0/100
незавершенная работа имеет 0% выполнения, завершенная – 100% оплата
исполнителю идет за завершенные работыМетод 50/50
50% объема выплачивается в начале работ, остальные 50% по завершении
Контроль по вехам, контрольным точкам
каждой вехе приписывается определенная величина освоенного объема (оплачиваемых средств), начисляется, когда событие произойдет
Детальный контроль
оценка промежуточных состояний, (при оплате рекомендуется вводить коэффициент 0,8. с выплатой остатка по полном завершении)
Слайд 53
ВЕРИФИКАЦИЯ И ВАЛИДАЦИЯ
Верификация
проверка продукта на соответствие входным
данным (проектным требованиям, спецификациям)
Валидация
проверка продукта на соответствие потребностям пользователя
Слайд 54
ТИПИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА
Члены команды проявляют озабоченность
своей будущей работой
Остаются неустраненные недостатки
Ресурсы подходят к концу
Обещанные сроки
завершения работ могут не выполнятьсяПриобретает важное значение учет требований различных документов
Слайд 55
.
ДОКУМЕНТООБОРОТ
И ОТЧЕТНОСТЬ В ПРОЕКТЕ
При построении матрицы
отчетности необходимо соблюдать основное правило – по каждому отчету
должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию
Слайд 56
УСТАВ ПРОЕКТА
- это документ, содержащий информацию о вводных
данных проекта.
Зачем нужен устав проекта
Определить основные требования к результату
проекта и характеристики самого проектаФормально запустить проект, т. к. только после подписания проект считается действительно существующим в Компании
Наделить руководителя проекта определенным уровнем полномочий
Слайд 57
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПОСЛЕ ЗАКРЫТИЯ ПРОЕКТА
Роль заказчика (или пользователя
результата) в организации работы
Определение, когда заканчивается работа над результатом
Определение,
кому передается результатОпределение процедуры передачи результата вместе с передачей ответственности за его будущую эксплуатацию
Авторский надзор –это работа в проекте или отдельная функция
Слайд 59
Проверочное задание
В результате реализации проекта компания хочет занять
лидирующие позиции на рынке. Сформулируйте цель проекта с учетом
метода SMART.Цель проекта: проектирование, производство компонентов для монтажа, сборка прототипов установок, разработка устойчивого алгоритма/методик роста кристаллов для достижения высокого качества (бездефектного) при внедрении в промышленную серию. Внесите изменение в цель проекта, чтобы ее звучание соответствовало методы SMART.
Выберете любую проблему. Придумайте идею, которая могла бы ее разрешить. Сформулируйте цель проекта, направленного на решение данной проблемы. Запишите решаемую проблему, идею решения и цель проекта.
Напишите основные компетенции руководителя проекта.
5. Согласно данной схеме, на каких стейкхолдеров надо обратить внимание в первую очередь и почему?
Укажите свои ФИ и номер группы!
